企业危机管理的应对策略（企业如何做好危机管理防范）

危机管理是企业为应对各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工培训等活动过程，其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。

对于企业来说，危机管理是为了对应突发的危机事件，抗拒突发的灾难事件，尽量使损害降至最低点，防范企业隐患。

01蓝伯格定理

制造必要危机感，提高员工的积极性

美国银行家路易斯·B.蓝柏格曾经说过：要为员工制造必要的危机感，人们没有压力便没有动力，然而只有能承受压力的人才能把它化为动力。这就是后来被人们所熟知的蓝柏格定理。

一个企业的成败有多种因素，但是管理者对危机认识不足，缺乏应对措施，导致危机来临时“兵败如山倒”，是许多企业倒闭的重要原因。

在华为公司2000年销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国IT首位时，任正非却突然抛出了“华为的冬天”一说，给一直在坦途上行走的全体华为员工敲响了警钟。

“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。

泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。

十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许正是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，怎样才能存活得久一些。失败这一天是必定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，也是历史规律。”

面对市场激烈的竞争和残酷的淘汰机制，任何一个企业管理者和员工都应该在安逸的时候心存危机感和忧患意识。管理者要善于创造危机，使员工时刻保持高度的警惕性。

02 皮尔斯定律

培养企业的接班人

皮尔斯定律由英国宇宙航行组织总裁皮尔斯提出。他认为，要追寻有效的企业经营前途，企业的后继领导人选是一件非常重要的事情，公司执行主管应该把它提到和企业财务收支同样重要的层面上。

培养接班人既能保证企业拥有丰富的后备人力资源，又能保证企业不会因人才短缺而发生经营断裂，给公司带来巨大损失。

同时，建立完善的培养接班人制度，可以让员工们知道，自己也能有公平的升迁机会。这对激励员工努力工作，增加员工对企业的凝聚力和向心力都具有明显作用，有益于企业长远、稳定、健康地发展。

在通用公司，有一套完善、秘密的选择接班人的制度。其实这套制度的规则很简单，在选择接任者时，先提前几年拟定一些候选人的名单，该名单是保密的，候选人本人也不知道自己进入了该名单。

入选后，公司会密切注意候选人的一举一动，董事会也将定期对这些候选人进行评分判断。就是采取这种方式，通用公司的CEO为公司选出了一流的接班人。

由于通用一直沿用这种选人制度，公司内部人才云集。韦尔奇经常自豪地说：“通用是一家由众多杰出人才管理的公司，而我的功劳，就是为公司物色到了这些杰出人士。”

03 墨菲定律

错误也是一种财富，汲取经验继续前进

墨菲定律指的是：如果坏事有可能发生，哪怕这种可能性再小，它也总有发生的那一刻，并且有可能因此引起巨大的损失。所以管理者一定要从错误中吸取教训，把错误当成一种难得的财富，以避免再出现同样的错误。

作为一个管理者，在遭遇失败，发现错误后，一定要从自身找原因，因为你所管理的企业，就是你人生态度的一面镜子，问题的出现，跟管理者本人的态度有着密切的关系，所以凡事从自己身上找原因，才是最正确的。

2003年美国“哥伦比亚”号航天飞机即将返回地面时，在美国得克萨斯州中部地区上空解体，机上6名美国宇航员以及首位进入太空的以色列宇航员拉蒙全部遇难。“哥伦比亚”号航天飞机失事印证了“墨菲定律”。

如此复杂的系统是一定要出事的，不是今天，就是明天，合情合理。一次事故之后，人们总是要积极寻找事故原因，以防止下一次事故，这是人的一般理性都能够理解的，否则，或者从此放弃航天事业，或者听任下一次事故再次发生，这都不是一个国家能够接受的结果。

人永远也不可能成为上帝，当你妄自尊大时，“墨菲定律”会叫你知道厉害；相反，如果你承认自己的无知，“墨菲定律”会帮助你做得更严密些。

老话说“上的山终遇虎”，灾祸发生的概率虽然也很小，但累积到一定程度，也会从最薄弱环节爆发。所以关键是要平时清扫死角，消除不安全隐患，降低事故概率。

04 青蛙效应

时刻保持清醒的洞察力

青蛙效应指的是，作为一名优秀的管理者，不能在安逸的环境中丧失斗志，要居安思危，时刻保持危机意识，这样才能避免企业出现危机。

如果一个管理者、一个企业失去了外界的刺激，处在安逸中而不自觉，就会失去危机感，那么一旦危机到来，就只有像温水里的青蛙一样，死于残酷的市场竞争了。

事实上，对于企业而言，外部竞争环境的改变大都是渐进式的。如果管理者疏于观察，对环境的变化没有敏锐清醒的洞察力，那么企业就很难保证不变成温水里的青蛙。那么，管理者如何才能时刻保持清醒的洞察力呢？

首先，要时刻保持居安思危的心态；

第二，随时留心市场环境的变化；

第三，发现变化后第一时间做出反应。

海尔集团董事长张瑞敏说：“一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰。”

早在1998年，海尔集团的年营利接近200亿元时，张瑞敏就开始思考：如何让企业的每个员工都像管理者一样，充分感受到市场的压力，这样，员工的危机意识加强了，才能更好地适应市场的挑战。

1998年中旬，张瑞敏打破原来的管理框架，开始推行“内部模拟市场”，让企业内的上层工序与下层工序之间进行商业结算，下层工序变成上层工序的市场。用通俗易懂的话来说：“内部模拟市场”运动就是要把海尔的每一位员工，都变成企业内部的“小老板”。

他想达到的企业管理理想是到2008年把所有员工都变成合格的“小老板”——让他们亲身感受市场的压力。到2002年年底时，他竟然已经先后调整组织结构达40余次。

2003年，海尔集团全球营业额突破了800亿元，是创业时的22988倍。海尔品牌价值近年来一直在国内保持领先地位。然而，在优异的业绩面前，无论是张瑞敏，还是海尔的普通员工，谈论最多的不是荣誉和业绩，而是压力和挑战。

在企业界，张瑞敏的“战战兢兢，如履薄冰”广为流传。当海尔面对市场和竞争时，没有陶醉在“卓越”里，而是时刻保持危机意识，也正是这种危机意识造就了今天的海尔。

05 特里法则

坦率承认错误

特里法则指的是，管理者勇于承认错误和失败也是管理企业的生存法则。

对于企业的领导者来说，承认错误并不丢面子，而是更有面子。一个位居其上的领导者，能够在下属、客户面前承认自己的过错，这不仅会感动下属、打动客户，还能够让大家更加体谅，更加理解你和你的企业，更加为你和你的企业着想、努力。

而如果死不认错，你在下属和客户那里就失去了信任，失去了理解，那么企业的发展必将因此而受到阻碍，受到牵绊。

2001年举行的一次国际研讨会上，TCL总裁李东升总结了TCL六年成长中的“两大失误、五大不足”。

所谓两大失误，一个是多元化准备不足，战线拉得过长，真正形成有竞争力的行业不多；另一个则是没有抓住国内通讯产业的发展机遇。五大明显不足是综合规模实力不足、研发能力不足、国际经营管理经验不足、营销能力不足、企业体制不足。

李东升说完这些话后不到两年，TCL便成为中国移动通讯制造商中位居前列的本土企业。取得这样的成绩靠的是什么？就是管理者勇于承认自己的错误和失败，并且及时对症下药，才得以让TCL处于领先地位。

06 吉尔伯特法则

什么才是真正的危机信号

英国人力培训专家吉尔伯特提出：工作危机最确凿的信号，是没有人跟你说该怎样做。也就是说，真正危险的事，是没人跟你谈危险。

优秀的管理者会主动征求不同的声音，糟糕的管理者会对群众意见耿耿于怀，甚至心存报复之念，把难得的宝贵意见拒之门外，最后导致最大的危机。

任何企业要发展，都要防微杜渐，不仅管理者要学做一个虚怀若谷的人，容得下别人的意见甚至抱怨，每个员工也要谦虚谨慎，珍惜领导和同事的意见，不断改进自我，改进工作。只有这样，企业才能得到长足的发展。

在中国的包装领域，曾经有这样一个案例。有一家包装厂，凭着精美的印刷质量独占鳌头，从一个十几人的小厂，发展到一个上百人的企业。然而，这家企业有一个致命的弱点，那就是包装的坚固性不过关。

有一天，一家大型企业突然提出，请这家企业和另一家同等规模的企业合作生产一批包装盒，由该企业负责外包装设计，另一家企业负责包装盒的制作，这家企业的领导非常恼火，他坚持不同意这家大型企业的合作方案，坚持要求自己承揽整个包装项目。

结果，由于这家企业的包装不够坚固，导致该大型企业的产品，在运输过程中就发生了很多的毁损，该大型企业损失巨大，从此再也不与该企业合作，而同类企业也因为该大型企业血的教训，渐渐放弃与这家包装厂的合作。

等包装厂的领导发现订单逐渐减少，开始查找问题所在时，一切已经定局，再想挽留订货商，已经不大可能了。

END

刘国东老师说：当你意识到风险的时候，风险已然减半。企业在经营中的风险不可避免，但经营者能做到的就是保证风险在合理管控范围内。

因此，我们不仅要有危机感和忧患意识，还要做好风险防控准备，在风险来临前做好预案。一个企业若想成长，就需要在一次次的暴风雨中不断地战胜危机，才能化危机为转机，让企业长远地发展下去。

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