一个公司留不住员工是怎么回事（公司留不住人有哪些原因）

编者按：公司员工来了又走，你是否想过个中缘由？领导层如何做才能最大限度留住优秀员工？在人力资源领域有着多年经验的Carly Guthrie在这篇独家专访中与读者分享了公司留不住员工的主要原因——不尊重员工的私人时间，员工对公司未来失去信心等，以及她关于留住员工的这一问题的几点建议——构建目标导向性团队，建立有机的师徒帮扶制等等原文标题This is Why People Leave Your Company，发表在First Round Review上，下面我们就来聊聊关于一个公司留不住员工是怎么回事?接下来我们就一起去了解一下吧!

一个公司留不住员工是怎么回事

编者按：公司员工来了又走，你是否想过个中缘由？领导层如何做才能最大限度留住优秀员工？在人力资源领域有着多年经验的Carly Guthrie在这篇独家专访中与读者分享了公司留不住员工的主要原因——不尊重员工的私人时间，员工对公司未来失去信心等，以及她关于留住员工的这一问题的几点建议——构建目标导向性团队，建立有机的师徒帮扶制等等。原文标题This is Why People Leave Your Company，发表在First Round Review上。

当Carly Guthrie在纽约最火的餐馆Per Se担任HR时，总经理曾经给她这么一条建议：“你知道，Carly，”他说，“我们这种做领导层的，绩效考核应该就只有两栏：第一栏是你做的好的工作，第二栏是你做的不是那么好的工作。现在，我们主要关注如何把第二栏的内容转移到第一栏中。

当Guthrie离开餐厅界去领导科技公司的人员运营时，她也一直坚守着这种方法。令她震惊的是，这种开诚布公的对话几乎没再有过，最后，人们都走了。“目前在技术领域，大家都是雇佣军的思想——总想着去追求更热门，更快速，更炸裂的东西，”她说，“然而，关于如何留住人的内部讨论几乎没有。”

十五年来，Guthrie一直看着员工们入职离职，事实证明，各行各业的人们热爱工作和憎恶工作的原因大差不离。留住员工的第一步：了解为什么会失败以及如何失败的。在这次独家专访中，Guthrie分享了她了解到的，有关人们为何辞职的原因，以及员工入职第一天，创业公司可以做什么让员工能够心情愉悦，投入工作，并致力于为公司服务（以及删掉每一封别家公司发给他们的招聘邮件）。

留不住人才的原因

你不尊重他们的时间。

根据Guthrie的经验，哪怕员工稍微感到生气，无聊或者不满，他们都会继续跟别的招聘人员沟通，或者跟进别的工作机会。“工作通常会让员工精疲力尽，或者他们的另一半会跟他们絮叨，抱怨他们老是不在家，”她说，“真正优秀的CEO眼界会更宽，会意识到员工除了工作有自己的生活。这是阻止员工产生自己想要去别处工作这样的想法的最重要的一点。”

但在这点上，很容易欠考虑。举个例子来说，Guthrie发现无数的公司会把员工每周的开心时光随意安排在每周五下午4:30之后。结果便是：员工们觉得自己必须待到6:00才能称之为一个优秀员工，然后下班之后就会赶上高峰，到家比较晚，又很累，只想做一些做自己的事情。她说：“你就把这欢乐时光转移到星期四，便能体现出巨大的关怀，员工们对于公司和领导层一定好感大增。”

另一方面，有很多公司喜欢强调他们严格的工作时间，大周一的一大早就开晨会。Guthrie见过有的公司甚至早上七点半就开始了。“没有一个人想要大周一早上的七点半就开会。没有人。这只能让有孩子的员工为了准时着急忙慌把孩子送到学校。即使那些没有孩子的员工，他们也想要充分利用周末，不想大周日的早早爬上床睡觉。”虽然你没有明显表现出来，但是公司的这种做法，实际上传达出这样一个信息：你并有真的把员工当人来关怀。

周五下午五点一直到下周一早上九点应该是员工自己的时间，而不是公司的。

是否在周末上班应当是人们的选择。当你给员工可选择的自由时，再对他们说“接下来的时间，我可能得需要你给我干得很出色才行”这种话就会更合乎情理了。如果你觉得自己的创业公司需要加快步伐，可以考虑下面的这几句话：

1) 那些热爱工作和公司的员工无论怎样都会坚持工作的。如果你找到了合适的人才，你就会发现我说的没错。

2) 那些有自己生活的人工作起来会更好。“这个说法虽然不具有普适性，但是我确实一次次看到这个话的真理性。”Guthrie说道，“这并不是指那些有孩子或者配偶的人。每个人在办公室之外都有自己的圈子，但是没有几个管理者尊重这点——如果你能意识到这个问题，就会把与员工的关系拉得更亲近。”

一些公司开始将这些做法更往前推进了一步，规定在一两个星期的休假时间，且休假期间不准登录公司邮箱或者使用办公工具。没错，休假期间完全关掉电子邮件。

“这不带有惩罚性，是为优秀员工设定的。不要带着这些烦恼跟家人相处或者国外旅行。”但是要是出什么岔子怎么办？“我们都是成年人了，知道解决问题。”Guthrie说。尽管这个策略在公司运行初期不适合，但是如果你格局足够大，这么做显示出你对于员工时间的尊重，对于绝大多数员工来说，“时间比事情重要。”

员工们离职通常不是因为他们的老板。

人力资源领域一直有这样一个观点，员工离开主要的原因是由于他们跟经理合不来。尽管这个说法在公司文化中比较流行，但是“这种情况很少发生”，Guthrie说。通常情况下，几乎所有人在招聘过程中都会感到气场不合，如果员工离开仅仅是因为他们的老板，那就说明公司的招聘过程有瑕疵——员工在这个过程中没能与老板有足够的接触，或者从另一方面说，如果公司一直有下属离职的历史，首先就证明这个老板不会招人。

不过，员工离职确实有应当归咎于他们领导的原因——对于领导或者公司失去信心。“我们说对于创业公司的发展你已经有了许多的战略转向的想法，只不过你不再信任这个公司或者理念了，对于市场性或者领导力失去了信心。”Guthrie说。一个公司的领导层需要能意识到公司内部的潜在消极的情绪，然后迎难而上解决这些问题。不然的话，你公司的那些明星员工就会寻找机会，离开你这家公司。

如果你在跟员工还价，很可能就已经输了。

通常情况下，为了阻止人才流失，创业公司会跟那些提出自己想要离开的员工讨价还价。但是到了那个时候，对于员工来说，这回合的斗争基本也就结束了。“当你告诉老板你要走了，实际上你在说‘我在这儿不开心，你能再留我六个月，然后就结束了。’”

如果你开心，你是不会想着找其他工作的。

招聘者通常忘记了，找工作其实是个非常心累的过程，人们只有当自己真的不满意现状的时候，才会想着走这条路。“如果你工作很开心，是不会想着淌这趟浑水的。回家不好么？跟朋友约饭它不香么？何必非得安排好工作，挤出时间，去参加面试呢？人要是对现在的状况心满意足，谁会想去干这事儿？”

你要这么留住员工

意识到员工离职并防止这事只是难题之一。留住员工最好的做法不只是减少员工不满意度，你需要主动出击，营造幸福，缔结善意。下面，Guthrie就给出了创业公司可以采取的一些策略，除了简单粗暴给钱，营造公平的环境之外（当然这也是非常必要的），他们还能做什么。

建立一个目标导向型的团队。

首先，也是最重要的，你得建立一个大家愿意多花时间在一起的团队。“我见过那样的工作环境，人们对于产品和彼此都非常投入，真心觉得自己是伟大事业中的一部分。”

“你的目标应该是让人觉得，‘我们在一一起，因为是一个团队，才会有更大的机会。’”

作为大学生社交网络ReadyForce的人力资源和运营负责人，Guthrie曾经见过一支强有凝聚力的团队——成员彼此间的关系非常好，以至于有些人即使最后离开去到了新公司，他们仍然是很好的朋友。这种类型的团队会增强成员的才智，加强协作，想要离开也很难，所以ReadyForce是怎么做到的呢？

对于某个职位的所有申请者，自始至终都是由相同的三个人来面试，这样的话他们就能够作出对比。他们会集合在一起，对应试者进行评价。如果有不同意见，他们会探讨为什么会出现不同，然后心平气地发表自己对应聘者的看法，互相辩论。“这会迫使每个人都能形成自己的观点，充分考虑面试过的人，他们会帮助这个人么？为什么？与这些人共事是什么感受？”最终的结果就是，只有每个面试者都兴奋于这个应聘者的加入时，这个应聘者才会被选中。

该公司区别与其他公司的一个做法是，他们在招聘时，并不纯粹从技能的角度出发。“说句实话，我们非常看中‘招笑儿’这个品质，会招那些令人啧啧称赞的员工，我觉得部分原因是我们愿意与那些三观一致的人共事，尽管他们要学的东西还有很多。”

相反，这就意味着要过滤掉那些可能技能满点但是气场不合的面试人员。坦率地说，Guthrie建议大家忽略那些“有智商没情商的人”。公司的企业文化不是自上而下的法令建立的——它通常是加入到这公司的所有人的个性的反映。你雇佣的每个人都是很重要的。另外重点注意：这些人更难除掉，因为他们工作表现一直不错，很难有正当理由把他们开掉。但是这些人对于公司文化上产生有害影响会远超过他们在公司中存在的本身。

除了全面详尽的招聘入职流程之外，ReadyForce对于团队活动也有自己独特的看法。“在很多公司，你会看到不管员工想不想做，公司都会强行安排些‘有趣的’活动，我觉得我们公司许多活动之所以特别是因为它们是有机的——它们来自于每个人的兴趣。领导层会提供资源和场地，基于这些兴趣，开展更多有创意的活动。”

团队协作有其有其重要性，允许远程办公给予员工个人自由，这二者之间的关系，你需要权衡。

留住人才，保持员工幸福感，很多公司喜欢用的一个策略便是弹性工作时间，尤其是让员工——特别是工程师——能够远程办公。但是如何能够协调“远程办公”和培养团队文化、集体文化的需求之间的关系呢？

远程办公没有什么固定的规则，就看自己的公司文化。

尽管这个问题没有简单的答案，Guthrie还是为那些想要寻找正确基调的公司提出了两点建议：

1）确保经理信任他们的员工。‘我在办公室没有看到这个人，所以下意识地就会认为他们没有那么努力工作，’有这样的想法也是人的天性。经理需要与员工（以及他们自己）明确沟通，他们注重结果的，而员工也需要相信，当经理要求他们去办公室时，这个要求是很重要的，也是合理的。这个的重点是，双方都在互相尊重彼此的时间和能力——并且也许最重要的是，能将这种相互尊重沟通好。

2) 如果你为工程师提供了“在家远程办公”的选项，那么这个选项也应当向所有人提供。如果人们认为远程工作政策是不公平的，他们通常会非常愤慨。“销售人员不也可以在家打电话？不公平的待遇才是让员工觉得不妥的原因。” Guthrie说。最好的做法是能制定一项政策，既能在办公室不时培养下同事情谊，也能为所有员工提供机会，从偶尔的远程办公中充充电。

构建人们真正想要的师徒帮扶计划。

提供良好的导师，并使这种关系自然而轻松，对于使员工明晰并承担自己的角色来说大有裨益。它向员工表明，公司为他们的个人成长投入了资金，并且有人（除了经理之外）愿意帮他实现自我。但是这个不能强迫，就是强行娱乐一样，给员工随意搭配导师几乎不会起到作用。

“你绝对不希望随便向某人介绍你的新员工，然后说，‘这是你的小伙伴，’但这种情况一直都在发生。” Guthrie说，“你都不知道这句话是什么意思，或者你应当怎么做。事实上，你要去寻找新人技能点之外他们没有掌握并且想要去学习的技能，然后找到已经掌握该技能的人，匹配给新员工，并跟他们解释自己给他们建立这种关系的目的。

师徒制需要比我们以往强行安排的更有机。

“想想那些本来没有机会在一起共事或者相互交流的人。从学习的角度，让他们彼此认识，会让他们收益吗？试试将他们匹配到一起。问一问每一位新员工，‘你想在这项工作中取得什么成就？你还想学习或提高哪些其他技能？我们如何帮助你做到这点？’”

仅仅是问这个问题就可以让员工确信，加入你的公司是个正确的选择。关键是要坚持到底。如果市场营销人员说他们想学Ruby编程语言，或者工程师说他们想学习演示技能，不要不予考虑，把它记下来，然后尽力去做引荐，也不要就此打住。继续给出建议，看看他们如何协调来让学习成为可能。可以建议他们一个月固定见几次，持续一段时间。这样压力也不是很大，如果他们关系确实变亲近了，然后进展也都比较顺利，他们可以决定将这种关系持续下去。时刻与导师保持联系，跟进员工取得的进步，然后合适的时机给员工一个展示新技能的机会。

师徒制也可以有效缩短除了典型的经理-员工关系之外的反馈周期，这会有助于你及早发现潜在的员工留用的问题。在Mina和Thomas Keller餐厅集团工作期间，Guthrie表示，她越来越欣赏高级厨师和初级厨师之间流畅的即时反馈。 “在餐馆里，只有一个即时循环。你可以随时随地听到反馈。”

“好的导师对你能可以取得的成就能够有非常清晰的认识，并且会迫不及待给你反馈。”

创业公司可以以师徒制为契机来缩短反馈周期，从而获益，还不用让人们因自己的工作表现而紧张。尤其是公司创立之初，没有正式的工作报告结果流程时，员工在跟导师交流时会更坦诚，在找寻其他工作机会时也愿意跟导师分享。

公司早期有好的HR会大不相同。

“人们一提起HR，就觉得他们就是负责说一些规则的，这种想法真的很让人郁闷——HR有些声名狼藉了，”Guthrie说：“这就是为什么有一个让人信任的HR或者招聘专员尤为重要。来应聘的人应该有‘我可以问任何问题’的感觉，即使是那些非常傻的问题。作为创始人或者经理，你应该觉得自己可以信任他们，向他们吐露公司最深层最黑暗的秘密。

“打仗的时候你最想跟谁一起呆在掩体中，这个人就应该是你的HR人选。”

“出于这所有的原因，你需要选一个自己喜欢的人。人力资源与算法无关，它会涉及整个人性的范畴，这也是就是比较麻烦的地方。你需要团队中的同理心，需要有个人能说，‘我可能不能同意你的选择，但是，我会站在你的立场上去理解问题出在什么地方。’”

这些都是很好的素质，但是优秀的人力资源所能拥有的最重要的特征，就是有这种有效培训经理人处理类似问题的能力，Guthrie说。

“健康企业文化的标志是，人们可以自在地向领导者提出问题并提供反馈，反之亦然。” 她说，“有人开玩笑说，人力资源代表就像有偿杀手，因为如果你进门发现人力专员坐在那里，基本上没啥好事儿。如果你们公司也有这样的情绪，那就是管理层的错，他们沟通不畅。”

公司培训管理人员、提供意见参谋的需求，使得HR（或者其他履行该职责的人）在公司的加入宜早不宜晚。

“当你把公司看成自己的孩子，那就已经失去了远见。”

Guthrie说，事实上，这没什么问题。 “当一个人能够告诉你一些你不是很想听的、比较困难的事，当你能信任这个人，在你需要的时候，他能够就实际情况给出一些很真实的反馈，那么就招这样的人或者跟他签承包合同。”很多情况下，鉴于企业的保密性和总览图景，HR是实现该目的很不错的选择。

有时，尤其是当你公司发展处于早期阶段，资金有限，签订承包合同可能是最好的选择，因为该人存在于公司外部并且没有直接的利害关系。 “在这种情况下，这个人存在就是为了帮助你。然后，当你发展到40个人，就能琢磨出来你跟People Operations这种服务外包公司的关系应当如何了。作为创始人可能会非常孤独，我觉得这点很容易忘记，但是通过请入旁人，提供不同的视角，让你看到你看不到的东西，把你的人放在最重要的位置，能够减轻这种孤独感。”

总结：

留住优秀员工的方法很多，但没有万能良方，在考虑自己的“留人”策略时，记住如下几点：

• 员工在工作之外有自己的生活——务必尊重员工自己的时间。

• 当员工由于老板离开时，很少是因为个性不合，主要源于对于公司缺乏自信。

• 讨价还价只是（昂贵的）创可贴，这不会从根本上改变员工的不快乐。

• 建议一种真正意义上的团队意识对于留住员工来说至关重要。确保你的招聘流程融入并且充分考虑了文化契合度。

• 充分讨论并且制定出具体的“在家远程办公”政策可以提高员工的满意度以及留存率，但是这很大程度上取决于公司的需求，确保你在各方面都公平。

• 好的师徒制是有机存在的，应当以员工的兴趣和成长为指导。它还可以创造出机会，实现自然简洁的反馈循环，这种反馈循环你绝对可以用得到。

• 无论是流程还是人员，对优秀的人力资源进行投资永远不会为时过早。这绝对可以包括人力资源承包商。对于需要全面了解现实情况的创始人而言，来自于外部的观点是非常有价值的。

译者；冯七七

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