华莱士门店超过2万家（华莱士10000家店的底层逻辑）

编者按：本文系华莱士创始人华怀庆的经验分享，含金量非常高。由寿文彬先生整理并附上了个人思考，李老师看到此文大受启发，特转载分享，并做二次加工处理。

一、创业历程

1、从鞋业到餐饮业

华怀余和华怀庆俩兄弟，和很多餐饮人一样，最后干成的事和最早自己想干的事八杆子打不着。

华总老家是浙江温州人，大学学财务出身，最早起家的是依托温州的传统产业优势，做的是皮鞋连锁生意，前店后厂的模式。

因为各种机缘巧合，在福建福州拿了一个上下两层的商铺，一楼卖皮鞋，二楼就空在那里，转租又不好租。有一次很偶然的听别人说，洋快餐炸鸡店好干，因为利润高。于是把二楼装修做成了一个炸鸡店，这就是华莱士从0到1的创业起点。

2、从濒临倒闭到百家餐厅

刚开始的时候炸鸡店还勉强有点盈利。但品类的红利总是很短暂的，不到几个月的时候对面就开了一家德克士，一下子生意就腰斩，基本就快活不下去了。

很多时候，人其实都是被逼出来的。因为不折腾就只有等死，折腾一下，或许可能还有机会。

华氏兄弟决定破釜沉舟，推出了 “特价123” 促销——即可乐1元、鸡腿2元、汉堡3元，正面迎战德克士。

价格永远是把屠龙刀。结果大大的出人意料

第一天的营业额由平时的2000元增加至4000元；

第二天达到6000元；

第三天突破8000元；

甚至突破了10000元，创了历史的新高。

这种杀敌一千，自损八百，赔本赚吆喝的促销行为。实际上每天都在餐饮行业上演

正是这次破釜沉舟的促销行为造成的轰动效益，引起了华氏兄弟的深刻思考：

第一，麦当劳肯德基能在中国攻城拔寨，说明汉堡、炸鸡产品本身是具有强大生命力和广阔市场的需求；

第二，大家争相学习模仿的都是今天在中国一线城市看到的麦当劳。没有代入时间轴的参数和商业生态环境的参数去思考其边界条件。

2000年左右的中国三四线城市的整个商业生态环境，应该要去对标上世纪70年代的美国二三线城市，

我们要看上个世纪70年代的麦当劳，在美国的二三线城市起步的时候是怎么干的。如何干成功的，而不是直接去学习今天的麦当劳。

把 “时间轴” 和 “商业生态空间环境” ，这两个动态的参数代入进去，就会发现：（这一段和李老师新书《咖啡馆的生存逻辑》中，关于对中国咖啡市场的分析，如出一辙。）

“麦当劳”在70年代的时候也是廉价低端的代名词。他是用了三十多年才进化到今天这个规模和市场的。

所以，我们要学的是麦当劳的爷爷当年怎么做的，而不是直接学今天的麦当劳。

同时我们必须正视当下中国三四线城市的一个现实，80%普通市民的消费力还是有限的，10元一个的汉堡不是不爱吃而是吃不起。

第三，这次的特价123活动，之所以赔钱，是因为没有成本优势。如果能通过开出一千家店规模优势来降低边际成本，这个商业模式在逻辑上是可以成立的。

因为一天做10个汉堡要一口锅，做500个汉堡也是一口锅，把这口锅的固定成本平摊到每个汉堡中去，成本差异会有多大？锅是这样，座椅、店面租金、装修投入都是这样。

“平价战略”在华氏兄弟的脑海里生根发芽后，立即迅速的通过成本重构，调整资源配置。

1、在产品，服务，运营上，尽量向麦当劳、肯德基学习看齐；

2、在定价上，控制在麦当劳肯德基的一半以下；

3、在产品线上，尽量精简sku，以提升经营人效；

4、在经营面积上，摈弃“大而全”，砍掉儿童乐园，力争让每一平方米都产生最大效益；

5、在设备和装修上，统一采购、统一设计、统一装修，用流程来解决共性问题，以规模来压低采购成本，让单店投资模型降到最低；

6、在原料配送和产品加工上，严格按照规范流程来操作，避免因原材料过期和操作不当造成浪费；

7、在战略路径上，走农村包围城市的错位竞争，主打弱竞争和无竞争等三线以下城市；

8、在门店选址上，主动避开租金昂贵的核心商圈和一级路段，选择入驻租金较低的二级路段和社区。

最后，华莱士用了3年多的时间，逐渐摸索出一整套适合中国国情的“平价汉堡”经营模式，并在福州开出了近百家餐厅。

二、从百家餐厅到百城万店

2005年，华莱士在福州站稳脚跟后，华总提出想在全国找一百个类似福州这样的城市。通过开出一万家华莱士来降低边际成本。

于是提出一个新的战略目标——奋斗十年，百城万店。

要实现百城万店。依靠直营模式，显然不现实，自己一家店一家店地去开，速度太慢不说，跨区域扩张店越多管理成本越高。

华莱士最初选择了更省钱省力的“加盟”，但很快就叫停了，因为很多加盟店由于经营管理不够专业，往往都不盈利，造就总部赚了2万块钱加盟费，但加盟商却赔了20万。如果把这种现象放到整个社会的宏观财富总量的角度去思考，很显然并没有创造增量财富，不可持续性。

同时，有些盈利的加盟店，又纷纷都想分道扬镳。还有很多好不容易培养出来的直营门店店长又不甘心打工，纷纷都想辞职自己创业。核心原因，就是是整个企业链的利益相关者的利益不一致。

这些都是摆在华莱士面前的最大问题。很多时候的创新也都是被逼出来的。

华总借鉴导入了律师事务所，咨询公司的合伙人机制。通过合伙人的机制，把社会资金资源、门店管理者、公司管理者、相关供应商等所有对门店有价值贡献的相关者，用合伙制的方式把大家的利益全部牢牢的绑定在了门店，实现了快速扩张和复制。

让整个链条的利益相关者，有钱出钱，有力出力，上下同欲，内外利益一致。并按贡献度分配股权利益，实现人人做老板，人人都是发动机的体系。

从而释放了整个组织的积极性和生产力。并裹挟了大量的社会资源进入组织内部。

华莱士单店合伙人股份分配图：

合伙人机制的背后是利益分配机制，

对内，解决的是员工积极性责任心的问题。是一种利益捆绑的价值创造和价值分配体系。

对外，是开放单店的利润，用来与组织外部的社会交换资源。

而利益分配机制的背后是价值贡献度，也就是不是所有人都有资格入股，需要是对企业对门店有贡献才有资格。

所以叫有钱出钱，有力出力，按劳分配，让那些有能力并且愿意为组织奉献价值的人，分享到工资以外的劳动成果。

价值贡献度的背后实际上是构建一整套强大的信任体系。

大家把自己代入十年前中国的商业环境和社会信任环境去思考一下。

要知道一家华莱士的单店就可能有几十个股东，一万多家华莱士算上交叉持股，至少也有几万个股东，很多社会外部的投资人，做了五六年华莱士的股东，连创始人的面都没见过，很多社会外部资源投资华莱士，甚至连投资合同都不签。

商业的最底层逻辑，就是构建信任。

而信任体系的背后是企业利他的价值观和文化。

我们每个人身边都有一些信任自己的朋友，但是要让几万人把几万块，甚至几十上百万的钱交给你，二十年如一日的信任你和你的这个企业。那么企业机制和政策制定的原点，一定是利他。

利他的背后是创始人海纳百川的胸怀。

林子大了，肯定什么鸟都会有，什么破事烂事都会有。如果创始人没有这种海纳百川的胸怀，是绝对不可能带着这几万个股东走到这百亿的规模。

厚德载物。

这才是华莱士能和几万人合伙做生意，开出这一万家店的根本秘密。

三、从百城万店到百花齐放

通过这套合伙人机制，把所有利益相关者的利益都牢牢绑在终端。

还不到十年，华莱士就已经在上百个城市最多开出10000多家店。

同时，华总对内提出一个新的战略目标，由百城万店到万店万元。

也就是华莱士由打天下切换到守天下的阶段。深耕顾客价值，提升单店营业额，力争一万家店每天都要能做到一万的营业额。

对外提出由百城万店到百花齐放。

所谓百花齐放：就是华莱士董事长华怀庆与正大集团的董事长谢吉人，联手创立了一个吉庆基金公司，基金的命名便是从两个董事长的姓名中各取一字。

成立基金的初衷，就是依托两个企业强大的供应链优势和配送体系等资源优势和华莱士自身的这套万店模式的机制，以及华总谢总自身强大的背书势能。希望在全国范围内投资复制出一百个华莱士，实现连接全国一百万个门店的目标愿景。

四、从百花齐放到百年大计

几年下来，华莱士在中国也陆陆续续投出好几十个餐饮品牌。但是一个企业的成功有方方面面的原因，华莱士的机制容易复制，但华莱士的文化和华总本人却是很难复制的，华莱士所处的时代机遇是不能复制的。

百花齐放的愿景不是一朝一夕能实现的事。

所以，华总重新提出一个目标，由百花齐放到百年大计，希望能在两代人或者三代人的手上把这个愿景实现，并开始着手建立接班人机制。

我们今天听华总回顾过往，就像是听华总云淡风轻的讲故事一样。

但如果把我们自己代入进那个时代去思考，就会发现在十年乃至是二十年前，中国的整个餐饮行业的主流思想，尤其是二三线城市，整个餐饮的主流共识，还是一个拼管理，拼服务，拼产品的时代。

在那样一个时代，商业环境和信任基础都是非常草莽。

能够用十年甚至二十年的时间，坚定不移的去推动”成本领先战略”，”合伙人机制”。

大家可以想想，整个过程中肯定会有大量的不确定性和重重阻碍。

如果没有对商业模式，对餐饮的前瞻性和本质上思考，对人性的深刻洞察，

是不可能有这种敢为天下先的胆魄，和反共识的战略定力。

这才是一件细思极恐的事。

每一个成功的企业，必定有人做过勇敢而孤独的决定！

五、华莱士的顶层设计

大道至简，华莱士的顶层设计其实也很简单，分为三个模块：业务模式，组织模式，资本模式。所对应的就是我们常说的：事，人，钱。

其中业务模式，就是总成本领先战略，通过规模降低边际成本，通过农村包围城市的错位竞争快速扩张。

商业模式就是，使用权和所有权两权分离，简单解释就是把单店大部分的利润全部分出去，用来与社会交换人财物等资源。从而壮大组织。

公司拥有资源的统一调动权和配置权，从而通过规模优势衍生出强大的后端利润体系。简单解释就是把看的到的钱全分出去，赚后面看不到的钱。

组织模式其实还是麦当肯德基肯的管理体系。经理、店长、督导、大区运营经理、分公司、总公司的架构搭建运营中心。

同时，因为所有人的利益全在门店。人人都是发动机，所以大部分的决策权利都下放到一线，整个组织相对灵活性。

总公司只做重大决策，总公司决策机制相对简化。

当然，一万家店上百亿的年产值，已经是一个商业帝国了，同比其他的餐饮企业，多了一些战略决策委员会，董事决策委员会，基金管理委员会，保险决策委员会等。

资本模式其实就是一套内部加盟的众筹模式。叫有钱的出钱，有力的出力，上下同欲，利益一致，按贡献度分配。

跟华为的资本模式逻辑类似。”由货币资本和劳动资本共同构成的价值创造和价值的分配体系”。

六、种什么种子，得什么瓜

以上这篇文章，源自于李老师近期为河北华莱士提供品牌服务时的思考，在收集相关资料的时候，找到这篇文章，结合与这些资深华莱士人的接触，受到很大的启发，尤其是对于餐饮连锁的启发，甚至是颠覆了以往对于传统餐饮连锁的认知。

餐饮连锁都知道是复制，但是能这么清晰地说清楚复制什么？靠什么复制？华莱士花总的分享就很清晰了。

但是，说起来容易，做起来难，很多人也自以为对华莱士有所了解，但是殊不知：一看就懂，一学就会，一干就死！

做连锁复制，我们是以华莱士这种利他思想，把根扎深，逐渐开枝散叶的方式，还是用所谓的快招模式，招来加盟商，割一波韭菜，最后品牌自生自灭？

或许，无所谓对错，每个老板，每个企业都有各自的发展路径，和对自身企业的发展理解。

但是，不得不说的是，几乎所有走快速加盟的，最后都是被自己人干死的。因为这种简单粗暴的市场打法，激发了人的贪婪和欲望，你挣了钱，下面一定会有眼红，如法炮制，最终成为对手，简单粗暴的摊薄市场，“教会徒弟，饿死师傅，是连锁加盟圈里的常事儿”，“学了旁门左道，最终必将走邪路”，“马不吃夜草不肥，是连锁加盟圈里的的金句”...

钱，是每个人都渴望的，但是君子爱财，取之有道！

华莱士，“用成本优势立命”，“用规模优势，巩固成本优势”，“用股权模式，锁定人，上下同欲，让人和企业共同成长”，“用高超的选品和定位，直接把成熟组织模式套用，解决管理问题”，这就是一套极为符合逻辑的打法，但最难得还是信用体系的建设，这个需要创始人的格局和胸怀。

这样做连锁走的太慢？其实连锁快慢，本质上取决于市场的容量（选品-定位-需求）以及内部的机制（资金储备-人才孵化-收益能力），汉堡品类本身标准化程度极高，加上规模化产生的供应链和成本优势，完全解决了核心产品问题；全员持股又解决了用人问题，接下来的就是选址扩张了。

两大核心问题得以解决，一旦收益能力不错，自然就品牌快速扩张，而这个裂变效应，更加良性，远非快招公司依靠“狂砸广告费，来换市场”，“最终做烂品牌，再换品牌”能够想象。

最后，分享华总在课堂上的金句。

1、打天下的时候要去吸引人才，不要去培养人才。

2、战略是突破，管理是平衡，他们之间不冲突，是一纵一横的关系。

3、企业不是你的私有财产，股权才是你的私有财产。企业是要培养的生命体，是社会的器官。要把企业的使用权和所有权分开来看问题，使用权大于所有权。

4、企业家是动脑的，不是动手的，要少干活多思考。

5、一把手最重要的职责是持续做出正确的决策，合理高效的配置手上的资源。

6、创业不要有英雄气节。要找傻×做对手，找牛逼做队友，方向不要弄反了。

7、每个企业的资源都是有限的，企业的资源不要指望靠自己去创造，要靠企业外部整合。

8、企业增长的瓶颈在上面，在一把手。不是在下面，要从顶层寻求解决之道。

9、改革一定要在企业最好的时候去改，不要等到企业不行的时候再去病急乱投医。

10、股份要根据企业阶段和对组织贡献度来分配。

11、董事长是对外的，总经理是对内的，如果董事长和总经理一肩挑一定做不好企业，即使做好都会人格分裂。

12、连锁的核心就是复制，复制的核心是要做到自身能复制。你能开一百家店，复制出一百个你不就一万家店。

13、机制的设计，就是把我的事变成你的事，大家的事，每个员工的事。

14、一个企业的利益相关者，利益一定要一致，企业不能靠感情和文化来维系组织的关系，要靠利益为底层源动力。

15、组织的目的是让个体成为整体，去做个体做不了的事。是让平凡的人做出不平凡的事。

16、知识是第一生产力，一个企业组织通过发展总结沉淀出来的知识，是企业最宝贵的财富。

17、未来的餐饮趋势一定是规模化，工业化，在资本的力量推动下，餐饮的集中度会越来越高，专业门槛会越来越高。

18、世界万物最底层的逻辑就是交换和交配，用到企业上也是一样的逻辑。就是企业用什么资源去组织外部的社会向别人交换？交配的本质就是为了繁衍和传承，也就是如何做到企业自身可繁衍可复制。

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