下属很能干（下属再努力工作也相当于白做）

起先，我以为，所有的人，只要是工作过几年的，都具备对一件事负责到底、持续跟进的能力。

但是，经过对我身边周围人的观察，我发现，大多数的人都无法做到有效、及时的跟进，而具备这种能力的人就会渐渐成为一个组织的核心。

从另一个方面来看，如果你一直困惑为什么没有成为组织核心人员，没有升职加薪，那么，你就要反思一下，自己有没有在有意识的培养跟进的能力。

跟进就是要负责到底

执行，很强调一个人对一件事的跟进能力，换句话说：也就是负责到底的能力。只要这件事由你发起，甚至与你有关，你就要跟进，就要负责到底。

哪怕是你需要别人配合，也要跟进，比如你需要采购人员给采购某个物品，你不能想当然地认为别人会替你处理好，要是没有处理好就是他的问题。不对！你的问题就是缺乏跟进。

可以这样说，如果你有机会跟进一件事，那你的个人权利在功能机制上相当于负责人。这样的机会很难得。

心理学家认为，两天是一个人的情绪能够维持的最长时间。因此，对新业务的跟进动作应在两天内完成。

跟进的前提假设是什么？

是不信任！

没错，你没听错，我说的就是“不信任”。

我认为，跟进的基本逻辑：先小人后君子，大家都君子；先君子后小人，大家都小人。

从某个意义上说，授权的前提是监督，不可以监督的事，就不可以授权。我的用人原则是，用人要疑，疑人要用。为什么？因为人在没有制度约束和检查机制的情况容易犯错误。

哪怕是请朋友帮个忙，虽然你朋友也答应了，但如果你中途没有跟进，结果很可能是朋友忘记做了，或者朋友认为，这件事对你没那么重要。

IBM的前董事长郭士纳说，人们不做你希望的，只做你检查的。因为你不检查，他会以为你不重视；你不重视，他就不会很好的执行。

所以，千万别乐观地认为，对方答应的事情肯定会做到。如果你总是选择相信的话，结果往往会让你失望的。

所谓跟进，是针对“事”和“岗位”，一切都在阳光下。“不相信”不是对人本身，而是对事情本身。你越不相信，越去跟进，越能确保工作落实到位。所以，凡事有交待，必有跟进。不管你向谁交待的工作，都要有一个跟进的环节。即使我相信你，也要假定万一出现意外和变化，怎么办。

布置=完成了吗？

NO！别天真认为，这个事我已经明确布置了，他也承诺了，就万事大吉了。布置了工作不但要跟进，而且要持续跟进，要直至达成目标。切忌做传声筒。

经常听到有些人面对他人的跟进，就回答：我已经跟他说了。注意，人家要的不仅是有没有布置，而是具体进度。如果你自己不知道，就是工作的失职。

一个执行力强的人，常常自问：我是否及时跟进，将风险控制在萌芽之中？我是否布置了工作并及时检查执行的结果？我是否让对方及时反馈工作中的具体进展？

如果你是团队主管，每周要召开检查例会，要专门针对布置的工作进行跟进。

如果你是大项目的负责人，你要专门成立检查小组，设计检查表进行跟进，并对检查的结果进行公布和考核。

一般来说，一定要有一张项目的“全景图”，通常用甘特图来表示。如果是5-10个人的团队，那么excel表就足以支撑项目管理功能，有时行事历也能解决。

处罚能代替检查吗？

NO！别以为有了处罚机制，就没问题了。处罚不是目的，检查是让人不犯错，避免处罚。从某种意义上说，你越信任谁，越要检查谁——帮助他不犯错误。自己对自己检查，更是在帮助自己，不是吗？

跟进工作要“例行化”，要每日、每周、每月、每季、每年对目标进行评估与跟进。工作不是等别人来反馈，而是要主动到相关场所走动、观察、跟进。

在职场中，我个人建议，每天花30分钟跟进相关工作，包括下属、其它部门同事，甚至是上级需要为你提供的支持。

跟进就是提醒他吗？

跟进，不是简单粗暴地提醒，而是及时发现问题并解决问题，跟进是技术活。所以，要做好相关的细节工作。

1.关键点：要明确这件事所涉及的人，以及每个人所负责的关键内容。

2.结合点：要明确在哪个时间点完成哪些内容，安排好前后衔接，尽可能并行地开展工作。

3.障碍点：对关键障碍点要有清晰判断，在问题的发生之前，提前介入，及时排解。

4.薄弱点：各个部分完成后，要把整件事由头到尾梳理一次，对不合适的地方进行修正，特别是薄弱环节。

5.反馈点：解决的过程中，要不断把当前进度告知应该了解进度信息的人，这包括：事情相关者，你的上级等。

在跟进的过程中，经常遇到的问题：

对困难估计不足，内容未按计划的时间完成；

时间计划太紧凑，未留足够时间修正或者机动时间；

想当然地以为某人、某事没问题，没准备预案。

这方面要引起足够的重视。总之，要到我们最容易忽视的点、岗位、部门、工序、人员、时间上去发现问题或去防止问题的发生。

督导，不是秋后算账在督导的过程中，要让对方了解工作跟进的必要性，而且不是简单的监督，关键在于辅助。这就要及时发现存在的问题，及时进行调整，找到解决的方法和措施。

在追踪时，切忌以权威的形式或以命令的方式进行跟进。当遇到问题，应表示理解，努力帮助对方解决问题。对于较困难的与不可避免的问题要有弹性。

在跟进时，要对事不对人，评价标准的尽可能公平合理，不能与人算旧帐。发现问题及时提出来，千万不能等秋后算总账。

总而言之，不要与人说希望你怎么样了，而要说，我会检查哦，而且你真的会检查，不是说说而已。好的成果是检查出来的，检查是执行的重要环节，你的检查力直接影响你的执行力。

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