组织发展过程中面临各种选择（关于组织发展OD的30条观点）

1.管理的本质

德鲁克说：管理的本质是激发善意。这是对基于人性的组织管理最深刻的洞察。

何为善意？就是人性朝向阳光的一面。

激发善意，就是用温暖的阳光照耀生命，让生命焕发生机。这个理念把人视为组织细胞，细胞的活力决定了组织的成长、发展或者衰老和死亡。

与此相对，控制论在工业时代盛行。这个理念把人视为功能部件，以指令控制的方式驱动部件运行让组织得以运转。

哪种理念更适合自己的组织？这并不需要高超的智慧和敏锐的判断，需要的只是创立者对自己在组织成长过程中的角色选择，一念之差带来的是截然不同的组织形态与管理文化。

2.OD热缘于何处

技术的进步和管理的迭代，是组织发展的两大推力。尤其是世界步入工业时代之后，这两条腿互促互进，由慢而快地推动着各类各级组织的发展进程。

近百年来，人类最大的技术进步是信息技术。信息时代与以前各个时代最大的不同，是人力资本的崛起。

近十年来，以ABC主流科技引领的商业变革令世人瞩目，快速演进的竞争格局和不确定性的商业环境，驱动和催化着管理迭代与组织变革。

在以上大时代背景下，以人为中心的管理必将迎来一次突破性创新，OD（Organization Development，组织发展）应运而生。

3.什么是OD？

OD就是以提高组织效率为目标的，一系列组织学习与组织变革活动的总称。

太阳底下无新鲜事。从目前被冠以“最佳实践”的标杆行动看，OD的核心使命是，创建强大的组织场域，不遗余力地激发人才潜力，提高组织效率，促进组织持续健康发展。事实上，这一使命从孕育和创立组织之时就存在于创始人心中，因过于重要，且与业务的一体两面特性，创始人不得不亲自操刀。

随着团队规模的扩大，管理向复杂和专业的跃升演化，OD因其战略性、系统性和专业性逐渐浮出水面，继而成为独立的OD部门和团队。

4.OD与HRM的关系

HRM定位于业务支持者，OD定位于变革推动者。OD需要整合业务数据和人力资源信息，输出具有变革性的解决方案。

HRM关注流程和管理风险，OD关注效率和人才投资回报。OD通过组织诊断，发现业务增长瓶颈，设计有效行动计划，培养并发挥人才潜力，提升人才对组织的贡献度。

HRM侧重于资源管理，OD侧重于资源开发与利用。OD的绝大部分关键工作呈现项目性特点，即：整合HRM的管理资源运用于业务发展与变革项目中。

5.做OD切勿赶时髦

OD与生俱来就是一把手工程。一是它源于创始人对组织管理理念的选择；二是它与业务互为一体两面的关系。因此，在业务规模和专业OD人才不具备的情况下，最好的做法就是董事长或CEO兼任OD总监，而不是赶时髦设立OD部门。

业务规模包含了业务体量、业务结构和团队规模。只有业务规模达到某种层面，OD的专业化运作才有施展的舞台。

OD总监的胜任力除了专业能力和从业背景（要有咨询公司背景）以外，更重要的是担任变革推动角色的意愿和担当变革失败的勇气。这是目前国内OD人才稀缺的根本原因。

6.OD的工作视角

OD的核心使命是促进组织持续健康发展。OD的工作逻辑很简单：输入组织战略，理解发展诉求与环境变化；通过组织系统（流程、架构和职责）、组织文化（使命、愿景和价值观）、组织机制（决策、沟通和激励）和组织能力（人才、协作与创新），全力促进战略、文化、机制和人才的一致性，并依靠人才解决业务发展问题；输出组织效率，赢得竞争优势。

OD的工作视角是组织，包含流程、构架、人员三个基本元素，以及职责、权限和协同三个基本变量。OD的工作本质就是让各元素匹配于组织战略，调整各变量适应于业务发展。从这个角度看，OD就像调色板，融合科学和艺术创作一幅色彩丰富的组织蓝图。

7.OD三项常规性工作

①组织分类与定义。从战略价值链、组织层级和组织类别等维度，建立组织分类管理标准，有利于简化管理，提高效率，这对于多元化集团或连锁企业尤其重要。

②组织学习。学什么：A知识和技能；B组织价值观和职业态度。如何学：行动学习，即着眼企业真实场景，团队集体反思，并展开未来行动计划。

③人才管理。它以胜任力模型或任职资格标准为基础，通过定期（如年度）对员工进行绩效与潜力评估，形成公司人才地图，对位于不同区域的员工，制定有针对性地培养发展与激励计划。

8.OD三项项目性工作

④顶层架构解码。包括厘清组织愿景、使命和价值观；战略解码（组织中长期目标、关键成功因素CSF、战略路径等）；目标分解与组织绩效管理。

⑤组织分析与诊断。主要维度包括流程（节点、效率）、架构（层级、职能和权限）、人员（结构、能力）、效能（组织绩效、个人绩效、人均效率）等。

⑥组织变革项目。根据组织分析与诊断发现，以满足达成组织战略和提高竞争优势为目标，设计并推动变革项目。典型的变革项目：文化升级、组织系统变革、机制优化、组织学习、绩效变革、胜任力模型、高潜计划/IDP、继任计划、中长期激励等。

9.组织的引擎

组织的引擎是什么？对此问题的回答决定了组织生命活力。是战略？是价值观？是执行力？是人才？

如果把一个组织视为一辆汽车，引擎就是由组织系统（流程、架构和职责）、组织文化（行为DNA）、组织机制（决策、沟通和激励）组合构成的复杂总成。

组织引擎的设计是组织创立者的主要任务，组织引擎的优化改造则可以由OD专业人士完成。

10.组织的燃料

组织的燃料是什么？对此问题的回答决定了组织寿命。是资源？是供应链？是执行力？是人才？

如果把一个组织视为一辆汽车，燃料就是组织能力（人才、协作与创新）。乘用车、货车、装载车因用途不同需要配置不同的功能部件，组织也因其战略不同需要配置不同的组织能力。

组织本身无法拥有能力，组织能力承载于组织中具有职务或角色的人。人是组织要素中最大的变量，所以组织能力的配置是一项整合科学、技术与艺术的跨界“手艺”——不同的手感会创造出完全不同的组织“作品”。

11.引擎与燃料的适配

引擎与燃料的适配，是汽车保持高性能的基本条件。组织要保持高效率，同样需要组织引擎与组织燃料的适配。

一般情况下，一个组织创立1-2年，组织引擎（1.0版本）基本定型，决定组织发展的关键因素就在于适配的组织燃料（即：组织能力）。这是一项长期的、不断迭代的工作。

纵观优秀企业的众多实践与经验总结，配置组织能力有很多方法，诸如招聘人才、引智、内部培养、外包或购买服务，但持续有效的方法是组织学习。

12.从培训到学习

培训常常被老板和员工视为“鸡肋”，原因是培训的出发点是企业，多为知识灌输，员工被动接受，效率低，效果差。而学习的出发点是员工，则讲究场景化，员工主动驾驭知识。

职场人的成长经历已证明，员工的能力提升遵循721法则，即：70%来自“工作中学习”，20%来自“向他人学习”，10%来自“培训”。

培训管理者应当把自己改变为学习管理者，向员工提供众多、友善的学习资源和学习机会，在组织中创建鼓励的学习氛围和便捷的学习场景。

13.个人学习

学习即学到知识、习得技能。学习的本质是改变旧习惯，任何不产生改变的学习都不能称为学习。

学习路径可分为个人学习和团队学习。个人学习由员工自主，对条件的要求不高，不易受其他人的干扰。

个人学习需要跨越4个阶段：发现（新知识或不足）→反省（检视旧习惯或成因）→调整（确定新目标或新方法）→改变（以新行动培养新习惯）。

14.组织学习

组织学习是基于个人学习的团队学习，也称为互动学习，有思想的碰撞，对大脑有更强的刺激，更易产生改变。

组织学习的第一个层次——以个人为主导的团队学习，需要跨越4个阶段：萌发（新想法或新假设）→检视（了解他人做过或改变过的历史）→验证（尝试新想法或新假设）→总结（产生新经验，获得新能力）。

组织学习的第二个层次——跨越个人的团队学习，需要完成3个跨越：跨越个人、跨越部门、跨越层级。这些跨越主要通过组织内部的分享和传播来完成的，此间组织文化和领导者将生产至关重要的影响。

15.内部学习社区

利用移动社交工具创建内部学习社区，可以搭建与业务直接联系的众多学习场景。

• 销售团队能通过不断试错及来自员工的（社交意义上的）经验而学习；
• 零售人员不仅可以利用移动APP来推动产品更新，还可以帮助自己掌握销售技巧；
• 员工在实现销售订单后立刻通过APP获得客户反馈，并长期跟踪进度；
• 交易数据和员工社区相连，其他员工（销售、技术、生产等多部门人员）不仅能从这次销售交易中获得知识分享，还能就此提供建议、指导或培训……

16.个人领导力

领导力就是担任领导的能力吗？对，但不完全，员工不买账的领导比比皆是，团队中常有不是领导的意见领袖。

领导力的本质是影响力，即：让他人信服并执行你意见的能力。这里的对象是“他人”而不一定只是下属，所以领导力并不总是上下级之间的关系；领导力源自意见发出者，但决定权在接收者。

真正的领导力不只取自职位的权力，更强大的能量源自个人的表率（德）和专业（才）。获得领导职位到获得领导力还有“从霓虹灯到月亮的距离”。修炼个人领导力对众多管理者来说，都是一个长期而艰巨的任务。

优秀的领导力是，你不在那个职位后，依然对团队拥有影响力。

17.组织领导力

OD有一个艰巨的任务，就是塑造组织领导力。组织领导力依托但不止于个人领导力。

组织领导力包括但不限于：团队共同认可的价值观、目标、行动准则和协作机制。它萌生于组织创始人，成长于组织环境和发展历程。

组织领导力≠组织文化。前者重点体现在决策力和资源调配力，后者更多强调团队执行力（员工行动一致性）。

与个人领导力最大的不同，组织领导力可以代替某个领导者而产生影响力，即便这个领导人不在其位。华为就是一个典型的组织领导力超强的组织，从EMT到轮值CEO、轮值董事长。

不依赖个人领导力，凭借组织领导力才能让组织基业长青。

18.权责体系

权责体系决定组织效率，也是管理风险源。对效率和风险的管理序位选择，形成了一个组织权责体系的基调。

集权选择风险第一，典型的组织形态是直线职能式；

分权选择效率第一，典型的组织形态是事业部或母子公司形式；

集分权混合则兼顾效率与风险，典型的组织形态是矩阵式。

权责体系设计没有正误之分，但需要匹配组织管控的阶段性目标、业务成熟度和团队成熟度。

19.职权定位

职权即组织赋予职位的权力。在职权运行中常见两个问题：越俎代庖、有职无权。除了上级固有的管理风格因素外，最大的原因是任职者的选拔错误。因此，职权的赋予对象是职位，而不是任职者。职位代表责任，赋予与责任对等的权力，这就是责权对等原则。

职权分为直线职权和参谋职权。直线职权即指挥权，代表决策和资源分配，在组织构架中处于垂直位置；参谋职权即出谋划策权，代表建议、审核和任务落实，在组织构架中处于支线位置。

需要识别的是，在部分直线职能式组织中，总部职能部门负责人的职权定位于参谋职权，而非直线职权，这对制定其激励政策产生重要影响。

20.授权

受限于个人的时间和精力，适度授权可以把领导者从日常事务中解脱出来，思考处理大事要事，同时释放各级职位的潜能，让组织能量最大化。

授权要做好两件事：

① 适度。只授予下属完成任务所必需要的权力，不能当“甩手掌柜”，尤其是涉及全局和重大事项，不可轻易授权。

② 督导。授权≠授责，权力可以下移，但责任不能；督导≠干预，但须建立定期反馈和引导机制。需要警惕的是，当出现授权失控，应及时采取对授权的应急回收行动，避免造成更大损失。

21.组织激励

激励是组织发展中不可或缺的因素，尤其是以新生代为主体的组织中。

符合时代更迭规律的组织激励，是通过众多柔性管理策略实现的。柔性管理，就是在员工心目中形成潜在的信服力，把组织意志变为他们的自觉行动。

与刚性管理相比，柔性管理的侧重点表现在以下八方面：内在重于外在、直接重于间接、心理重于物理、个体重于群体、肯定重于否定、身教重于言教、务实重于务虚和执教重于执纪。

22.情感与尊重

情感与尊重在组织激励中发挥越来越重要的影响。

它是对员工内心世界的真正关注，目的是激发员工的正向情感，消除负面情绪，通过共情和沟通实现向员工赋能。

常见的做法包括：

① 发挥领导者的人格魅力；

② 在日常交往中做到坦诚和平等；

③ 布置工作时做到清晰、自信和感受互通；

④ 基于对员工个体的信任与差异化授权。

情感与尊重在组织激励中更加关注对各级管理者的领导力培养与行为示范，形成“文化”效应。

23.组织胆固醇

任何一个组织中，有4个元素不可或缺：层级、流程、权限和制度。它们能够把零散的个人有机组合起来，形成一个可以创造无限价值的组织。但是，如果没有适度的节制，它们将会变成组织的“致癌物”，这与人体胆固醇极其类似。

对照以下现象，基本可以断定你的组织存在高胆固醇风险：

① 层级过多：官僚主义，事不关己，决策失聪；

② 流程过长：层层审批，层层失责，慢如蜗牛；

③ 高度集权：选人一句话，开销一支笔，决策一张纸；

④ 制度高阁，制度成山，老板成为制度破坏第一人。

24.德鲁克定律

推动组织取得最佳成效的众多管理实践行动中，有一个可遵循的普遍性规律，就是鼓励和评价员工的行为，不要只看成绩，而更要看贡献。

成绩：即结果，或者是结果导向的KPI；

贡献：就是在客户、同事和股东三个维度所创造的价值，即：给客户带来价值，给员工提供机会，给股东带来回报。

成绩面向自己，贡献面向他人；成绩关注个人结果，贡献关注团队合作；成绩看过去的存量，贡献看未来的增量。

这就是德鲁克定律。将它应用在个人职业生涯中同样有效。

25.OD工具：组织健康指数（OHI）

“没时间锻炼，有时间生病。”这是众多真实人生写照。

与人生类似，组织管理如出一辙。众多公司只盯着盈亏，却不愿意花费时间在组织健康管理上。对员工的绩效管理，只盯着结果指标，却不鼓励员工做出有益于组织健康的行为和贡献。

麦肯锡10余年来对1500多家企业持续调研后发现，绩效与组织健康密切相关，健康的企业与不健康企业所关注的管理实践存在较大差异。由此，麦肯锡开发出用于指导企业改善组织健康的行动工具：组织健康指数（OHI）。

OHI着眼于37种管理实践，归类于九大健康要素，对企业改善健康指数提供了完整的思维模型和行动指南。更重要的是，OHI还将九大健康要素整合为一致性、执行力和革新力三维评估指标，对组织健康诊断和建立解决方案提供了清晰的思路。

26.OD工具：组织能力的14项评价要素

如果战略是选择做正确的事，则组织能力就是正确做事的团队效能。

组织管理三要素：定战略、搭班子、带队伍。后两者均属于组织能力建设。

从众多优秀企业的管理实践中，我们发现，每一个组织的战略对其组织能力的要求都存在一些共同的倾向，因为组织能力在执行战略和创造价值过程中遵循着一些固有行为模式。

戴维·尤里奇(DaveUlrich)教授认为，传统的竞争要素（如产品、技术、分销等）早晚都能被复制，唯一难以复制的竞争武器就是组织能力。评价组织能力包括14个要素，分别是：人才、速度、共同的思维模式、问责制、协同、学习、领导力、客户连接、创新、战略一致性、精简、社会责任、风险、效率。

27.OD工具：组织能力建设的杨三角模型

中欧国际工商学院人力资源管理教席教授杨国安认为：企业持续成功 = 战略×组织能力，组织能力就是“建立能够快速应对外在环境变化的团队战斗力”。

打造组织能力需要三根支柱：员工能力（会不会）、员工思维模式（愿不愿意）和员工治理方式（允不允许），三支柱构成了杨三角框架。

① 打造员工能力：胜任力模型、人才盘点、人才选用育留；

② 塑造员工思维：确定理想员工思维模式、厘清企业使命愿景价值观、审视现有员工思维模式、推动员工思维变革计划；

③ 改进员工治理方式：流程再造、组织重组、打造学习型组织。

28.组织发展的趋势

组织是一个生命体，在时间维度上它总会走向衰老和死亡。与任何一种具有智慧的生命体一样，当活到一定阶段时，就会思考如何突破时间的障碍，让自己重新焕发生机。此时才会发现，过往的种种生存方式似乎都已经失效，尤其是互联网时代的当下。

所幸的是，互联网关闭了传统组织的生存之门，也打开另一扇通向新天地之窗。但这种方法需要有“涅槃”的勇气与决心，这就是平台化。

将组织从传统金字塔结构改造为平台结构，需要用三件武器去重构组织，每一件都是一场颠覆式革命。

① 资源接口化：通过盘整建立资源成本和效率优势；通过数字化打通资源沟通瓶颈；通过模块化赋能供应链与需求交付。

② 激励市场化：职能并联，让关键部门直面终端市场而不是面向内部客户；用户付薪，让员工听市场的而不是听领导的；动态优化，市场认可就存活，不认可则被替代。

③ 治理平权化：下放三权（决策权、用人权和分配权），平等、尊重和成就他人，放弃野心的企业家，将收获一群充满野心的创客，这就是互联网时代下的商业民主。

29.生态型组织

传统的金字塔组织界面清晰，通过内部和外部的交换获得发展能量；平台型组织界面模糊，通过供需的高效撮合抓住长尾需求激活组织获得发展能量；生态型组织没有界面，通过将自身置入复杂环境，与不同物种共同进化，从上帝视角影响和改造环境。

从平台到生态，是维度的跃升，视角完全不同。能量转换者、分解者和收割者都是生态链上芸芸众生者之一，你需要做的就是在维持生态平衡的前提下选择让谁进化为超级物种。

不是上帝胜似上帝的生态型组织，或许是迄今为止组织的最高形态了。

30.一切都可能是错的

#组织发展-30 一切都可能是错的

组织的成长与发展是许多耦合因素的综合结果。在悲观语境中，就是时势和运气造就了不凡的组织。尽管我们可以发现众多优秀组织的发展，遵循着商业模式与组织模式共生与匹配的规律，就像硬币的两面，从不同的角度诠释着组织运行的规律。

但是，客观世界从来都不曾定义“模式”，所有的“模式”都是组织拥有诠释人性的产物。人性就在那里，亘古不变，观察者和诠释者不同，以及他们的胸怀、格局和高度不同，就有了“模式”的差异。因此，我们所听到的、看到的和所定义的，都可能是错的。

或许，忘却“模式”就是最好的模式，这就是组织管理最令人迷恋之所在，它让人在不断探索中创造出别样的历程，这才是世界回馈我们最宝贵的财富。

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