vuca时代的新晋管理者（深度好文VUCA时代）

战略重要吗？VUCA时代，还需要战略吗？

是不是有点像辩论赛题目？一提到“战略”，自然就会分野成正反两方，先听听他们在说什么：

在这场辩论赛中，您持怎样的观点？赞同哪一方呢？您可能也着急听我的观点，结论放最后再说。我们先一起对这道题，进行逻辑拆解：

1.什么是VUCA？它的影响程度、影响范围有多大？

2.什么是战略？在经营中扮演怎样的作用？

3.VUCA时代，应该如何更好的制定战略？

以上三个问题，学术界均已有大量的研究，本文“述而不作”，综述一下相关大咖教授们的观点。

什么是VUCA？它的影响程度、影响范围有多大？

VUCA的溯源与正解

相信很多读这篇文章的同学对VUCA并不陌生，对溯源与正解，我引用MBA智库百科中的文字，不做过多赘述，同学可以阅读如下：

VUCA是四个单词的缩写，代表了四种状态，它们分别是：Volatile 不稳定、Uncertain 不确定、Complex 复杂、和Ambiguous 模糊。

VUCA这一概念最早在1991年由美军提出，用以描述冷战结束后世界局势呈现的不稳定、不确定、复杂且形式模糊的状态。但直到2001年911事件后这一缩写才真正被确定，也是此时VUCA走进了公众视野。与此同时，VUCA也被一些商业领袖借鉴，用来指导集团的战略方向制定，以便集团能够跟上，且适应这个充满不确定性的复杂、模糊的未来商业环境。

三届Pulitzer Prizes 获奖者（现终身评委），前 the New York Times 专栏作家，哈佛大学客座教授 Tomas Loren Friedman 在The World is Flat一书中提到当今企业面临的挑战无法回避，甚至无法被预测。如若企业缺乏应对这些挑战的能力，则会被变化所超越，从而落入败局。

思想家、N.E.W.S. 创始人 Aviad Goz 也曾提出，VUCA时代的多变表现出具有跳跃性和震荡性的特点。诸如我们现今所见的信息爆炸，突发事件频发，资源紧缺等都反映了这些特点。作为组织领导者，需要让企业未雨绸缪，具备灵活调整方向的能力，以积极应对这个充满变化的世界。

——摘自MBA智库百科

也可以仔细辨析一下这个概念的内涵和外延：

重新定义VUCA

相比VUCA的原意和正解，我倒是更喜欢北京大学路江涌教授在《共演战略，2018》对VUCA的重新定义，他采用了战略分析常用的“2×2矩阵”并结合了东方哲思词汇，可谓中西合璧，深入浅出。他提出，VUCA并不仅仅是企业所面临的外部环境，也是企业不同生命周期的映射。这种动态视角下的分类方式，对我们思考企业战略制定，非常有帮助。

他将企业发展分为“不确定性”和“不连续性”两个维度，“2×2矩阵”用的非常精彩的四个词，很好理解，拍案叫绝。简单解释如下：

以上四种状态，如果再演化一层——技术、企业等，从动态发展的视角，都可以在矩阵找到相应的位置。例如：商业角度下，“比特币”属于那个象限？“大起大落” “生死未卜”——混沌；自动驾驶技术呢？目前已是“方向明朗”但“一波三折”——动荡；而电力、水利这样稳定成熟的产业，则是一种相对恒常的状态。因此可以推断，不同行业由于成熟度不同，VUCA的程度也是不同的。

因此，我们看企业，不同的行业、不同的企业、不同的生命周期，企业面临的不确定性和不连续性是不同的。创业型企业混沌未开，快速增长行业的发展型企业存在各种可能性和动荡，在成熟行业中龙头企业相对稳定。这样，同学们忽然发现，和1959年马森·海尔瑞（Mason·Haire，1959）企业生命周期理论，完美实现对接。

综上所述，在静态视角下，互联网时代，外部环境难以预测，市场竞争瞬息万变，用户要求越来越苛刻，这是外部环境VUCA下的最好诠释。但换成动态视角，每个行业、每个企业、企业发展阶段，面临的变化性和挑战性也是千壤之别。因此我们所听到战略无用了、快速试错论，多是发生在企业初创阶段（创业公司）、或是快速成长行业（互联网行业）。当这些行业近期稳定发展期、当这些企业长大了，又会站在不同的立场、发出不同的声音。

什么是战略？在经营中扮演怎样的作用？

什么是战略？迈克·波特在《哈佛商业评论》上发表的一系列最有影响力的文章中都讨论过这个问题。其中，以1996年11月发表的《什么是战略》影响力最大，这篇论文是迈克•波特在《竞争战略》《竞争优势》《国家竞争优势》三部曲后，对“战略”的总结性论述，也是一篇针对战略能力学派观点批驳的檄文，是《哈佛商业评论》中被引用次数最多的，最重要的文章，被学术界公评为“管理史上的经典之作”。

论文核心观点：运营效益和战略是企业取得卓越绩效的两大关键因素。人们未能分清两者的区别，真正战略应是创造竞争优势，并使竞争优势得以长久维系的普遍原则。应是以竞争定位为核心，对运营活动进行取舍，建立企业活动独特的配称（Fit）。

文中，他提出了优秀企业战略的5个条件：（1）具有独特的价值取向；（2）特定的价值链（3）有别于竞争对手的取舍抉择（4）价值链的协调性（5）时间上具有持续性。

文中波特也指出了一个卓越领导者的战略责任，引用原文如下：

制定或重组一个清晰的战略是一项挑战，它对由人构成的组织挑战很大，因此要仰赖组织的领导者。因为组织中有很多力量反对选择取舍，所以必须要有一个睿智的框架去指导战略。除此以外，愿意做出选择的强有力的领导者也是不可或缺的。

……最高管理层不仅仅是各个职能部门的总管家，其核心任务是战略：界定并传播企业的独特定位，做出取舍，在各项运营活动之间建立起配称。……改善运营效益是管理中必不可少的部分，但运营效益不等于战略。……运营效益涉及的是在任何不存在取舍的活动中的持续改进。

……如果企业所处的行业发生了很大的结构性变化，那么它就可能必须改变自己的战略。实际上，新的战略定位常常是因为行业的变化而出现的，而那些没有历史束缚的新进入者往往更容易占据新的战略定位。然而，企业选择新的定位后，就应该寻找新的取舍，建立一套新的互补性的活动系统，进而获得可持续优势。

跨出经济学领域，战略思想家也是类似的见解。引用一段美国战略思想家勒特韦克（Edward N. Luttwak）的观点：

……实际问题的解决者，而不是系统或者远见的思想家。(问题解决者) 是把复杂的现象加以简化，把个别问题孤立起来，然后再来寻求解决方法。

但战略所要求的方法恰好与此相反，战略要求把许多个别问题纳入一个系统之中，并拟定长期计划以解决整个问题。战略思维具有：综合性、整体性、全体性。

综上所诉，战略解决的是方向性和系统性问题，而非运营过程中的问题解决。企业高层管理者，需要洞察机遇、确定方向，大胆取舍，而后在前行中“摸着石头过河”探索和解决运营过程中的问题，再不断总结、反思，回顾和优化战略，建立一整套环环相扣、相得益彰的活动配称（Fit）,建立对模仿者的壁垒，从而建立长期竞争优势。

VUCA时代，如何更好的制定战略？

由上文我们可以得到两个结论：（1）不同生命周期行业、企业面临的VUCA程度是不同的；（2）越是行业经历巨变，企业经营者约需要进行方向性、系统性的思考。

VUCA时代，如何更有效的制定企业战略呢？是该想起楚再行动，还是应广泛探索、小心求证，先跑通一个MVP，再放大复制呢？对于以上问题，大咖们也给出了很好的答案。在此，给大家介绍波士顿咨询的“战略方程式”模型。这个模型又被称为“新BCG矩阵”。

对大名鼎鼎的“波士顿矩阵（BCG矩阵）”，大家应该不陌生，“明星/金牛/问题/瘦狗”你的业务在哪个象限？这个模型是波士顿咨询创始人布鲁斯·亨德森（Bruce Henderson，1915～1992）上世纪60年代伟大创造。

时隔半个多世纪，波士顿咨询又推出了新BCG矩阵，打破沉寂已久的战略理论界。2016年，BCG资深合伙人马丁·里维斯（Martin Reeves）等，出版了《战略的本质》一书（书名的翻译不够贴切，原书英文名更加体现其精髓——Your Strategy Needs A Strategy（直译为：你的战略需要战略）创造了一种建立在诸多战略理论之上的理论体系，背后应用层仍然是经典战略理论。

下图是60多年来，战略理论和流派的增长图，真可谓汗牛充栋，流派错综复杂。

《战略的本质》中提出的一种全新的分类方式，对2014年之前的战略理论，进行重新分类整理，归纳成5种模式：经典型战略、适应性战略、愿景型战略、塑造型战略、重塑型战略，然后用一个“2×2矩阵”作为场景框架，这个矩阵命名为“战略调色板”，可以说调和、融汇了战略理论60年来诸多学派的理论和战略设计方法，并整合在企业环境场景的框架下。

“战略调色板”提出企业进行战略规划，可以进行如下2个步骤：

STEP1: 环境感知

首先企业问自己两个问题：（1）纵轴：企业所在的行业商业环境的变化是否具备“可预测性”？（2）横轴：您的企业能否通过独立/合作重塑所在行业的商业环境？通过如上的两个问题，看看您归属在四象限哪个象限？

STEP2: 选择战略

根据您所在的位置，从如下四种战略中进行选择

1.经典型战略 ｜做大：按照经典的战略规划进行“分析—规划—执行”；

2.适应型战略｜求快：按照《精益创业》，快速试错，跑通MVP，然后推广放大；

3.愿景型战略｜抢先：“识别机会—建立愿景—草拟规划—推广愿景”；

4.塑造型战略｜跨越式和谐发展阶段

当然还有第五种处境，企业面对的环境非常严苛，内忧外患，这时选择第5种。

5.重塑型战略｜求存：“应对危机—收缩节约—变革增长”

书中对以上5种战略的“适用情境、行业特征、战略分析步骤、典型案例”都有非常深入的论述，在此，我不做一一的详细介绍。有感兴趣的同学推荐阅读原著。

下图：以“经典型战略”为例，书中的详细介绍总结

综上所述，在企业面对外部环境的严苛性不同，所在企业生命周期的发展阶段不同，应采取不同的战略规划方式。

★ 企业初创期，往往面对非常严苛的外部环境，生死未卜，这时经常会采用“适应型/愿景型”战略，即我们常说的快速试错、敏捷迭代，为实现梦想，死磕到底；

★ 快速发展期，可以采用“经典型/塑造型”战略，通过分析、规划、执行，或创建平台和生态迅速实现扩展和发展；

★ 衰退涅槃期，需采用“重塑型/愿景型”战略，通过节约紧缩，推动变革，推动企业的涅槃重生。

结论

VUCA时代，还需要战略吗？

经由上文的论述，我们可以得到如下的结论：

1.战略是企业的方向性选择，和建立系统性构建配称；

企业不能言必称战略，“营销战略/数字化战略/人才战略……”把这些经营中运营视角下的各种问题解决，大多都不是真正意义的战略。真正的企业战略，是企业方向性的选择，以及为建立企业竞争壁垒，所建立的企业价值链上的一系列连贯性活动的配称。

2.当行业发生结构性变化，企业需要对战略进行重新审视和思考；

越是外部环境变化，或是因颠覆性技术导致行业结构巨变，企业则越是需要重新审视和思考战略，在错综复杂的局面中，运用系统思考，找到致胜的策略方针，以及构建基于战略一套企业运作系统

3.不同行业、不同发展阶段的企业，受到外部环境的冲击也存在巨大的差异性。

诚然互联网技术，打破了传统时间与空间的链接方式，因此企业经营环节的复杂性、变化性陡然增加；但处于不同行业、不同发展阶段的企业，受到外部环境的冲击也存在巨大的差异性。因此我们不能以偏概全，笼统的说世界都VUCA了，需要保持动态的、相对的角度看待各个行业、各个企业的差异性。

4.企业进行战略规划时，需要基于“所处环境/情境，企业发展阶段”进行针对性选择

战略理论研究，也是成长的过程，在60年发展的长河中，逐渐涌现了各种理论。互联网创业企业所推崇的“快速试错、敏捷迭代”的方式，本身也是战略规划理论长河的一个分支——适应性战略。因此，企业进行战略规划时，需要基于“所处环境/情境，企业发展阶段”进行针对性模式选择。

参考文献：1.《战略的本质 : 复杂商业环境中的最优战略》[美] 马丁·里维斯[挪] 纳特·汉拿斯[印] 詹美贾亚·辛哈/ 中信出版社

2.《共演战略 : 重新定义企业生命周期》路江涌 / 机械工业出版社 / 2018-4-2

3.《战略研究入门》纽先钟/文汇出版社/2018-9

4.《竞争战略论》琼·玛格丽塔著 蒋宗强译/中信出版社2012.11

5.《什么是战略》迈克·波特/哈佛商业评论1996.11-12月号

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本文作者：王佐元老师

★竞越课程设计中心总经理

★资深学习设计、课程设计专家

★资深管理/领导力领域专家

★竞越自主版权课程设计者

★100 企业定制化课程/学习项目经验

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