okr的成功经验（我知道的都在这里了）

这几年有个很新的概念叫做OKR，微软、字节跳动等企业，都在使用这个工具做目标管理。

我邀请了OKR专家陈义佳老师，来聊聊关于OKR的那些事情。

陈义佳老师是金融科技专家、前顺丰高管，我把我们对谈的内容做了一个整理，跟大家分享：

一、个人能用OKR，做目标管理吗？

很多伙伴都很关注这个问题，有些人学了OK之后，用到个人的目标管理上，却发现这个工具不太有效果。

陈老师给大家解析说，核心的因素，就是缺乏监督。

在组织内，如果我们不做，会有组织推动我们向前走。

但是个人做OKR目标管理，会因为缺乏监督而中断，最好的办法，就是把大牛吹出去，找更多的人来围观，人为了自己的面子，通常都会拼一下。

二、OKR和KPI有啥不同？

很多人会有个疑问——KPI和OKR有什么不一样的地方？

KPI不是用的好好的吗？其实KPI主要是在确定性比较强的环境下，能够发挥更好的效能，是以绩效驱动为导向的。

也就是说，我们做了什么事，就能得到什么结果，用KPI是比较好用的。

OKR更适用于非确定性环境，而且是使命驱动人们去做事，当金钱驱动不好用的时候，OKR的作用就显现出来了，大家是为了把事情做得更好，而不是把事情做完。

除此之外，两者的更新速度也不同。

KPI的更新速度较慢，一般情况下不做调整，但是OKR是围绕如何让组织更好，来动态调整的。

OKR有时候每个月都会进行调整，调整的周期更短，迭代的速度更快。

KPI强调的是持续跟进。

确定了哪些行为，就要想方设法去完成。

OKR强调的是持续改善，不光要把事情完成，还要思考这个事情完成的意义是什么，能否支撑主要目标的达成。

以招聘为例，招聘20个员工只是行为，让这20个员工帮公司赚到钱，才是目标。

KPI常常关注的是行为，而不是最终的目标。

最后一项是导向不同。

KPI强调的是结果导向，行为要达成；而OKR是价值导向，强调的是业绩。

做一个形象的比喻，KPI是把事情做对，而OKR是做正确的事情。

三、OKR KPI是什么招式?

有的企业会把OKR和KPI混在一起用，其实这是对OKR的误解。

我们要评估行为对目标支撑的有效性。

比如降低交货时间，能够帮公司节省成本，这个关键结果，如果能支撑目标达成，就不需要用KPI去考核。

大家做的越多，最后蛋糕越大，每个人能分的也就越多。

相反的，很多企业根本就没有搞清楚要怎么做，也无法衡量做每一件事情的价值，就会把两者混用，最后的结果，反而是降低了效率。

严格意义上来说，如果使用了OKR，最好就不要再用KPI，不然会限制大家的能动性。

四、推行OKR后，绩效考核该怎么弄？

如果OKR需要考核，说明制定的关键结果，是无法衡量价值的。

如果关键结果，可以衡量价值就不需要考核，比如说HR的关键工作结果，有提升招聘率、提升到岗率和降低招聘成本。

如果这几项都能够有效支撑目标达成，考核就是多余的。

在制定OKR的时候，要考虑做什么才是正确的事情，而不是只聚焦于把事情做对，这是有先后顺序的。

也就是说真正使用了OKR之后，考核的意义就不大了。

五、大部分团队，都不能完成OKR怎么办？

如果大部分团队，都不能完成OKR，很有可能是当时制定的目标过于宏大，大家根本不知道关键结果要如何实现。

我们要明白一件事情：在目标制定期间，有愿景型目标和承诺型目标。

没有明确达成路径的叫愿景型目标，有明确达成路径的叫承诺型目标。

理论上说，愿景型目标的占比，不能高过总目标的30%。

要实施“屋顶计划”，也就是所有的关键成果，要“看得见、摸得着”，足以支撑目标达成。

不然定目标的时候“放卫星”，等到回顾结果的时候，就会发现像“风筝断了线”——根本无法达成预期的结果。

六、OKR推行后，奖金怎么发？

OKR推行之后，如果目标达成，各部门要做在一起盘点——关键结果对组织的贡献有多大，依据贡献来划分奖金。

理论上说，每个部门都会比原来的额度，要拿得多一些。

但是限于现在的商业环境，某些管理者的诚信度不够，就需要把确定性的部分，以白纸黑字的形式确定下来，以保证大家实施的动力。

七、动力不够，创建的OKR都不够挑战怎么办？

制定目标的时候，要评估信心值，信心值过大的目标，说明没有挑战性，要重新制定。

一般情况下，信心值70分到80分，就可以去做了。

基准值不宜定得太高，要有“小步迭代”的心态，尤其是刚开始实行OKR的时候，要找那些跳一跳够得着的目标，不能挑战性过大，以免丧失信心而放弃。

而且在制定目标的时候，要先讨论方法，然后定目标。

在目标制定的过程中，有五大特点：

有目标，好过没有目标；

有大目标，好过有小目标；

共创目标，好过独裁目标；

有跟进的目标，好过没有跟进的目标；

主动制定的目标，好过被动执行的目标。

先有方法，然后尝到甜头，大家就敢于挑战了。

八、老板说试试，我能去试吗？

专业的人，干专业的事，效率才最高，是最好的方案，不是自己琢磨一番就去推行了，而是找专家和顾问协助落地OKR。

这件事情要么不做，要么就要老板亲自下场做，因为这并不是其他层级可以完成的事情，需要调配全公司各方面的资源，而且要持续跟进。

比如腾讯、顺丰的老板，每周的例会，都会持续跟进目标，亲自抓落实，这样才能保证OKR的落地。

不然随便搞一下，结果只能是虎头蛇尾，还失去了老板的信任。#明少早说##凌云观职#

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