真正的决策高手都做了这一点（决策的4个常见陷阱）

小米是新媒体部门主管，每周要和下属成员召开新媒体内容发布的选题，但是这周刚开端，内容点击量就遭遇滑铁卢，很显然，选题决策出了问题。其实小米隐隐有点感觉，上周讨论的选题，都是从个人角度出发，觉得用户会喜欢，其实是自嗨；再者，小米自己也犯了懒，觉得既然有一套成熟的方案了，何必推翻从来，尽管觉得不妥，但是说不定能另辟蹊径呢？就这样，选题方案在这周实施了，而小米心中的不好预感也成了真。小米觉得，要是当初谨慎做决定就好了，不因为提出方案的是自己的好友，就不忍指正就好了，或许结果将都不一样。

工作中，决策很重要，一旦做出的决定不符合预期，产生不好的后果，我们就会悔不当初，想要重来。其实，哪怕是最为睿智的领导者，都不免做出过错误的决策。

食品业泰斗桂格公司，在并购思蓝宝一案上栽了大跟头；三星总裁李健熙对汽车近乎偏执的热爱，最后变成扼杀三星集团的绞索；美国总统肯尼迪刚上任 90 天，却策划出入侵古巴结果惨败的拙劣行动。

今天，我们来探讨一下：

• 工作中，错误决策产生的根源是什么？
• 在根源作用下，会掉入哪些决策陷阱？
• 如何提前预设，防止掉入决策陷阱？

一、通常来说，促使我们不由自主做出错误决策的原因有哪些？

从小米的案例里，我们就能知道，空穴来风未必无因，决策错误，都是有迹可循的。

1.模式识别误导

所谓的模式识别，就是用计算的方法根据样本的特征将样本划分到一定的类别中去。

我们先来看案例，从小米的描述中，选题决策有一个特征：方向是下属员工都喜欢的。在《乌合之众》里，法国社会心理学家古斯塔夫·勒庞认为，当一个群体存在时，他就有着情绪化、无异议、低智商等特征。在多数人赞同就是可行的模式识别下，很容易被误导，做出决策。

当我们做决策的时候，一般会被哪些模式误导呢？

• 多数模式：即多数代表正确，只要是大家都觉得可行的，就是对的；
• 经验模式：以前曾经发生过，并且取得了好的结果，因此，可以复制；
• 权威模式：相对能力出众的人，提的意见总是比一般人正确，迷信相对权威说法。

模式识别帮助我们对所接收的信息进行评估，大脑在接受到多、经验、权威等关键词之后，放入对应的模式框里，引导作出决策。

2.情感标记误导

人的情感分为两个层次：一是“展示”，指的是在表面能被看到和听到的言行；二是“潜在”，指的是驱动行为的感觉。帮助我们处理复杂问题的第二个功能是情感标记，情感对决策有着至关重要的作用。大脑会给我们的记忆和想法打上情感标记，这些标记被模式识别匹配项触发后会告诉我们应该对其表示关注还是忽略，并且给我们指明行动方向。

在小米的描述里，我们看到决策过程的第二个特征：方案是由小米的好友兼下属提出来的。也就是说，潜意识里，小米不愿意去反驳好友的方案。

决策科学家和神经科学家发现，如果没有情感投入，我们的思维将无法集中。

二、在两种误导的根源下，我们会掉入哪四种决策陷阱？

模式识别、情感标记，在这两个因素的误导下， 我们的决策过程，总会出现一些陷阱。在《避开错误决策的4个陷阱》一书中，悉尼·芬克斯坦、乔·怀特海和安德鲁·坎贝尔，三位战略与决策领域的顶级专家，从人类的思维模式出发，总结了决策时会对我们造成干扰的 4 个思维陷阱：误导性经验、误导性预判、不适当的个人利益、不适当的情感依附。

1.误导性经验

“善骑者坠于马、善水者溺于水、善饮者醉于酒、善战者殁于杀”，擅长骑马的人容易掉下来，擅长游泳的人容易溺水，擅长喝酒的人容易喝醉，擅长征战的人容易被杀，因为自恃所长反而给自己带来了祸害。

误导性经验，蕴含了积极情感的概念，人会因为之前的顺利，把关注点聚焦到“可以成功”这个意念上，而忽略了两次决策过程的不同，被经验所误导。即当人的记忆包含和当前情况相似却又存在重大差异的经验时，我们对当前情况的看法会被误导，对行动方案的选择也会误入歧途。

• 经验的“过去”性。我们常常说人、事、场，形成一个排列组合，顺序换一下，都可能是不同的结果。以往的经验发生在过去的场景中，用来匹配现在的场景，不一定能成功，这也是我们常说的，成功是不可复制的。因为世上没有相同的叶子，同样的，现在的环境、状况和过去也绝不相同，甚至截然相反的。把过去的成功经验放在现在的环境当中，是不可取的。
• 经验的“欺骗”性。大脑有一种“选择性注意”，会偏向于记住那些自己想记住的事情，对于不感兴趣的事件，会进行“选择性忽略”。面对同样一件事情，不同的人表述出来的事实有可能是完全相反的，就像两个人吵架的时候，都会按着自己的喜好还原真相，但这种“真相”是带有迷惑性和不准确性的。这就造成，我们记忆中的经验，也是一个片面化的经验，存在欺骗性。

牛顿的三大定律是十九世纪乃至现在物理学界最伟大的定律之一，被视为真理。直到二十世纪，爱因斯坦发现了牛顿的三大定律并不适用于所有物体，对于微观上的一些物质，这些定律并不成立。他通过自己的计算，得出了著名的相对论，促使了人类科技跨时代、本质上的革新。

只有摆脱误导性经验，才有可能针对不同的时间、人物和场景作出正确的决策。

2.误导性预判

预判是预先判定的意思，是对即将到来的事进行判断。通常来说，我们都会自信自己足够理性，但事实上，在决策过程中，当有些事情在我们的经验中有着“积极情感标记”，就更容易让我们做出错误的判断。我们给先前判断所打上的情感标记的强度越强，影响的程度也越强。我们可以通过下列问题来判别误导性预判。

• 该决策中涉及的主要不确定性是什么？
• 主要决策人对这些不确定性是否做出了预判？
• 有客观证据称支持吗？如果没有，它们可能具有误导性。

如果对所列的不确定性作出的预判，没有客观依据，那就是误导。研究中，专家们发现，最常见的误导性预判有如下类型：

• 对情况的判断，即场景的判断，过去发生的和现在发生的；
• 对备选项的判断， 一个方案之外，其他方案是否可行；
• 对目标或者是标准的判断，决策的目标是什么，成功的标准是什么；
• 对决策者能力的判断，是否有能力实现预期结果；
• 对可能结果的判断，决策后，会有哪些结果，是好是坏？

当预判缺乏依据，以情感标记为依托，决策就会失误。

3.不适当的个人利益

人不为己天诛地灭，这是自古以来的人心，个人利益的影响是无处不在的，即使我们已经很努力的去避免被影响，它还是能够影响我们的判断。有60%以上的错误决策，是由于不适宜的个人利益造成的：

• 获取奖励：有很多新媒体团队会有KPI指标，为了完成指标拿到奖励，会做一些短期有益、长期受损的决策；
• 获取晋升职位：有些人在工作中，为了能够晋升，完成一时的业绩，却给后面的接手人造成烂摊子；
• 达到特定的目标：比如说，为了能够更容易的做事，能够更快速的完成任务，减少精力投入等；

我们特别容易被短期利益所征服，满足这些短期利益会与长期利益相冲突，我们却浑然不觉。

电视剧中经常有这样的场景，跨国公司的高层们因为互相争夺利益，而致使整个公司经营失败，被竞争对手反超，被社会淘汰。2001年的安然公司破产案就是最好的例子，在安然公司的高层们为了个人经济利益，欺骗社会、自己的员工和公司的股东们，卷走大量钱财，最终公司信誉破产，伟大基业瞬间倾塌。这个已经成为国际上因过度牟取个人利益而造成严重危害的经典案例。

4.不适当的情感依附

人都是有情感的，情感依附就是那些会给我们带来意义和快乐的感情。一件物品，一旦被赋予情感，就会有不同的价值和意义。在特定的环境下，情感依附还会导致我们犯错。《避开错误决策的4个陷阱》的作者认为，即便是像他们那样，参与过有关错误决策深度研究的人，都会倾向于非理性的情感依附。在我们正在潜在的不恰当的感觉影响时，它们能激起一种感觉，让我们觉得这是客观的，理性的。

在平时做普通的决策时，会因为一些不适当的情感依附做出错误的决定，比如讨厌某个人，对其提交的方案就不予认同；喜欢某个人，对于不恰当的方案，也觉得优秀。仅仅因为个人的喜恶而给问题直接下定论，而不是通过理性的分析。在遇到这种情况时，我们可以问一下自己几个问题：

• 对于选项中的人、事、场是否存在情感依附或者敌对情感？
• 情感依附是否对主要利益主体的相关利益产生冲突？
• 是否存在具有冲突性的情感依附，能强烈到显著的扭曲决策者的决策？

在《避开错误决策的4个陷阱》一书中，提到过三星的例子。韩国三星公司创始人的三儿子李健熙，在国内汽车制造业行情不佳的情况下决定拿出大部分资金投入汽车制造业。在明知自己犯错的情况下，还是固执己见。最终，以不到投资价格的1/10，将汽车业务卖给雷诺公司。他之所以错了还要坚持，最有可能的原因就是因为他本身喜欢汽车，而当时三星集团还没有这方面的业务存在。

为了满足自己的个人情感需求，对物品的情感依附使他失去理性，也使问题变得复杂混乱。

三、如何提前预防，避开决策陷阱？

面对4个决策陷阱，我们也不是一点办法都没有，可以提前预防来避开它们。

1.提供新的经验、数据和分析

既然，过去的经验会误导我们，那么为决策者提供新的体验，或新的数据及分析，就可以从源头上降低做错决策的风险。

• 收集数据、扩展经验：面对新情况，收集新的数据，积累新的经验；
• 与关键客户之间的交流：任何方案都是基于客户的，听听它们的意见，能够对决策提供许多有价值的反馈；
• 市场调查：很多时候，我们都会对预设的方案进行市场调查，评估风险；
• 引进顾问，用他们的专业技能和现成的人力来提供火花，以他们旁观者的身份，来清洗决策。

以上方式中，数据分析是最主要的，由识别信息需求、收集数据、分析数据、评价并改进数据分析的有效性组成。我们有三种方式进行分析：

• 探索性数据分析：当数据刚取得时，可能杂乱无章，看不出规律，通过作图、造表、用各种形式的方程拟合，计算某些特征量等手段探索规律性的可能形式，即往什么方向和用何种方式去寻找和揭示隐含在数据中的规律性。
• 模型选定分析：在探索性分析的基础上提出一类或几类可能的模型，然后通过进一步的分析从中挑选一定的模型。
• 推断分析：通常使用数理统计方法对所定模型或估计的可靠程度和精确程度作出推断。

Suncorp-Metway是澳大利亚一家提供普通保险、银行业、寿险和理财服务的多元化金融服务集团，该公司过去十年间的合并与收购，使客户群增长了200%，这极大增加了客户群数据管理的复杂性，如果解决不好，必将对公司利润产生负面影响。为此，IBM公司为通过将此前多个孤立来源的数据集成起来，实现智慧营销，对控制成本，增加利润起到非常积极的作用。

数据分析运用的好，就能够帮助我们做出正确的决策。

2.头脑风暴和挑战

为了决策，进行一场挑战偏见的辩论，针对某一问题，与朋友或者同事简单的聊天。即使对方并不是这一问题的专家，辩论的过程也可以帮助你揭示一些假设和信念。在大型的组织中，精心策划辩论和挑战的典型方式就是组建决策团队，因团队规模各不相同，可能从两个人到许多人不等。

除了头脑风暴，强有力的挑战也是一种方式。在决策过程中，利用一系列的工具和方法，为决策者提供一个“极端的挑战”：

• 对所有提出的设想编制名称一览表；
• 用通用术语说明每一设想的要点；
• 找出重复的和互为补充的设想，并在此基础上形成综合设想；
• 提出对设想进行评价的准则；
• 分组编制设想一览表。

通过辩论和挑战，增加决策的正确性和全面性。

3.用团队决策代替一人决策

很多时候，我们的决策都是一人拍板，不妨引入团队决策的机制，避免因为个人利益或者情感，造成决策失误。在此，关于如何进行团队决策，有两种方法：

（1）德尔菲法

德尔菲法，也称专家调查法，1946 年由美国兰德公司创始实行，其本质上是一种反馈匿名函询法。其大致流程如下：

• 对所要预测的问题征得专家的意见；
• 进行整理、归纳、统计；
• 再匿名反馈给各专家，再次征求意见；
• 再集中，再反馈，直至得到一致的意见。

让专家以匿名群众的身份参与问题的解决，有专门的工作小组通过信函的方式进行交流，避免大家面对面讨论带来消极的影响。这样做的好处是，有利于集中不同领域专家的智慧，专家们可以对决策问题提出建设性意见，有利于在决策方案得以贯彻实施之前，发现其中存在的问题，提高决策的针对性。

（2）人员聚集法

当然，除了专家，还有公司里其他部门的同事，也是很好的人选。选取不同岗位、不同背景、不同学历的人员，组成决策团：

• 能够利用更多的知识优势，借助于更多的信息，形成更多的可行性方案。由于决策团队的成员来自于不同的部门，从事不同的工作，熟悉不同的知识，掌握不同的信息，容易形成互补性，进而挖掘出更多的令人满意的行动方案。
• 有利于充分利用其成员不同的教育程度、经验和背景。通过在选择收集的信息、要解决问题的类型和解决问题的思路上上的差异，来提高决策时考虑问题的全面性，提高决策的科学性。
• 容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施。在实施中也容易得到各部门的相互支持与配合。从而在很大程度上有利于提高决策实施的质量。
• 有利于使人们勇于承担风险。据有关学者研究表明，在团队决策的情况下，许多人都比个人决策时更敢于承担更大的风险。

4.监控追踪决策过程

监控追踪决策，是企业决策者在初始决策的基础上对已从事的活动的方向、目标、方针及方案的监督和重新调整过程。监控追踪决策过程，能够鼓励决策者在提出建议前进行细致的思考。

• 如果决策者知道结果将被记录和宣传，那么这会三思而后行；
• 监控对于快速修正错误决策也有帮助，例如能够及时发现方向不对，及快速修正。

在某些情况下，监控过程是决策过程的一个标准部分——就像消费品或零售公司进行的市场测试，是对产品推出的监控，并且根据市场测试的结果来调整他们的计划。在其他情况下，某个特别设计的监控过程适用于某个特殊的决策。

四、总结

因为人大脑运行的特征，模式识别和情感标记，导致我们在决策过程中更，会落入误导性经验、误导性预判、不适当的个人利益以及不适当的情感依附等陷阱，针对这样的现状，我们可以通过寻找新的数据、经验和分析；运用头脑风暴和挑战；用团队决策代替一人决策；以及监控追踪决策过程等方式，弥补决策过程中的疏漏。

你了解了吗？

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