用户运营的基础知识（精细化用户运营）

近年来随着互联网时代新技术浪潮的冲击，商业社会中各种原生边界不断被打破，新的消费需求、新的商业模式、新的竞争挑战层出不穷。各行业往往面临重重困境与迷思。

首先，除性能质量、价格性价比等产品属性，渠道创新、品牌体验等软性因素也愈发影响消费者购买决策和对高溢价的支付意愿；

其次，商业模式长尾延伸，品牌与消费者之间的关系逐渐从一次性、断点式产品交易，转向持续性、覆盖用户全生命周期需求的“产品 服务”收费形式；

此外互联网基因新玩家积极涌入各行业，带来销售规模与利润增长不断逼近临界点、保客流失、新客获取成本居高不下的新挑战。

为应对这样的新局面，品牌纷纷效仿互联网行业大力发展用户运营，以激活消费者流量池的长尾潜力、挖掘可持续增长的新范式。然而，不同行业特性决定了购买行为和决策链条的特殊性，照搬全然不同的互联网经验在现实中收效甚微。

以汽车行业为例，诸多传统整车厂追随蔚来、小鹏等造车新势力的脚步，跃跃欲试用户运营。然而汽车消费门槛高、决策时间长、消费频次低，售前-售中-售后链条极为清晰，这意味着照搬低门槛、快速传播的互联网打法无法天然适配，此外，由于企业自身尚未形成用户运营战略思维，因此缺乏对用户运营体系化的统筹规划和全局部署，造成了认知割裂、权责错位、能力掣肘三个方面问题。

认知割裂。企业对用户运营的内涵认知往往容易局限于内部某些具体业务，如用户发展、用户关系、会员成长体系等狭义工作内容，使得落地不够全面，或收效甚微。如将会员积分体系、商城和各类活动认定为用户运营的全景，此举会导致用户感知单点割裂、不同场景下不连续且不一致，用户积分和商城也因此沦为成本中心，需长期大量资金投入，而产生的用户效应微乎其微，投入产出不配位。

权责错位。用户运营中，企业忽略不同部门职责业务在用户视角下的协同关系，造成投入资源冗余及客户体验错位。在既有传统销售营销售后业务上，直接叠加积分会员、社区、商城等互联网打法，造成以品牌为视角的销售驱动和以客户为视角的体验驱动之间毫无交集、双轨并行，业务设计和执行上产生重叠与冲突，而各部门预算规划时各自为政，资源投入浪费。

能力掣肘。由于用户运营设计止步于C端而未延伸至B端，因而在落地过程中受到数字化水平、组织人员能力等客观与主观因素影响，在大量用户数据中很难识别清洗有效数据、整合不同数据源信息、分析数据，并为用户洞察提供支持。

互联网时代用户运营指南

为突破种种困境，企业的用户运营应具备所在行业特性，同时明确战略发展目标、销售领域业务联动，并确保后端能力有效支撑。本文将以汽车行业为例，详细探讨企业未来破解迷思的用户运营策略。

1、构建用户运营战略思维

企业应从客户视角出发，围绕用户体验，重新梳理全生命周期下的客户旅程，全局部署品牌与消费者端到端的全渠道触点的体验场景，确保用户运营业务范围的完整性。如保时捷中国就设立了全域数字化销售生态和都市概念店等新型线下零售平台，进而拓展全渠道销售理念，强化无缝的消费体验。

• 重塑客户旅程

客户旅程重塑应基于对用户全面、深入、细分、敏捷的需求洞察，结合品牌调性基因、价值主张及产品特性、目标客户的行为特点和对品牌提供的产品、服务、渠道等各方面的体验期待，进行端到端的协同规划，在打造品牌亮点的同时精细化提高用户满意度。具有战略高度的客户旅程应覆盖潜客到保客、线上到线上、产品到生活的全时空领域，实现从吸引获客、留存活客、销售转化，到沉淀裂变等的不同阶段业务目标，极大促进环节间的顺利推进，为品牌持续创造价值。

• 实现全渠道协同

全渠道触点作为用户体验的传递途径，应最大化占据用户时间心智份额。基于线上公域、品牌私域，以及线下多元业态之间的差异化定位互补，打造不同渠道的品牌体验聚焦，精准满足不同场景中的用户渠道体验诉求，实现对客户旅程体验的精准无缝传递。

同时，企业应实现渠道间的数字化打通，为用户与业务数据的收集提供口径一致的丰富端口，这样既能保障用户在不同渠道之间的自由选择与切换，减少过程流量损耗，提高体验转化效率，又能为客户旅程体验的持续迭代优化提供输入。

2、构建系统性的用户运营黏性机制

企业应在传统销售及售后场景之外，深入用户社交和其他生活场景，深度缔结品牌和用户之间的多层次黏性纽带，创造多元收益来源。有效的用户运营机制将以品牌特色成长体系为抓手，不断促进客户体验沿旅程和渠道深化，加强用户与品牌互动链接，同时考虑业务的可持续发展，规划未来新收入来源可能性。如蔚来汽车所构建的完整用户运营体系包括建立生活商城、积极维系车主社群、推出分双体系会员制等模块，并在每块运营内容设计上都围绕提升用户黏性、促进用户交易的目标不断打磨。我们建议企业从以下三个角度入手，打造品牌与用户之间的递进式黏性纽带：

产品黏性作为品牌产品层的核心，是与用户最直接的互动窗口之一，企业应充分利用数据驱动、抓紧潮流风向，不断迭代丰富的产品及生活服务，增加用户与品牌的联结，提高产品黏性，保障品牌的利润来源。

社交黏性是品牌群体层的核心，企业需要把握社交群体联结触点，打造品牌引导下用户主导的丰富社区圈层，提升用户与品牌群体的联结，促进归属感的辐射效应和用户裂变。

生态黏性则是品牌生态层的核心，企业可以与异业合作，为支持实现跨品牌流量互通的开放权益，提供丰富的阶梯权益类型，提升用户与品牌生态的联结，在实现生态黏性的同时，为品牌开拓多元利润来源。

3、将内部业务管理、数字化转型及组织能力变革提上日程

企业应转变管理思维，建立适应用户运营终端要求的新业务管理模式，同时提升C端数字化能力，开展“以用户为中心”的组织变革，支撑业务有效落地。大众汽车集团在“软件驱动”和“数字化用户体验”的战略方向下，搭建了汽车云与数字化平台（ODP）、设立CARIAD软件公司，加强在数字化和数据驱动服务方面的核心竞争力。在中国成立大众安徽数字化销售服务公司，提出“根据客户需求提供以数据驱动的创新定制化服务”发展方向，通过业务模式变革、数字化创新和全新销售组织，探索以用户为中心的商业模式。

• 业务表现管理

品牌需改变以往只着眼于销量的管理方式，更多关注影响用户体验质量的全方位业务管理，从职责分工、KPI设计、商务政策/佣金机制三方面入手，加强销售漏斗中的各环节、线上线下各渠道的全链条监管，注重过程转化率指标、行为指标以及客户满意度的考核，以此督促和激励用户运营业务规划的落地执行效果，保证用户端到端的良好体验。

• 数字化转型

用户运营的有效性有赖于可靠的消费者数据洞察，这意味着企业需要对用户信息、行为偏好、运营过程等海量数据进行持续、全面、精准的收集与分析。此举一方面可以持续迭代用户体验，优化产品研发及附加服务内容；另一方面可以监测用户运营的执行效果，对业务优化和管理效率提升指出方向，真正实现数据业务闭环双向驱动。

构建数字化与数据能力应以客户旅程、全渠道协同体验等具体业务设计为核心输入，依托已有数字化基础，全方位协同升级系统、应用、技术、硬件设备等数字化总体架构。同时明确数据标准与管理机制，重构全面精准、口径统一的数据池，形成系统化数据分析能力。

• 组织与人员变革

传统上企业内部组织结构按照产业价值链环节划分切割（即售前-售中-售后），缺乏围绕用户全生命周期的一体化运营，向以用户为中心的组织架构转变势在必行。企业可以根据改革成本、改革效率、业务影响等自身因素，在单线程业务实体部门基础上，通过组建全新用户运营部门、做实线上和线下渠道组织、整合跨职能（如渠道、内容、销售管理等）虚拟团队等方式，形成以用户为中心、具有灵活性且充分服务于精细化用户运营的网状组织与人员能力。

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在客户体验变得尤为重要的今天，企业要积极建立用户运营战略思维，全局部署规划散落在各部门的相关碎片化业务。因此，需要基于自身业务方向和原则，从端到端客户旅程，以及线上线下全渠道升级入手，辅以系统性成长体系，并配合内部业务、数字化和组织能力提升，打造贯穿用户全生命周期的品牌无缝体验，从而为未来多元利润商业蓝图奠定坚实基础。

周令坤、牟嘉文、李淘淘 | 文

周令坤是德勤中国汽车行业领导合伙人。牟嘉文是德勤管理咨询中国合伙人、汽车行业新零售课题负责人。李淘淘是德勤管理咨询中国副总监。傅依澄、刘彦姝对文章均有贡献。

刘隽 | 编辑

本文来源于《哈佛商业评论》中文版2022年7月刊。

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