对于员工绩效考核的认识（绩效考核不是考核员工）

上周，我一个HR朋友被业务老大怼了。

原来，今年集团效益不太理想，老板让她做一个绩效激励方案并很快执行下去，然后很多人因此被扣奖金甚至劝退；

这位业务总监下面几位骨干也不满纷纷跳槽，该部门业绩断崖式下滑。

她很委屈：我有错吗，绩效不就是通过KPI来考核员工，然后达成公司目标吗？

我说，这有点本末倒置了，真正的绩效考核不是考员工，而是考企业。

考核的目的不是为了赏罚员工，而是为了公司目标的达成；最核心的是通过组织绩效的考核，对公司经营状况进行监控和诊断。

但是，HR应该怎么做一个提升公司经营目标的绩效考核方案，从而得到老板和业务部门的认可呢？

首先，我们要站在老板的角度，看看他最关心公司经营中的哪些点。

老板最关心3点

做绩效，一定要站在老板的角度，要有经营思维。

老板提拔的人不一定是完成任务的人，通常是受老板赏识的人。

我接触过很多老板和CEO，他们最关心的有3点：

首先是财务：今年能挣多少钱，我的成本、现金流是多少；

其次是销售：销售额增长多少、市场份额占多少，销售队伍能不能跟得上；

第三是产品：产品是否有竞争力、是否要更新迭代。

但是当企业发展更大，或产品线变得更多的时候，老板就需要更多的数据来做决策。

一个企业里，站C位的是老板/CEO，C位旁边的两个人，有一个是CFO，因为财务一定是老板最关心的；另一个应该是CHO。

这个CHO要告诉老板，要实现公司的目标，我们现在的人/团队行不行，能不能完成任务；如果不行，我怎么帮你解决人的问题。

那么，HR怎么帮老板判断现在的人/团队行不行呢？

通过组织绩效监控

帮老板诊断经营现状

绩效考核，其实就是一个监控体系，监控的是整个企业的经营现状。

战略层面：看公司总体目标和各层级目标是否准确、绩效是否联动；

行动计划：看是否能支撑目标实现，要鼓励他们充分地讨论、协同；

财务预算：看是否能支撑到行动执行；

目标分解：看总监、经理、员工的目标设定是否有效，层层之间能否对齐。

这就是绩效监控体系的价值。

HR需要随时给经营决策层提供数据，告诉boss哪里有问题：

是某个部门的问题？运营流程的问题？还是某个岗位的问题？

然后去看这个任务分给了哪个部门、哪个团队，出现问题的原因是什么。

但复杂的数据boss不愿看、看不懂；老板最怕做绩效动不动搞一堆表格、一堆文档，要做考核、评估、面谈、报告……如何抓取最有效的经营数据，给到老板，这是做绩效的HR最有价值的地方，也是增加HR影响力和话语权的关键地方。

那么，什么样的数据对boss最有价值呢？

给boss最有价值的数据

站在为老板解决问题的角度做绩效，平衡计分卡是一个最重要、最核心的框架，我们的数据要关注四个维度：

现金流：反映企业现状，能不能抵抗突然事件

HR要和财务建立合作伙伴关系，知道基本的财务知识，熟悉三大报表、预算管理。

客户：稳定的客户群体

HR要理解企业的钱到底来自哪里，知道客户是谁，了解公司的营销、销售模式。

内部效率：成本控制

如果HR能直接告诉老板，各个部门的运营效率有多高，就能代替一大堆数字了。

人员结构：人的数量和质量

从招聘、培训、人才发展、企业文化等角度来看，需要多少人、什么样的人，怎么激发他们工作。

我们来看一个案例：通过绩效监控，形成一套业绩预警机制。

这是一家企业的真实数据（部分），他们每个季度开一次绩效沟通会，目的就是看各个部门目标达成的情况，图中爆红的是没有达成。

到Q4了还有人爆红，老板是很着急的。

之前开会，大家说一说有什么问题，说完就散会了；

后来我们通过绩效监控体系，会给每个部门一张表，告诉他们完成得怎么样，哪些地方有问题，部门负责人来解释问题是什么；

然后人力资源提供解决办法，缺不缺人，人的能力够不够，员工激励是不是到位等。

除了总体组织绩效的监控，我们还要持续地监控，要收集不同的细节目标。

通过绩效周报的数据收集，我们能很准确地判断，哪个团队在哪个环节出现了问题，然后给出人力资源的建议。

还有KPI的监控，我们把整个企业的核心任务，全部做成一个KPI指标库。

这个指标库的数据是不断累积、不断迭代的，这样在每个年度、季度进行公司指标分解时，就会快速找到不同部门的核心指标任务。

如果我们能搭建起一个科学的绩效监控体系，就能有效地推动企业战略的执行，帮老板打通经营之路；

同时，也打通了HR自身的价值升级和职业晋升之路。

你也可以把绩效考核做成经营分析，成为老板的左膀右臂。

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