人力资源的三支柱模型（解构人力资源三支柱体系）

随着HR三支柱体系在腾讯、华为等大企业建立、落地、实践，也有越多越多的大公司HRBP出来做分享，越来越多的企业管理者和HR开始关注到HR三支柱。

然而对大多数人来说，对HR三支柱的理解只停留在概念或者企业HRBP分享的案例中。

今天就来给大家讲讲HR三支柱的前世今生，实际使用和具体的工作内容，帮助大家更深入的理解HR三支柱。

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HR三支柱的前世今生

托马斯·斯图沃特的《炸掉你的人力资源部》可谓是一石激起千层浪，道出大 部人的心声的同时，也给人力资源及其管理部门提出了重大挑战。

面对挑战，戴维·尤里奇通过《A New Mandate for Human Resources》、《Human Resource Champions》等为人力资源正名。

对于人力资源如何放眼业务、深入业务，尤里奇提出了四象限模型，指出通过转变角色和分工，人力资源也可以创造价值。

“HR要像企业一样运营，有人负责客户管理，有人负责专业技术，有人负责服务交付”，这为人力资源三支柱模型奠定了理论基础。

在现实中，越来越多企业人力资源部门推行了三支柱转型，如腾讯和华为。

▲华为人力资源架构

▲腾讯人力资源三支柱架构

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HR三支柱模型

我们看上面这张图，三支柱模型里面，三个角色各司其职。

HR-COE（Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家），精通某一领域的人力资源专家，为业务单元提供人力资源方面的专业咨询。

定位：HR的领域专家，确保设计一致性，建立HR专业能力，提升公司人力资源政策、流程和方案的有效性，并为HR BP服务业务提供技术支持。

HRBP（Business Partner 人力资源业务合作伙伴），沟通协调八面小能手的人力资源业务合作伙伴

HRBP往往贴近业务进行配置，通过“指导员配到连队”，确保管理人员得到有效支持。业界往往根据BP/全职员工服务率配置BP；不同的组织HR对业务的支持程度和业务的复杂度不同，BP服务率存在差异。

HRSSC：HR-SSC（Shared Service Centre共享服务中心），稳打稳扎做好基础服务工作的人力资源共享中心，将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理

定位：HR的标准服务提供者，确保服务交付的一致性，提供标准化、流程化的服务，使主管和HR从操作性事务中释放出来，提升HR整体服务效率。

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HR三支柱模型的适用条件

事实上，虽然很多企业“美名其曰”做了转型，但更多企业是设置了HRBP，并没设置SSC或COE。

通过对截止到2017 年 11 月 7 日，国内智联招聘网、中华英才网、大街网在内的三大招聘网站上有关HRBP 职位以及企业数据进行整理汇总发现，北上广深对HRBP 模式的推行和使用更为明显，而更多的民营企业在使用 HRBP 模式，只有极少数的国企在使用HRBP 模式，一部分合营企业、外资企业在使用HRBP 模式。

事实上，也并非所有的企业都适用于三支柱模式，三支柱和HRBP适合企业管理水平和人员素质较高的企业，因为带来了新的架构和流程、管理报告方式等，与HR水准和各部门接受程度也有关系：

对于小公司而言，人力资源部就是 HRBP：

（1）人力资源部要以战略和业务为出发点，设计并优化企业的制度、流程和管理；（2）人力资源部人员的考核也要与企业业绩挂钩，激励 HR 人员关注企业盈利与业务；（3）鼓励人力资源部员工专业化、多方位的向技术服务型、人才培训型发展，根据员工特质选择发展方向，同时吸收业务部门具备一定管理能力的人才加入人力资源部门。

对于中型企业而言，人力资源部门领导可以先成为业务合作伙伴：

（1）人力资源经理可以在各业务部门兼副职或助理，参与业务部门日常活动；（2）人力资源经理需要到各部门进行轮值，以多角度观察，全方位认识业务部门工作；（3）人力资源部门的人员配置中，要以综合性的人才为主，提升人力资源专业素质能力、培养业务技术能力。

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HR三支柱实操流程建议

01 招聘

COE：根据企业每年的战略目标，制定年度的招聘计划；整合招聘渠道；选择适合本企业的招聘方法；设计并优化招聘流程；监督招聘过程等；

BP：与所在的业务部门经理确认招聘需求；拟定具体的岗位职责和任职要求、薪资待遇；协同用人部门经理面试、确认最终录用人员；协助新录用人员准备报到事宜；

SSC：根据BP送达的招聘信息，选择合适的渠道发布招聘信息；收集、初步筛选简历并将简历发送给用人部门经理、安排面试等。

02 入职管理流程

COE：制定员工信息管理的标准操作流程；

BP：组织人才测评；传递用人部门审批意见；监督员工信息管理流程等；

SSC：协助新员工准确录入自己的基本信息；及时更新员工薪资、信息数据等

03 培训

COE：针对企业培训需求，选择合适的培训机构和资源，以保证最佳的培训效果；针对各业务部门的不同培训需求，有针对性地设计培训课程；

BP：与所在部门经理沟通确定培训需求；根据所在部门业务情况和发展目标，分析培训需求，并提出可行的培训课程建议；

SSC：及时跟踪和反馈培训效果；整理和发布免费的在线学习和培训公开课等。

04 绩效管理

COE：制定和完善集团所有的绩效考核流程

HRBP：根据企业及部门战略目标，协助所在部门经理及员工制定合适的年度绩效考核目标；协助部门主管与员工进行绩效反馈、沟通，共同修订绩效目标并制定改进计划；监督指导和推进目标的完成和绩效考核；

SSC ：做好绩效数据的保密和维护工作；核算绩效工资；修订员工薪资情况等。

05 薪酬管理

COE：组织薪酬市场调查，并评估本企业的薪酬状况的竞争能力；根据调查结果起拟调薪方案；根据企业战略及本年度财务预算，制定年度薪酬计划；

BP：统计员工绩效考核情况，制定所在部门每个员工的加薪及降薪情况；

SSC：更新和维护员工薪资及相应信息；统计考勤，并根据绩效考核核算工资、发放工资、出具工资条等；统计薪资变化情况等。

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HRBP的能力素质要求

这里以腾讯和阿里作为示例

总的来说，对HRBP的人员素质可以归结为

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HRBP从哪里来

一般来说，有以下来源：

华为为解决“人员从哪里来的问题“，首先是从干部抽调部分人力资源管理人员到业务部门做 HRBP，另外便是从业务部门挑选部分管理者转做HRBP。但是，如果业务主管转做HRBP,这会导致业务部门核心人员减少的问题、业务主管工作意愿问题以及业务主管如何胜任的问题。

华为的 HRBP人员有大部分是从业务团队选拔而来，为防止业务部门核心人员减少问题，华为会由业务部门选为HRBP的业务部门领导在做另一个业务部门的HRBP的同时可以继续支撑原业务部门的产品线。如网络产品线A 部门的管理者不仅仅是A 部门管理者的角色还是B 部门 HRBP 的角色。

针对业务主管成为 HRBP 人员意愿的问题，华为优先选拔业务部门中有管理经验的管理人才转做 HRBP，并给予其HRBP 工作一定年限之后的选择权，留在HRBP 团队或者回归业务部门业务部门。

针对业务主管转做HRBP的胜任问题，华为通过进行人力资源培训项目以及专业工作，使HRBP 团队的人员、团队、组织发展等水平有所提高。并在实践中不断总结、吸取经验，边实践边提升。

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HRBP如何管控

不同企业对HRBP管控模式也有不同的设置，在沟通中发现大多存在三种模式

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