管理学原理历年真题试卷（管理学原理题库）

《管理学原理》题库（4套版），下面我们就来聊聊关于管理学原理历年真题试卷?接下来我们就一起去了解一下吧!

管理学原理历年真题试卷

《管理学原理》题库（4套版）

一、客观题（单选题）

1、“管理活动的构成要素是计划、组织、指挥、协调和控制”，提出这个观点的代表人物是（A）

A、法约尔 B、西蒙 C、孔茨 D、罗宾斯

2、管理的归宿是（D）

A、行使管理职能

B、参与社会实践

C、合理配置资源

D、实现组织目标

3、根据马克思主义关于管理问题的基本观点，管理的二重性是（B）

A、科学性与艺术性

B、自然属性和社会属性

C、科学性与技术性

D、技术性和艺术性

4、在管理的实践中，强调管理的创造性和权宜应变，这是指管理的（C）

A、科学性 B、技术性 C、艺术性 D、现实性

5、在一个组织中，为实现组织目标而行使管理职能的人是（C）

A、领导者 B、组织者 C、管理者 D、决策者

6、按环境的复杂程度和变化程度来划分，大学组织属于（B）

A、简单稳定环境

B、复杂稳定环境

C、简单动态环境

D、复杂动态环境

7、在下列要素中，属于一般环境因素的是（A）

A、技术因素 B、竞争者 C、顾客 D、资源供应者

8、在下列要素中，属于具体环境因素的是（C）

A、经济因素 B、社会因素 C、顾客 D、技术因素

9、组织内部环境的构成要素是（B）

A、物质环境和政治环境

B、物质环境和文化环境

C、物质环境和经济环境

D、物质环境和技术环境

10、组织文化的核心要素是（A）

A、组织价值观

B、组织宗旨

C、组织精神

D、组织形象

11、某企业明确纪律的要求是令行禁止，服从命令。它表明该企业文化具有（C）

A、凝聚功能

B、导向功能

C、约束功能

D、激励功能

12、首钢集团提出了“科技首钢”、“绿色首钢”和“人文首钢”的口号，这指的是（C）

A、企业价值观

B、企业精神

C、企业形象

D、企业规范

13、管理学研究的主要是（D）

A、经济管理问题

B、企业管理问题

C、行政管理问题

D、一般管理问题

14、从管理的学科性质来看，管理学是一门应用学科，它具有很强的（B）

A、综合性 B、实践性 C、一般性 D、社会性

15、在管理思想史上，首先重视“资本所有者与企业管理分离”的时期是（C）

A、传统管理思想

B、科学管理思想阶段

C、行为科学思想阶段

D、现代管理思想阶段

16、科学管理的核心问题是（A）

A、解决分工与协作的问题

B、处理人际关系

C、作好经营计划

D、提高劳动生产率

17、法约尔认为企业经营活动的类型是（B）

A、技术活动和商业活动

B、财务活动与安全活动

C、会计活动和管理活动

D、A.B和C

18、法约尔提出计划、组织、指挥、协调与控制的五大职能，这是指（D）

A、技术活动 B、商业活动 C、管理活动 D、财会活动

19、韦伯在管理学上的主要贡献是提出了（D）

A、一般管理理论

B、科学管理理论

C、理想行政组织理论

D、人际关系理论

20、在韦伯看来，涉及到行政组织基础的权力是（C）

A、理性的、法定的权力

B、传统的权力

C、现代的权力

D、超凡的权力

21、梅奥根据霍桑实验的成果，认为企业存在着（C）

A、团队 B、群体 C、正式组织 D、非正式组织

22、第二次世界大战之后，提出“管理理论丛林”现象的管理学家是（A）

A、巴纳德 B、孔茨 C、卡斯特 D、德鲁克

23、西蒙“令人满意准则”的提出，是基于（D）观点

A、有限理性 B、绝对理性 C、有限感性 D、绝对感性

24、系统管理学派认为组织是一个（B）

A、开放系统 B、封闭系统 C、合作系统 D、独立系统

25、学习型组织理论的代表者是（B）

A、彼得·圣吉 B、迈克尔·哈默 C、德鲁克 D、戴明

26、五项修炼的核心与基石是（A）

A、系统思考 B、自我超越 C、团队学习 D、改善心智模式 E、建立共同愿景

27、两个或两个以上的独立的实体，为迅速向市场提供产品和服务，在一定时间内结成的动 态联盟。这指的是（A）

A、虚拟组织 B、再造组织 C、学习型组织 D、核心组织

28、企业再造理论的主要代表人物是（A）

A、彼得·圣吉 B、迈克尔·哈默 C、德鲁克 D、戴明

29、构成系统的基本成分是（A）

A、要素 B、联系 C、结构 D、功能 E、环境

30、系统具有随环境的改变而改变其结构和功能的能力。从系统的特征来看，这是指（A）

A、整体性 B、层次性 C、目的性 D、适应性

31、人本原理讲求和解决的核心问题是（B）

A、人的主动性 B、人的创造性 C、人的积极性 D、A，B和C

32、以情感和文化为基础，运用尊重、激励、引导和启迪等方式进行管理，是指（A）

A、动力管理 B、人才管理 C、能级管理 D、柔性管理

33、从创新的管理体系来看，组织的生命之源是（D）

A、观念创新 B、技术创新 C、制度创新 D、管理创新

34、特定的系统在单位时间内的投入与所取得的效果之间的比率。这是指（D）

A、效益 B、效率 C、效果 D、效能

35、管理者与被管理者必须共同遵循的最高道德准则是维护（D）

A、个人利益 B、集体利益 C、国家利益 D、顾客利益

36、企业应当承担社会责任，因为负责任的行为才是所要做的正确的事情。这个观点阐述的 角度是（A）

A、公众期望 B、长期利润 C、道德义务 D、股东利益

37、管理的首要职能是（A）

A、计划 B、组织 C 、领导 D、控制

38、计划工作的起点是（A）

A、估量机会 B、确定目标 C、确定前提条件 D、确定方案

39、目标责任制的理论就是建立在目标具有（B）这一特点基础之上的

A、综合性 B、层次性 C、多样性 D、网络化

40、目标管理的基本程序是（B）

A、执行目标、确定目标、成果评价

B、确定目标、执行目标、成果评价

C、成果评价、确定目标、执行目标

D、确定目标、成果评价、执行目标

41、组织表示其活动的总计划是（C）

A、宗旨 B、目标 C、战略 D、目的

42、战略管理的起点是（A）

A、组织宗旨和目标的确定 B、环境分析 C、战略制定 D、战略实施

43、对一定事物的动态及其发展趋向进行探索，并事先作出估计和评价。这是指（C）

A、计划 B、目标 C、预测 D、决策

44、预测的结果与将来的实际情况总会存在着或大或小、或多或少、或前或后的偏差，它表 明预测具有（C）特点。

A、不确定性 B、科学性 C、近似性 D、局限性

45、一般来说，下列哪项是在非正式组织中不能得到满足只有在正式组织中才能得到满足的 （B）

A、情感交流 B、晋升需要 C、社会交往需要 D、心理需要

46、由纵横两套管理系统组成的组织结构形式是（C）

A、直线式组织 B、事业部制 C、矩阵式组织 D、职能式组织

47、下级机构或人员接受每个分担专业职能的上级发出的指令，这是（D）的特点

A、直线式组织 B、事业部制 C、矩阵式组织 D、职能式组织

48、下面哪一种组织形态是关于知识经济时代的组织结构形式（B）

A、直线式组织 B、团队组织 C、矩阵式组织 D、职能组织

49、学习型组织的组织结构是（A）

A、扁平式结构 B、高耸式结构 C、科层式结构 D、网络式结构

50、强调团结协作精神，具有独立作战的组织是（A）

A、团队组织 B、学习型组织 C、虚拟组织 D、矩阵式组织

51、我们把从目标、任务出发设置机构的程序，叫做（A）

A、因事设职 B、因职配人 C、因人设事 D、因人配职

52、一个组织在正常情况下，一个管理人员能够直接指挥的人员的数量叫做（D）

A、指挥权力 B、管理能力 C、管理层次 D、管理幅度

53、在组织规模一定的情况下，组织层次与管理幅度的关系是（B）

A、成正比 B、成反比 C、曲线相关 D、不相关

54、把决策权集中在组织领导层，下级的一切行动听从上级指挥，这是（A）

A、集权 B、分权 C、授权 D、擅权

55、构成权力性影响力的主要因素是（B）

A、才能 B、职位 C、知识 D、品格

56、按双因素理论的观点，即使满意了也不能使人产生满足感的因素属于（B）

A.激励因素 B、保健因素 C、辅助因素 D、外在因素

57、在组织规模较大时，相对而言，反应速度快、时滞短的控制方式是（B）

A、集中控制 B、分散控制 C、分层控制 D、反馈控制

58、进行控制的首要步骤是（A）

A、确立控制目标

B、衡量实际业绩

C、进行差异分析

D、采取纠偏措施

59、管理者在管理的过程中对下属晓之以理，动之以情，说明思想教育手段具有（B）特征

A、目的性 B、激发性 C、长期性 D、灵活性

60、管理者运用表扬、奖励、晋升或者是批评、记过、降级、撤职等方法来保证命令的执行， 这是指行政手段（B）

A.权威性 B、强制性 C、垂直性 D、稳定性

二、简答题

1、管理的内涵和性质是什么？

管理就是管理主体在一定的环境下，运用计划、组织、领导和控制等职能，依靠组织内的全体成员的活动，使有限的资源得到合理的配置，从而有效和高效率地实现组织目标。

管理的性质有：

（1）根据马克思主义关于管理问题的基本观点，管理具有二重性。具体具体来讲，一方面是指与生产力、社会化大生产相联系的自然属性；另一方面是指与生产关系、社会制度相联系的社会属性。

（2）管理具有科学性、技术性和艺术性。

2、管理的外部环境对组织有何影响？

外部环境是指能够对组织绩效造成潜在影响的各种外部力量，其构成要素是一般环境和具体环境。

一般环境包括经济因素、政治因素、社会因素和技术因素，它只是以间接作用的方式影响社会某一特定的管理组织，但是这些起间接作用的变量因素将最终决定着组织的长远发展。具体环境由资源供应者、竞争者、服务对象（顾客）、政府管理部门和社会特殊利益代表组织构成。它是对某一组织的目标实现产生直接影响的要素。具体环境对每一个组织而言都是不同的，并随条件的改变而变化。它同一般环境相比，对组织的影响要更为直接和具体些。

3、梅奥的人际关系学说提出了哪些基本观点，继梅奥之后，行为科学理论的发展主要集中 在哪些领域？

梅奥根据霍桑实验的成果提出了人际关系学说，其基本观点是：职工是社会人；企业中存在着非正式组织；新的管理能力在于提高职工的士气。继梅奥之后，行为科学理论的发展主要集中在四个领域：

（1）有关人的需要、动机和激励的问题；

（2）同企业有关的所谓“人性”问题；

（3）企业中的非正式组织以及人与人的关系问题；

（4）企业中领导方式的问题。

4、决策理论学派的主要观点有哪些，西蒙提出“令人满意准则”的依据是什么？

决策理论学派是在社会系统学派的基础上，吸收行为科学、系统理论、运筹学和计算机程序等学科的内容而发展起来的。决策理论学派的代表人物是西蒙和马奇等人，决策理论学派认为：

(1) 管理就是决策。

(2) 决策的过程分为四个阶段：情报活动；设计活动；抉择活动；审查活动。

(3) 提出“令人满意”的准则。

西蒙提出的“令人满意”的准则的依据是“有限理性”。

5、什么是五项修炼，五项修炼的核心是什么？

彼得·圣吉认为，企业唯一持久的优势源于比竞争对手学得更快更好的能力，未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。要建立成功的学习型组织，必须持之以恒地进行与之紧密相关的五项修炼：

(1) 自我超越；

(2) 改善心智模式 ；

(3) 建立共同愿景；

(4) 团队学习；

(5) 系统思考。

系统思考是五项修炼的核心与基石，它要求人们用系统的观点对待组织的发展。

6、组织管理者在实践中如何贯彻系统原理？

用系统原理指导组织的管理工作，组织管理者必须注意以下三个方面：

（1）树立组织的整体系统观。

（2）掌握组织的系统分析方法。对一个组织系统进行系统分析，包括以下几个方面的内容：了解系统的要素；研究系统的联系；把握系统的功能；弄清系统的历史；研究系统的改进。

（3）贯彻组织的整分合原则，即：整体把握、科学分解和组织综合。

7、什么是人本原理，人本原理实现的方式有哪些类型？

人是管理系统中最具有能动性、创造性和最为活跃的因素。作好了人的工作，管理就抓住了根本。从这个意义上讲，管理的人本原理，就是指组织的各项管理活动，都应以调动和激发人的积极性、主动性和创造性为根本，追求人的全面发展的一项管理原理。

人本原理的实现方式主要有三种类型：动力管理；柔性管理；人才管理。

8、组织为什么要构建创新体系，创新管理体系主要包括哪些方面？

组织的发展的是一个动态过程。要使这个过程不断地持续下去，组织就不能停止创新。尤其是在知识经济时代，组织的内外部环境发生了重要的变化，组织的发展与竞争优势更取决于组织的创新能力，可以讲不创新，就意味着灭亡，创新已成为组织发展壮大过程中的关键性因素。

实行创新管理是组织竞争的取胜之道。而构建创新管理体系，则是保证创新管理有效进行的前提。创新管理体系主要包括观念创新、技术创新、制度创新和管理创新。

9、什么是企业的社会责任，企业承担社会责任的具体体现是什么？

企业的社会责任是认真考虑企业行为对社会的影响。企业的社会责任具体体现有：

(1) 公平竞争的责任；

(2) 保护环境的责任；

(3) 保护员工的责任；

(4) 保护顾客的责任；

(5) 保护投资者的利益；

(6) 保护社区的责任。

10、什么是战略，战略的构成要素有哪些，战略管理的过程又是什么？

战略是组织表示其活动的总计划，以及为实现总体目标而作的重点部署和资源安排。其构成要素有：经营范围、资源配置、竞争优势和协同作用

战略管理是一个关于战略从形成到贯彻的过程。战略管理过程包括以下几个方面：

(1) 组织的宗旨和目标的确定；

(2) 环境分析；

(3) 战略制定；

(4) 战略实施。

11、怎样理解预测和决策的关系？

预测是对一定事物的动态及其发展趋向进行探索，并事先作出估计和评价。决策就是为解决面临的问题或完成某项任务而制定与选择活动方案的过程。

预测与决策的预测对管理决策的直接作用在于它一方面通过揭示事物发展中的有利因素和不利因素，为创造出实现决策目标所必需的条件作准备；另一方面它可以为决策提供多种方案或方法，扩大可供选择的范围，为最后选择满意方案作准备。

预测与决策的区别：一是预测侧重于对客观事物的科学分析，决策侧重于对有利时机的科学选择；二是预测要提供多种可能的方案，决策则主要是从多种可能方案中选择最佳方案；三是预测是决策科学化的前提，决策是预测的服务对象。

12、简述正式组织和非正式组织的关系？

正式组织，是为了达到目标而规定的人与人之间的关系和职责范围的组织体系。非正式组织，不是经官方规定，而是自然而然形成的一种无形组织，是一种非正式的联合体。

正式组织与非正式组织有明显的差别，主要表现两点：

（1）标准不同。在正式组织中是以效率为重要标准的，在非正式组织中则是以感情为重要标准的。

（2）组织的结构和稳定性存在差异。在正式组织中有完备的组织章程和制度，有明确的组织原则，有固定的组织成员，且组织成员有确定的权利和义务，其结构严密和稳定。而非正式组织由于具有很大的自发性，非正式组织的内聚力主要依赖于情趣相投和心理相容，一旦成员间发生兴趣变化、观念相异、意见相左、利益相背或人际关系的不和谐，都能引起非正式组织的聚散或重新组合。因而非正式组织的成员、结构、活动方式以及行为规范容易受到偶然因素的影响，有很大的变异性和不稳定性。

13、什么是组织设计，影响组织设计的因素有哪些？

组织设计，就是对构成组织的各个要素、各个部门进行总体的规划，以保证这些要素和部门所组成的组织是一个有机的整体，能够协调地运作。

组织设计是组织实体的建构过程，主要集中在对组织结构的设计、调整和安排上。影响组织设计的因素有：组织环境；组织战略；组织规模；权力体制。

14、设计组织结构应遵循哪些原则？

组织的管理者必须重视组织设计的工作，根据客观形势的变化，及时地对组织进行调整。要对组织进行合理的设计，必须遵循组织设计的原则。组织设计的原则有：

(1) 有效性原则；

(2) 部门化原则；

(3) 管理幅度原则；

(4) 权责对等原则；

(5) 统一指挥原则；

(6) 协调一致原则。

15、简述分权与授权的关系。

所谓制度分权是在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。而授权则是担任一定管理职务的领导者为利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个下属。

两者的联系是：组织设计中的权力分配（制度分权）与主管人员在工作中的授权都属于权力的分散化，其结果是使较低层次的管理人员行使较多的决策权。两者的区别是：

(1) 制度分权具有一定的必然性，而授权具有很大的随机性。

(2) 制度分权将权力分配给某一个职位，而授权是将权力委任给某个下属。

(3) 制度分权具有相对稳定性，而授权可以是长期的，也可以是临时的。

(4) 制度分权是一项组织工作的原则，而授权主要是领导者在管理工作中的艺术。

16、什么是人员配备，实行人员配备的条件和原则是什么？

人员配备就是把适当的人员安排到适当的位置上的过程。

实行人员配备，需要二个基本的条件：

(1) 有合理的组织结构以及要求明确具体的各种职位。

(2) 有可供选择的、适应不同职位需要的各类人员。

实行人员配备的原则有：

(1) 因事择人原则。

(2) 选贤任能原则。

(3) 因材使用原则。

(4) 群体相容原则。

(5) 动态平衡原则。

17、领导与管理的区别是什么？

领导与管理的区别主要有：

(1) 领导是管理的一种手段，它的重点则集中在制定大针方针上面，进行战略指导的综合性工作；管理是根据确定的目标，进行战术运行的职能性工作，实施具体的计划、组织、控制。

(2) 领导对管理有统率性，要为管理指明战略性的方向、目标和路线；管理对领导具有执行性，注重系统内人、财、物的配置，要为领导落实已经提出的战术性的方式、途径和措施。

(3) 领导强调总揽全局，协调整个组织的统一；管理侧重于内部秩序的维持和完善。

(4) 领导致力于提高整个组织的效益；管理侧重于具体工作的效率和效果。

(5) 领导的实践活动是科学与艺术的统一；管理的实践活动是科学与技术的统一。

(6) 领导具有导向性，注重思想、威信、榜样的力量，主要依靠领导者的影响力、感染力与感召力，使被领导者自愿服从；管理具有强制性，注重权力、法律、制度的力量，主要依靠约束力和人们的被迫服从。

18、什么是正式沟通，它有哪些方式及形态？

正式沟通是通过组织明文规定的渠道进行信息的传递和交流。

按照信息的流向，正式沟通可分为上行沟通、下行沟通、平行沟通与斜向沟通。

正式沟通的形态有：链式沟通、环式沟通、Y式沟通、轮式沟通和全通道沟通。

19、什么是领导艺术，它有哪些基本类型？

领导艺术是指领导者根据自己的知识、经验、智慧和直觉，迅速及时、随机应变而又准确有效地处理问题的技巧和能力。

领导艺术的类型有：

(1) 多谋善断的艺术；

(2) 善于用人的艺术；

(3) 人际协调的艺术；

(4) 解决冲突的艺术。

20、控制过程包括哪些内容，管理者如何进行有效控制？

过程包括三个方面：确定标准；衡量成效；纠正偏差。管理者要进行有效控制，必须把握住控制过程：

首先，明确标准。标准分为有形标准和无形标准，其中有形标准包括数量标准、质量标准、成本标准和时间标准。在确定标准时应注意：标准要有合理的稳定性；标准要有普遍的适应性；标准要明确和具体。标准要具有可行性。

其次，衡量成效。管理者应搜集反映实际成效的信息；比较实际成效与标准，找出差距。

再次，纠正偏差。管理者一方面要对偏差进行评价，即：分析偏差的原因；查明偏差的结果；弄清偏差的范围。另一方面要对偏差进行纠正，应注意提高纠偏的效率，加强纠偏的措施。

21、什么是绩效评价，它有哪些种类，绩效评价是定期考察和评价组织、管理者、员工等的 行为状态和行为结果的活动或过程。

绩效评价的种类有：

(1) 以评价的客体为标准可以将绩效评价为组织绩效评价和个人绩效评价。

(2) 以评价主体为标准可以将绩效评价分为1度绩效评价、90度绩效评价、180度绩效评价和360度评价。

(3) 以评价目的与内容为标准可以将绩效评价分为业绩评价、能力评价、态度评价、潜力评价和适应性评价等。

(4) 以评价方法为标准可以将绩效评价分为主观评价和客观评价。

三、论述题

1、试述管理是科学性、技术性与艺术性的统一

管理的科学性，是指一种系统化的管理知识体系。管理的科学理论对管理人员来讲是至关重要的，管理人员只有掌握了这种经过系统化的管理知识体系，才可以避免单纯凭经验、直观和靠运气的方法，对管理中存在的问题能够设想出可行的、正确的解决办法。管理的科学性表明：管理只要遵循一定的原理和方法，按照科学规范的要求进行运作，是能够反映事物的客观规律性的。

管理的技术性，是指把系统化的管理知识体系转化为能够进行操作的方法和技巧，是管理科学应用于管理实践的一个必不可少的环节。管理技术反映了管理理论，它是从管理经验和管理技能中提炼发展而来的。目前，管理的艺术性，是指管理的实践，是达到某种所需要的具体结果的“诀窍”。它强调管理的创造性和权宜应变。

管理的科学性、技术性和艺术性的统一。管理者在理论的运用中应该注意二点：一是原则性与灵活性的统一。二是既不能生搬硬套地滥用管理理论，又不能随心所欲地驾驭一切。从科学性来讲，不能用一个不适应实情的原理去改善管理者所面对的现实。不论是理论家还是实践家，试图把一种理论生硬地搬用于不能由它来阐明的那种情况，那是不适宜的。从技术性来讲，管理者应该正确运用管理技术中的预算编制、决策技术、目标管理以及各种控制技术等等，以便有效地开展管理活动。从艺术性来讲，管理的艺术性应局限在管理制度失效的领域，也就是说需要靠管理者的人格魅力、灵感与创新，去完善管理制度。但在管理制度规定到的地方，是不可以假管理艺术之名违反管理制度的。如果管理制度本身不合理，那么就需要修订管理制度，而不是以管理艺术去代替不合理的管理制度。可以讲，建设管理制度，需要把握科学性和技术性；完善管理制度，需要运用艺术性。

2、试析人本管理在组织文化建设中的重要作用

人是管理系统中最具有能动性、创造性和最为活跃的因素。作好了人的工作，管理就抓住了根本。从这个意义上讲，管理的人本原理，就是指组织的各项管理活动，都应以调动和激发人的积极性、主动性和创造性为根本，追求人的全面发展的一项管理原理。将人本原理运用到实践中去，管理者就要实行以人为本的管理。

组织文化是在一定社会文化背景下的组织，在长期的实践活动中逐步形成的并为组织成员所认同的价值观念、群体意识、道德准则、行为规范和风俗习惯等方面的内容。从这个定义来看，它包含有三层意思：组织文化的核心要素是价值观；组织文化的主要内容是组织精神；组织文化的体现是组织形象。

管理者进行组织文化建设，必须有效地发挥组织文化的功能，而这有赖于人本管理。因为：

以人为本，可以培育组织成员的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的相互依存关系，使个人的行为、思想、感情、信念、习惯与整个组织有机地统一起来，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种无形的力量，以激发人们的主观能动性，为组织的共同目标而努力。从而顺利地实现了组织文化的凝聚功能。

以人为本，可以引导企业成员的行为心理，使人们在潜移默化中接受共同的价值观念，自愿地把企业目标作为自己的追求目标来实现的，从而有效地发挥组织文化的导向功能。

以人为本，可以通过信任鼓励、关心鼓励、奖励激励、宣泄激励的方式来体现组织文化的激励功能。

以人为本，实行的是柔性管理，使组织成员能够更为有效地接受制度文化和道德规范的影响作用，发挥出组织文化的约束功能。（学生可以适当地举例加以说明）

3、联系实际，谈谈我国企业构建创新管理体系的重要性及其对策。

企业的发展的是一个动态过程。要使这个过程不断地持续下去，企业就不能停止创新。尤其是在知识经济时代，企业的内外部环境发生了重要的变化，企业的发展与竞争优势更取决于企业的创新能力，可以讲不创新，就意味着灭亡，创新已成为企业发展壮大过程中的关键性因素。

实行创新管理是组织竞争的取胜之道。而构建创新管理体系，则是保证创新管理有效进行的前提。创新管理体系主要包括观念创新、技术创新、制度创新和管理创新。我国企业要构建创新管理体系，其对策是：

（1）树立创新意识，发扬创新精神。如：海尔企业追求卓越的创新意识，使其由一个名不见经传的小厂成为“中国造”的代名词。其创新意识主要有：一是形成先卖信誉后卖产品的品牌意识；二是树立有缺陷的产品等于废品的质量意识；三是强调用户永远是对的与星级服务的服务意识等。

（2）强调技术创新，实行人才资源的优化组合。无数实践证明：“生产一代、试制一代、预研一代、构思一代”的产品创新策略，是许多企业在竞争中致胜的法宝。一般而言，产品创新的基础是市场和工艺设备，市场需求是产品创新的起因，产品的生命周期对于产品创新具有较大的刺激作用，而研究开发，实行技术创新则是产品创新的的关键。显然，企业要实行技术创新和产品的更新换代，就必须依赖一支高素质的员工队伍。因此，需要实行人才资源的优化组合，完善人才的开发机制。

（3）重视制度创新，推动组织的发展。创新是制度发展的本质特性和内在要求，任何一个组织的制度规定要反映制度对象变化的新内容，随其变化而得到不断地更新和发展。通过随时跟踪对象，对那些过时的、不适应对象的制度安排要进行变革和重新设计，而这些需要通过制度创新的方式来完成。就企业制度创新来讲，它包括企业产权制度创新、企业领导制度创新和企业管理制度创新等。制度创新是一个动态的过程，需要不断地追寻和探究。

（4）实行管理创新，有效整合组织资源。管理创新是创新活动的综合体现，无论是技术创新还是制度创新，都取决于管理创新。管理创新要求管理者改变重维持、轻创新的观念，在管理活动中追求与众不同，追求制度规范与现存社会生活的最佳配合。通过组织资源的有效整合，充分调动员工的积极性，形成良好的创新氛围，促使技术人员不断地推出新产品、新工艺和新方法。

4、联系实际，谈谈企业管理者追求组织长期稳定高效益的途径。

所有的管理都是致力于提高效益，但并不是所有的管理都是有效的。从管理的角度来看效益的提高，涉及的因素是多种多样的，如管理思想、管理制度、管理方法、管理环境和管理措施等等，这些因素对管理效益的影响是十分重大的，尤其是像管理者的思想观念、行为方式，能够直接影响着管理的决策、组织、领导和控制的一系列活动，并对管理效益产生着直接的作用。因此，管理者要追求组织长期稳定高效益的途径有：

（1）确立可持续发展的效益观。企业管理者应将可持续性发展与效益原理结合起来，就是要兼顾需要与可能，在讲究经济效率的同时，保持与生态环境和社会环境的协调发展，正确处理好经济效益和社会效益、局部效益与全局效益、短期效益和长远效益、间接效益和直接效益等方面的关系，把过程与结果、动机与效果有机地结合起来。不在生产过程中排放出大量的工业废气，污染周围环境。

（2）提高管理工作的有效性。管理的有效性，应是管理的效率、效果和效益的统一。其实现的重要途径是要确立有效管理的评价体系。一是在评价标准上要注意直接的成果和价值的实现。二是在评价内容上应以工作绩效为主，以贡献为主，并分清主客观条件对工作绩效的影响。

（3）不断追求组织长期稳定的高效益。管理者要追求组织长期稳定的高效益，一方面，不仅要“正确地做事”，更为重要的是要“做正确的事”。这是因为效益与组织的目标方向紧密相联：如果目标方向正确，工作效率越高，获得的效益越大；如果目标方向完全错误，工作效益越高，反而效益会出现负值。因此，管理者在管理工作中，首要的问题是确定正确的目标方向，搞好组织的战略管理，并在此前提下讲究工作的高效率。只有这样，才能获得较高的经济效益和社会效益。另一方面，组织管理者必须具有创新精神。如企业管理者不能只满足眼前的经济效益水平，而应该居安思危，不断地推行新产品，以高质量、低成本的优势去迎接市场的挑战。只有不断地积极进行企业的技术改造、技术开发、产品开发和人才开发，才能保证企业有长期稳定的较高的经济效益。

5、运用系统原理，谈谈组织管理者如何提高决策的科学性

决策就是为解决面临的问题或完成某项任务而制定与选择活动方案的过程。在管理的一切领域，无论是管理中的计划制定、组织实施，还是管理中的指挥、协调和控制都离不开决策，可以讲，决策贯穿于管理的全过程。组织管理者要提高决策的科学性，必须运用系统原理，对决策对象进行充分的系统分析，把握住决策对象的每一个要素及要素间的联系，进行系统化的管理。具体来讲：

一是建立决策体制。决策体制是科学决策的组织保障和运行机制。它是决策系统的组织结构和制度的总和。管理者必须明确决策体制的构成要素，即信息系统、智囊系统和决策系统。充分发挥决策体制构成要素所具有的不同功能，利用其特点，实现决策的科学化。

二是明确决策程序。一般来说，决策程序有：

(1) 发现问题。决策的一开始就是问题识别、分析。它是对问题作系统诊断，明确问题的性质、范围和产生问题的关键所在。管理者应组织的内外部环境入手，找出问题。

(2) 明确决策目标。决策目标是决策的出发点，也是决策的归宿点。某一决策问题的决策目标确定好了，下面的决策工作内容就有一个可靠、扎实的基础。

(3) 拟定方案。管理者应注意：根据现有的条件和能力，设计出尽可能多的备选方案，以备决策方案的选择；所拟定的方案只可相互排斥或相互替代，不可相互包容或相互涵盖；明确列出各方案的限制因素；方案要有创造性。

(4) 评估方案。管理者应注意考虑两方面的因素：一方面是客观环境的变化。另一方面是确定决策方案的评价标准。

(5) 选择方案。在方案选择的过程中，要注意统筹兼顾；要注意不同意见，多角度地考虑问题；要有决断能力。决策者要在充分听取各种意见的基础上，根据自己对组织任务的理解和形势的判断，权衡各种方案的利弊，作出决断。

(6) 执行方案。管理者应注意做好方案实施的宣传工作。通过宣传，使组织成员都了解决策方案的内容、目的和意义。同时要建立适当的组织机构，建立信息反馈和控制系统。

(7) 评价决策效果。对决策执行的效果进行评估，就是要对决策方案进行审视，以确认方案实施是否已经解决了问题。

三是正确运用决策的方法。采用定性和定量相结合的方法，以保证决策的科学化。决策的定性方法侧重于对于决策行动进行分析和规范，主要有头脑风暴法、德尔菲法等。决策的定量方法大多用数学模拟分析，以求作出数量化决策。比较常用的有决策树、非确定性决策法等。组织管理者应灵活运用不同的决策方法，加强决策的科学性。

6、根据激励理论，归纳在现实工作中激发和鼓励员工积极性的基本方法。

在行为科学研究领域，人们在应用心理学和社会学方面的知识去探讨如何激发人的动机、满足人的需要、调动人的需要、调动人的积极性方面，做了大量的工作，提出了许多有关激励方面的理论。激励理论主要有：马斯洛的需要层次理论、赫兹伯格的双因素论、激励需要理论、期望理论、公平理论、强化理论和波特，劳勒模式等。

根据这些理论，可以归纳出激发和鼓励员工积极性的方法：

（1）层次激励法。这是根据马斯洛的需要层次理论而进行的激励方法。马斯洛认为当低一级需要满足之后，就不再成为激励人们行动的动力了。此时，只有满足高一级需要，才能进一步提高人的积极性。领导者的任务就在于帮助下属达到需求水平，只有满足这种需求，就能调动人的积极性。层次激励法是根据人的需求层次而有针对性地激励人的方法，我们可以把它看成是加强激励有效性的一个重要举措。

（2）关怀式激励法。这种激励法就是要求领导者时刻把握职工的情绪，使职工体会到组织的关怀与温暖。这种方法一方面要求领导者在情感方面与职工进行融通，具体的途径可以运用思想政治教育的方法。另一方面就是信息方面的沟通。因为领导只有体察到下属的所做所想、才华和能力，才会知人善任；领导只有体察到民情，才会有针对性地进行关怀。而下属只有得到领导的关心，才能忘我地工作。

（3）强化式激励法。强化是心理学术语。人们对某种行为给予肯定和奖赏使这个行为得到巩固和保持，就叫做“正强化”；而对某种行为给予否定或惩罚，使之逐渐减弱、消退，叫做“负强化”。管理者应注意处理批评和表扬的关系，实行以表扬为主，批评为辅的策略。领导者在使用这一方法时，态度要真诚，做法要及时，内容要具体，方式要多样。

（4）榜样式激励法。一方面是领导者通过树立鲜明、生动、具体、形象的学习榜样，来激发下属的上进心和荣誉感；另一方面是以领导者自身的模范作用来激发下属积极性。（学生可列举其它的方法）

7、试述领导者的影响力

领导者的影响力有两类：

（1）权力性的影响力

权力性的影响力是由合法权力带来的，它的特点是对别人的影响带有强迫性和不可抗拒性。构成权力性影响力的因素有以下几点：

传统因素。这是指人们对领导者的一种传统观念，总认为领导者有权、有才干，比普通人更强些，这些观念逐渐形成某种形式的社会规定，产生了对领导者的服从感。

职位因素。这是指个人在组织中的职务和职位会使其下级产生畏惧感。领导者职位越高，权力越大，下级对他的畏惧感就越强。领导者的影响力与本人素质无关，纯粹是社会组织赋予的力量。

资历因素。领导者的资格和经历也是领导影响力的构成因素。资历是历史性的，它反映了一个人的过去的情况。人们对于资深的领导者是较敬重的。

（2）非权力性影响力

非权力性影响力既没有正式的规定，也没有上下授予形式，更多的表现为下属对上级的顺从和依赖关系。构成非权力性影响力的因素有以下几种：

品格因素。领导者的品格主要包括道德、品行、人格和作风等，它反映在领导者的言行之中。领导者具有优秀的品格，可以使人产生敬爱感，并给领导者带来巨大的影响力。

才能因素。领导者的才能不仅能反映自身能否胜任工作，而且更为重要的是反映了工作的结果是否成功。具有才能的领导者，能够实行有效地管理，给组织带来发展和成功，这会使人们产生敬佩感，由此产生较强的吸引力。

知识因素。知识就是力量。领导者拥有本行业的知识技术及专业知识，这就意味着其获有专长权力。职位权力加上专长权力使其具备了更加的领导条件。

感情因素。感情是人们对客观事物好恶倾向的内在反映。一个领导者能够体贴关怀下级，与职工关系融洽，就能产生亲切感，加大其影响力。反之，就会造成人员关系紧张，产生排斥力。领导者要将决策变成下属的自觉行动，不仅要利用其合法权力和专长权力，而且还要发挥感情的权力，以最大限度地发挥领导的作用。 8（联系企业管理实际，谈谈全面质量管理的重要性。

全面质量管理，就是组织以提高质量为目的，以组织中的全体员工为主体，综合运用现代科学和管理技术成果，建立一套完整、严密、高效的质量保证体系，控制整个运营过程中所有影响质量的因素，以确保用最有效的手段向用户提供满意的产品和服务的工作过程。它是一种全过程、多方法、全员性的质量控制。

（1）实行全面质量管理，有助于企业了解客户的需求。因为全面质量管理的首要工作环节就是市场调查和产品设计。通过市场调查就可以了解客户对产品质量的具体要求，对企业现有产品质量的意见和反映，为进一步的工作指明方向。而产品设计是产品质量形成的起点，必须反映顾客对产品质量的要求和反映。根据市场调查结果指定产品的生产技术标准。

（2）实行全面质量管理，有助于企业选择优质供应单位。因为原材料、外购标准件的质量对产品质量的影响十分显著。全面质量管理是一种全过程的质量控制。它要求在选择供应单位时，一定要考察供应单位的产品质量、价格、履行合约的能力等方面是否符合企业质量管理工作的要求。在条件允许时，应尽量与优质供应商建立稳定协作关系，将质量管理延伸到供应商的产品设计和生产阶段。

（3）实行全面质量管理，有助于企业把握产品的制造过程和检验手段。制造过程是产品实体形成过程。制造过程的质量管理主要是控制影响产品质量的主要因素，例如操作者的技术水平、设备、原材料、操作方法、生产环境、检验手段等。实行全面质量管理，不仅可以管好产品的质量，而且还可以管好产品质量赖以形成的工作质量，并针对不同情况和影响因素，采取多种多样的管理技术和方法。

（4）实行全面质量管理，有助于企业做好销售与服务工作。销售是产品质量实现的重要阶段，销售过程中客户对企业产品的意见和看法可以及时反馈到质量管理部门。而服务质量是产品质量的重要组成部分，企业通过全面的质量管理，可以抓好对用户的服务工作。如对服务人员提供技术培训、编制易学易懂的产品说明书、开展咨询活动、及时解决用户的疑难问题、及时妥善地处理质量事故等。（学生可举例加以证明。）

四、案例分析题

1、海尔文化

案例解析：

海尔文化是一项系统工程，是海尔的无形资产，是具有海尔特色的意识形态。具体来讲，海尔文化就是一种理念，一种精神，一种目标。

海尔理念就是经营企业的总的指导思想，是比较抽象的。如海尔精神：敬业报国、追求卓越；海尔作风：迅速反应，马上行动，海尔管理模式：日事日毕、日清日高等。这种理念体现在海尔员工身上就是一种创新的思维行为，体现着海尔企业不断的创新，突出了海尔企业文化的创新性特点。从海尔二十多年的实践来看，海尔文化以观念创新为先导，以市场创新为目标，以技术创新为手段，以组织创新为保障。在这一过程中，员工普遍认同海尔的创新文化，积极主动参与创新活动，使海尔从无到有、从小到大、由大到强、从中国走向世界。

企业精神首先是企业家的精神，以及在企业家精神的感召下，全员一种良好的精神状态。创新加上企业精神对企业来说就意味着成功（创新，精神=成功）。

海尔通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使集团有强大的向心力和凝聚力。

当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，跻身于世界500强，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。

2、 联想集团的学习型组织

案例分析：

联想集团是我国最早引进并积极践行学习型组织的企业之一，联想集团的壮大发展过程，印证并发展了许多学习型组织的管理思想。通过多年实践，联想集团已形成具有自身特色的“组织学习鱼”创建模式。

（一）“组织学习鱼”模式

（1）“鱼头”――观念。以观念为首，联想最早在国内提出“向竞争对手学习”、“向客户学习”、“向自己的经验学习” 等先进的学习理念，逐步构建起内源和外源两大学习系统。这是联想成为学习型组织的第一步，也是最为重要的一步。它是全体成员达成学习的共识并树立矢志成为学习型组织的坚定信念。

（2）“鱼身”――组织学习机制。它是联想学习型组织的核心组成部件，是“组织学习鱼”的“躯干”。它不仅包括个体学习、团队学习与整个组织学习，而且包括适用于组织学习各个层次的理论、方法与技术。

（3）“鱼鳍鱼鳞”――组织学习促进与保障机制。组织结构、战略、制度、知识管理、人员和技术是组织学习的辅助系统，它们的恰当配置可以极大地促进与保障组织学习的顺利运行。联想的学习促进与保障机制是建立学习型组织的驱动机制。

（4）“鱼尾”――行动起来。建立学习型组织必须有坚定的意志、得力的措施、恰当的切入点和强有力的组织实施。建立学习型组织的重要一环就是“行动起来”。

（5）“水”――组织的外部环境。正像鱼儿离不开水一样，组织学习也离不开组织面临的大环境。联想学习的导入与推进离不开一般环境和具体环境的配合。

（二）“组织学习鱼”模式的特点

（1）敢于认识自我，超越自我。“向竞争对手学习”、“向客户学习”、“向自己的经验学习”，就是为了克服自己的不足，来不断地充实自己、发展自己。

（2）改善心智模式。联想人所具有的海纳百川的宽广胸怀和谦虚好学的态度，有助于改善心智模式，使联想能够始终置于商战的潮头。

（3）具有共同的愿景。 “要把联想办成一个长久的、有规模的高技术企业”，到2010年力争进入世界500强。这一共同的愿景，得到了广大员工的一致认同。

（4）团队学习。联想所创造的入模子培训以及各种类型的会议，有助于营造一个团体学习的氛围，提高领导的科学决策能力和员工的基本素质。

（5）系统思考。组织成员跨越纵向和横向边界进行着坦率真诚的沟通，共享相关的信息和知识，形成一个谐和的整体。联想在组织结构、制度安排等方面都开展了系统思考，以提高整体集团的效益。

3、惠普公司的人本管理

案例分析：

人是管理系统中最具有能动性、创造性和最为活跃的因素。管理主要是人的管理和对人的管理。管理活动必须以人以及人的积极性、主动性和创造性为核心来展开，管理工作的中心任务就在于调动人的积极性，发挥人的主动性，激发人的创造性。惠普公司的成长和发展，离不开惠普创始人比尔和戴维创造的以人为本的管理理念和经营之道。正是惠普公司所独有的人本理念和方式，使其形成了独树一帜的惠普风范。惠普公司人本管理所具有的特征有以下几个方面：

尊重人。惠普公司认为，员工必须被信任和尊重，他们的成就必须被了解。这充分体现了惠普公司“以人为本”的企业精神。在惠普，无论是开放式管理，还是弹性工时制，以及利益分享制度都是建立在对人的充分尊重和信任的基础之上的

理解人。惠普公司认为，只要给予员工适合的环境和工具，员工就会努力做好自己的本职工作。在惠普，管理者实行走动管理，能够及时地了解到员工对公司的看法和希望，便于及时地发现问题和解决问题。走动管理的目的就是更好地理解员工，为员工创造一种宽松的环境，尽可能地发挥员工的潜能。

服务人。惠普公司认为，应鼓励员工自主创新，提倡员工不断思考，产生新的想法。在惠普，经理们的一个重要任务就是要保持创新者的创造热情，鼓励他们不断大胆产生新思想，保证惠普公司研发出来的产品能在利润期内获得最大利润。在这里，领导就是服务，比尔身先士卒传为佳话。

为了人。惠普公司认为，员工通过股票购买计划分享公司所有权，分享利润，分享个人与专业发展的机会，甚至分担因营业额偶尔下降所引起的麻烦。这种利益分享是惠普人事政策的主要原则和做法。在惠普，相当重视对员工的聘雇保障问题。惠普从未大规模地解雇员工。在坚持高福利和高薪金制度的同时，采取现金分红制度和股票购买制度。这种把关心员工利益的问题落实到实处的做法，能够有效地使员工和管理者一起分担制定和到达目标的责任，在最大的限度内达到激发人的积极性、主动性和创造性的目的。

4、神舟号飞船工程与系统管理

案例分析：

纵观神舟号飞船的研制过程，神舟飞船队伍在组织管理上主要采取的是项目管理的方式，而项目管理就是以项目为对象的系统管理方法。

所谓项目管理，就是通过一个临时性的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。

项目管理的日常活动通常是围绕项目计划、项目组织、质量管理、费用控制、进度控制等五项基本任务来展开的。中国航天科技集团公司在整个神舟号飞船的研制过程中，首先制定飞船研制计划，细化技术流程和计划流程，以加强计划管理；其次，明确研制目标，落实责任人。在每一条研制和试验线上都设立了相应的主管副总师和主管调度，负责本条线上研制任务的进展和人员、物资的调配，以此搞好项目组织管理工作。再次，狠抓质量控制，做好安全策划工作。飞船质量管理与技术安全管理人员在飞船设计、研制、试验中的每一阶段都制定了阶段的质量、安全控制点，形成了一套严格的质量监督体系和技术、质量、安全管理标准，工作项目程序化、制度化率基本上达到了100%。这种 “零缺陷，零故障，零疑点”的质量意识，有效地保证了研制计划的顺利进行。

正是由于项目管理能够很好地体现系统管理的思想，才使得神舟号飞船这一系统复杂、协作面广的宏伟工程能够有序地展开。因为实施项目管理，使管理者能够有效地把握住系统要素与要素、要素与系统、系统与环境之间的相互作用关系。尽管神舟号飞船系统涉及到全国多种行业、数百家单位，技术要求高、难度大，人员复杂、工作千头万绪，但实行项目管理，管理者可以对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，锻造出一支真正的队伍，一个工作配合默契、具有积极性和责任心的高效率群体，以保证神舟号飞船的成功发射和顺利回收。

5、金华火腿事件

案例分析：

效益最大化是任何企业必须追求的原则。管理道德与管理效益并不是绝对对立的，它们之间有着不可分割的联系。因为管理道德问题与对管理中的各种伦理关系的处理、企业道德形象和社会信誉相联，因而管理道德与管理效益之间存在着某种必然的联系。“金华火腿事件”的出现说明了以下几个问题：

（1）企业不仅仅是一个经济实体，而且也应当是一个道德实体。我国正处在经济体制和运行机制的转换时期，社会结构与经济理念、价值观念正在发生巨大的变革。在变革时期，容易出现行为失范和价值失衡等问题。“金华火腿事件”是一起典型的不择手段的逐利行为。它表明了个别企业的管理者在追求利润最大化的过程中，放弃了道德对经济活动的引导与制约。市场经济既是法制经济，也应当是道德经济，道德约束是对法制规范的必要补充。要避免类似“金华火腿事件”的发生，管理者应把企业道德与与企业的社会责任作为管理的重要内容。

（2）企业应注意利润与道德并重。企业在遵守法律和伦理规范的前提下努力提高利润。企业伦理不仅不排斥正当的利润，相反却认为，不努力提高利润是不道德的。利润与道德并重，意味着两者应互相促进，相得益彰。伦理优势可以转化为竞争优势，良好的经济效益又可提升企业道德水准，为社会作出更大的贡献。“金华火腿事件”当事者不择手段的逐利行为，既损害了消费者的利益，同时也使众多金华火腿生产的企业受到了诛连。“金华火腿事件”说明不道德的经营行为一经发现，必将付出惨重的经济代价。

（3）企业应加强声誉管理。声誉是指一个企业获得社会公众信任和赞美的程度，声誉的核心就是信任，声誉管理的核心就是要在公众和企业之间建立起相互信任的关系。企业加强声誉管理，可以使企业在市场交往中准确运用符合规范的行为与科学合理的技巧，使企业及其产品获得社会公众的称誉。金华火腿是金华打造的千年城市名片，凝结在金华火腿上的“无形资产”都是前人“有形注入”的结果，这种有形的注入既是严格的质量管理，又是看得见的物力成本。“金华火腿事件”说明不加强有形注入，透支千年积攒下来的无形资产，必将威胁着中华老字号的声誉。金华火腿声誉回归的唯一出路，就是企业要加强与公众的沟通，切实地履行企业的社会责任，包括道德责任。

6、“巨人”为何会倒下，

案例分析：

史玉柱和巨人集团的崛起是个神话。他一年成为百万富翁，两年成为千万富翁，三年成为亿万富翁。他率领的巨人集团创造了年增长300，的经济奇迹，资产一度达10亿元。但这种好景不长，巨人很快就倒下了。从巨人集团失败的直接诱因来看，资金枯竭引起了财务危机，而财务危机又导致了债务危机。而之所以出现这种情况，是因为：

（1）决策缺乏科学的依据，决策者风险意识淡薄。

巨人大厦设计方案变更，表明投资方向的改变，即由自用房改为房地产开发。这需要进行科学决策，进行战略分析。然而，从巨人大厦设计方案的数次更改之中，可以看出影响决策的一些非科学性因素起着作用，如：上级领导人的建议和怂恿、盖标志性大厦的想法、全国房地产热的氛围等。决策者在预测前景分析中对组织外部环境的考虑不周，几乎没有考虑到整个国民经济的发展对组织发展的影响作用。在决策时风险意识薄弱，过于乐观，对资金筹措的预测，仅仅是按正常发展的状况进行估算。

（2）摊子铺得太大，未能突出主业。

多元化经营是一把双刃剑。当企业有了一定的发展之后开展多元化经营，可以降低风险，在短期内扩大企业规模。如果涉足的是自己完全不熟悉的行业，基本上没有经验、人才和社会关系，只拥有一定的资金。一旦把资金投入到一个未知的黑洞，最直接的后果便是带来财务危机。靠高科技起家的史玉柱，没有抓住主业，摊子铺得太大，丢了自己的看家本领。

（3）缺乏资本运作经验，不能有效利用财务工作。

巨人大厦在建设的过程中，未向银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支持。到资金紧张时，由于缺乏与银行的信贷联系，再加上国家宏观调控政策的影响，巨人陷入了全面的金融危机。史玉柱只好作出了抽调生物工程的流动资金，去支撑巨人大厦建设资金的决定，把生产和广告促销的资金全部投入到大厦，结果生物工程一度停产。从资金动作角度，史玉柱犯了大忌。

7、东航10位机长集体辞职

案例分析：

从不同的说法中可以归纳出两个问题：一是飞行安全问题；二是待遇不高的问题。无论是存在哪一个问题，都会对东航公司的发展造成威胁。因为飞行安全问题是航空公司最为基础的管理，对飞行安全管理应该常抓不懈，这是航空公司各层管理者应尽的责任，它需要警钟长鸣，把影响飞行安全的各种隐患消灭在萌芽状态之中。而待遇不高所造成的直接问题是：人员岗位价值没有得到真实体现，人员的服务价格与岗位价值不相符。在各大航空公司快速发展，飞行员供不应求的情况下，这一问题必然会带来飞行员的流失。

而相关资料的链接则证实，飞行员的流失并非是一个个别现象。它表明航空公司之间的人才争夺战已拉开了序幕。在这种情况下，东航航空公司的管理人员应该快速反应，积极寻求管理的良策，防范飞行员的流失。然而，东航江苏公司的管理人员对飞行员的集体流失现象并未介意，而是采取单一的处罚措施，它显示出东航江苏公司在人员管理的观念和机制上较陈旧，还未适应市场化的要求。

东航江苏公司要解决人员流失的当务之急就是：一方面，要抓好基础性管理，稳定飞行人员的人心。另一方面，实行以人为本的管理，根据岗位价值，合理计算薪酬，满足飞行员的需求。

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