团队模式失败案例（从盲目复制团队）

复制一个成功的团队，就可以复制业绩吗？为什么同样的行为在传统的团队里能复制成功，而到了互联网团队，却会复制失败呢？

十余年的IT互联网从业经历，我看过许多传统行业通过互联网 获得飞速发展的案例，也看到过不少传统企业经历了转型的阵痛。这篇文章主要探讨传统企业在介入互联网之时，该如何注意团队复制方式以及运营模式。

文章较长，阅读大概需要5-8分钟。文章小标题如下：

一、第一次复制团队，建立赛马机制，尝到业绩翻倍的甜头。

二、第二次复制团队，兵强马壮，开启第二次赛马，却遭遇了滑铁卢。

三、两次赛马为何一次成功一次失败？ 第二次失败的原因是什么？

（一）、复制一个互联网运营团队的难度，要远大于复制一个地推团队。

（二）、复制地推团队可以给以全新的市场，但是复制互联网运营团队，却是挤在同一个领域竞争。

（三）、砍掉“养鱼”预算，鱼塘里的鱼变少，各个团队为了争夺这些鱼，只选择利益最大化的投放方式。

（四）、各自为战，无法形成统一的品牌声音，导致转化难度大。

四、重新整合团队，建立新的赛马机制

（一）、恢复总部运营团队，同时优化分公司团队，削减冗余人员、改变考核体系。

（二）、梳理投放流程，统一投放物料，分配投放区域或者产品。

（三）、加大品牌维护力度，恢复一些传统的投放渠道。

五、总结

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本文涉及到的几个名词解释：

赛马机制是一些公司经常会用到的一种管理方法。公司内部同时有好几个团队在做类似的事情，比如一个产品、一个项目，同时交给两个或者两个以上团队做，然后多个团队围绕相同的资源竞争，哪个团队获胜，就赢得奖励。

标准化：是指在经济、技术、科学和管理等社会实践中，对重复性的事物和概念，通过制订、发布和实施标准达到统一，以获得最佳秩序和社会效益。

复制：以一定方式将作品制作一份或者多份的行为。

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我们从李老板的故事开始这篇文章......

这个李老板和光头强里的李老板一样，也是做木材方面生意的，主要是木地板、定制家具方面。但和光头强的老板不同，现实中的这一位李老板最愁的不是员工有没有“砍树”、有没有在干活，而是：员工拼命在干活，作为老板的他却没有赚到钱，反而亏了500多万，这是为什么？

李老板做这一行已经20多年，分公司也开了十几家，还有不少加盟商，但这两年以来，他的业绩增长缓慢，推广成本却节节攀升，尤其是在互联网领域的投放，拿出来单独核算发现竟然亏了500万。这在他20多年的经营历史里，是从未出现过的。

其实，许多传统行业的中小企业，在和互联网打交道的时候，经常遇见这样的难题：招募了很多高薪的员工，付出了高昂的投放成本，但是业绩却始终提高不起来，有时候非但没有提高，反而是亏了更多，为什么呢？解剖李老板的案例，分析他的运营行为，也许能找到解决的方案。

一、第一次复制团队，建立赛马机制，尝到业绩翻倍的甜头。

李老板建厂初期，厂里没有设置营销和销售部门，每一笔订单都是他和干活的工人出去分发单页得来的。那时候，他每天都要拿出地图，划分区域，分到每个工人的头上，然后大家一起骑车出发，挨家挨户、扫地毯式的发放传单，这种简单的推广方式，使得他的诺基亚手机一天到晚响个不停，订单源源不断。

有一次他无意中看了一篇文章，文章是写洋快餐的发展过错，他注意到了两个词：标准化和复制。

李老板一夜之间做了决定：把跟随自己的十几个工人全部放到周边的城市里，每个人入驻一座城市，在那边招募团队，做地推、接订单。

在把工人们放出去之前，李老板把订单的设计、制作、发放说辞、发放时间等关键要求，整理出来做了一本小册子，让每个人都背诵熟练。然后，李老板宣布业绩前三的城市，负责人将额外获得10万的奖金。

这就是李老板的第一次团队复制和赛马。他让多个团队去做同一件事情，每个团队都拼命地提高业绩，以便获得额外的奖励。

这次复制非常的成功，李老板的企业得以快速成长，成为当地明星的企业，在本地区和周边区域都占有极高市场份额。

第一次内部赛马，获得极大的成功。

二、第二次复制团队，兵强马壮，开启第二次赛马，却遭遇了滑铁卢。

在创业快20年的时候，李老板又发现了一个新的机遇，他决定再一次启动团队复制和内部赛马的机制。

李老板发现的这个机遇来源于公司的营销数据，他发现：公司在投放电视、电台、报纸、杂志、公交报站、户外媒体等去到时，销售的成本偏高，但是，公司的官网、各个电商平台上出产的订单，成本却相当低。为此，他通过一夜的思考，大笔一挥，又做了个重要的决定：复制线上的运营团队。

在李老板的亲自督战之下，公司把总部的运营团队下放到各个分公司，每个人都提升当了运营经理，让他们即刻在分公司成立新的运营团队。于是，每个分公司都招募了程序员、前端、搜索引擎工程师、新媒体工程师、电商运营工程师、在线销售人员，每个分公司也都快速地搭建了分公司的官网，开设了电商和新媒体平台的各个账户。李老板给各个团队都拨了大笔的预算，并且像当年奖励机制一样，提出给业绩前三名且销售成本合理的团队奖励100万，受到高额奖金的刺激，所有团队都像打了鸡血，轰轰烈烈开始了跑马。

然而，一个季度过去了，一年过去了，两年过去了，新的这场赛马却没有带来任何的好消息，每一次运营团队发邮件给李老板，都是请求追加预算。每次开会总结，大家的说法都差不多：竞争对手投放太多，流量成本太高，流量转化成咨询量的比率却不高，咨询量转化成订单的比率同样不高。总之，就是需要追加投放预算。

为了给这些团队增加投放预算，李老板把原来投放传统媒体的预算砍了很多，除了还保留一些装修类纸媒的投放，其他像电视电台、户外渠道基本都停了。但可怕的是，这些团队获取订单的成本竟然慢慢的高过了原来传统媒体的成本。

除了成本不断攀升，各个分公司之间因为抢单导致的纠纷也变多了，而为了争夺客户，分公司不仅打价格战、对客户夸大承诺，甚至还会诽谤分公司的员工和产品，导致总部收到的投诉越来越多。

而赛马团队内部，运营人员和销售人员之间也矛盾不断，销售人员抱怨运营人员推广来的客户不精准，运营人员则表示自己只负责流量的获取，转化跟自己无关。

李老板知道这一步棋走错了，但是他百思不得其解，为什么会错呢？在第二次赛马启动之前，他要求总部的运营团队把每个岗位的标准化都整理出来了，然后每个分公司在建立新团队的时候，都是照着原来总部运营团队的标准化去做的，按道理说，应该可以把总部原来运营团队的业绩复制出来才对，可为什么所有的团队却都失败了？更可怕的是，这些团队里的每一个人似乎都很努力在干活，但他们具体做什么，有什么效果，李老板自己却云里雾里的，不太搞得清楚，也就是说，怎么个死法，李老板都搞不明白。

第二次赛马失败，各个团队相互指责。

三、两次赛马为何一次成功一次失败？ 第二次失败的原因是什么？

相比于现在的竞争环境，第一次赛马的成功具有一定偶然性，在那个年代，流行一句话叫“酒香不怕巷子深”，只要产品好，稍微会一点营销手段，企业不犯什么大错，基本都能存活。所以，当其他木工老板满足于眼前的一亩三分地，默默耕耘家门口的市场，而李老板能够看到复制模式带来的威力，快速地抢占市场，他获得成功是很正常的。

那么，第二次的失败难道仅仅是因为竞争环境变了吗？还是说它本身有更深层次的失败基因？分析如下：

（一）、复制一个互联网运营团队的难度，要远大于复制一个地推团队。

李老板的第一次复制，他的工人们需要掌握的技巧并不多，他们工作方式就是扫街，目的就是把宣传单页发放给遇见的所有人以及店铺，这项工作招募兼职人员、临时工，只要口头讲解培训半个小时就能胜任。

所以，这一次的复制无论在员工招聘、工作流程上都没有太大的难度。

但是第二次赛马，李老板把总部的运营团队拆了，派驻到各个分公司建立新团队，并且让他们担任新团队的经理，这其实是一招臭棋。

首先，岗位职能不同，毫无管理经验的外行员工管理内行，失败的机率很高。

地推团队每个人干的活都一模一样，让任何一个人去带领团队，把自己的工作内容教给其他人，那是非常容易的。但是，互联网运营团队每一个岗位都不同，隔行如隔山，让一个只懂开发没有任何管理经验的程序员带领搜索、电商人员，无论是领导工作还是考核监督，其实都很难做到位。同样，完全不懂开发且毫无管理经验的电商人员，去管理程序员，也很难胜任。

这样的复制，很难打造出有战斗力的团队。可以说，马不行的情况下，这场比赛就已经输掉了一半。

其次，互联网运营的各个岗位，都需要互联网技术和行业技术的整合。如果招募不到有行业经验的互联网人员，新入行的员工是需要老员工带领培训的，不然，可能会花掉大量的运营费用作为学费。所以，在短时间给复制多个运营团队，势必会面临招聘难的问题，但赛马又开始了，各个团队为了抢时间，可能会选择不那么合适的人入职，而团队里又没有老员工可以带领，从而导致新人在不了解行业和产品的情况下，仓促上岗。

可以说，复制团队的核心应该是先培养人才，能够有一模一样的配置，把团队搭建好，再独立出去运营。而不是派出去一个人，带着一个思路，就去招兵买马，然后努力长成想象中的那个团队。

所以，团队的人员复制是失败的，这是第二次赛马失败最重要的原因之一。

复制团队，最重要的是复制人才，而不是复制团队目标。

（二）、复制地推团队可以给以全新的市场，但是复制互联网运营团队，却是挤在同一个领域竞争。

第一次复制，李老板把每一位工人派到不同的城市，所以建立起来的地推团队，他们面对的人群都是不同的。

但是在互联网运营领域，李老板没有给他们划分投放区域，而且，他们全部拿着总部团队做出来的推广标准化，按照一模一样的推广模式去执行，这导致的结果就是所有的团队都在一个地方竞争，同样的平台，同样的推广思路，同样的客户群，大把烧钱，形成严重的内耗。

比如搜索引擎付费推广，多数关键词的广告位是8个，全国所有的商家都在竞争，本身竞争就非常激烈，而李老板的十几个新团队带着充足的资金进入，一起去争夺这少得可怜的位置，自然会把价格抬高，导致投入的预算越来越多，获得的流量却越来越少。而在搜素引擎优化领域也是一样，首页的位置就这么多，为了能在首屏出现，各个团队会拼命花钱买软文、外链，导致本来不需要付费的推广方式，获得流量和咨询量得成本甚至高于付费推广。

除了搜索引擎，其他平台的流量竞争也是一样的。互联网的入口虽然在去中心化，但不得不承认的是，大平台依然把持了绝大多数的流量入口，中小企业为了获取流量，可以选择的推广平台还是非常有限，所以，李老板二次赛马的团队，就是集中在几个非常具体的狭小区域里，比如搜索引擎、比如B2C平台，在这些平台里争夺排名和流量，可以说，李老板的矛一直攻击李老板的盾，李老板得不停地增加预算，把“矛”修得更尖锐，再把“盾”加固加厚。钱不停地花出去，但订单却很难进来，永远处于无休止地恶性循环中。

互联网是没有地域区分的，也没有信息不对称。所以，同一家公司的多个团队拿着一样的运营方案、做一样的产品，除了自伤残杀，没有其他更好的结果了。

赛马跑道太拥挤，马儿是无法获得好成绩的，团队也一样！

（三）、砍掉“养鱼”预算，鱼塘里的鱼变少，各个团队为了争夺这些鱼，只选择利益最大化的投放方式。

李老板的公司经营了二十多年，也算是老品牌了，无论是在消费者还是加盟商、经销商心目中，这个品牌都是有一定的知名度、美誉度的。

如果说，我们把忠诚于品牌的消费者形容为“鱼”的化，那么，每年公司在传统媒体上的投入就是在培育鱼塘、养鱼。电视、电台、报刊、杂志以及户外各种渠道的广告投放，不断地在消费者心目中传递品牌的声音。而新的赛马实施之后，李老板停止了这些投放。把钱大把地投在搜索引擎，等着消费者打开网络，去搜索品牌的名称，进入网站，完成购买。

实际上，投放搜索引擎，更多地像是捞鱼。因为会去搜索的消费者，他其实已经属于“鱼”的范畴了。比如，一个人之所以会去搜索光头强的影片，那是因为他早就在其他地方知道了光头强的存在，知道有这个影片。

所以，等李老板停止了传统的投放，停止了“养鱼”，会导致“鱼”越来越少，那么，他的十多个团队守在网上捞鱼，还能捞到多少呢？

当然，这十多个团队也不完全依靠品牌活着 ，毕竟投放的方式有很多。但是，从消费者购买逻辑分析，依靠品牌带来的流量比其他渠道来的流量转化率要更高。

比如，当一个人搜索熊出没，我们认为他是在搜索品牌词，因为熊出没是一部动画片的名称。他搜索这个品牌词，应该是想找熊出没这部片子。

但是，如果一个人搜索动画片，那么，他就只是想找一部动画片看而已，不一定是熊出没。所以，他就算看到了熊出没的广告，他也未必会看。

实际上，搜索品牌词带来的流量，比搜索非品牌词带来的流量转化率要高，这是非常容易理解的，这也是为什么那么多企业要耗费大量的资金打造品牌，维持粉丝对品牌的忠诚度。

可以说，在第二次赛马中，李老板减少了品牌维护方面的支出，导致品牌影响力降低，“鱼”变少，而同时，各个团队为了提升自己的转化率，会把钱集中在更容易转化的领域，也就是品牌流量方面，导致的结果就是所有的团队都在争夺品牌的流量，从而让品牌流量的成本水涨船高。

这是赛马成本昂贵的原因之一，也是第二次赛马失败的重要原因。

（四）、各自为战，无法形成统一的品牌声音，导致转化难度大。

二次赛马除了成本高，还导致撞单增加、投诉增加，其实这是因为各个团队各自为战，为了争夺流量和客户，不惜夸大承诺和相互打压的结果。

有一个真实而又搞笑的案例：几家医院在同一个位置投放广告，为了吸引人眼球，获取流量，它们在创意标题上各展神通。

第一家：XX无痛手术，三天即可上班。

第二家：XX无痛手术，第二天即可上班。

第三家：XX无痛手术，当天就能去上班！

第四家：XX无痛手术，一边手术一边上班！

在这个案例里，投放广告的人知道潜在客户的关注点在于恢复的时间，所以他们使劲在这一点上打压竞争对手。

李老板的二次赛马团队也有一样的问题。因为大家是在同一个地方出现，为了点击率，自然会想办法压住对方的广告词。当一家分公司写9折优惠，另一家可能就写8折，再来一家就要写7折了。而当一家承诺保修2年，另一家就会承诺3年。

消费者会喜欢货比三家，当他们在一个平台寻找货源、商品，一般都会联系数家企业，而李老板的团队都集中在那些平台里，消费者很自然就会同时联系不同的分公司，当消费者得知这是同一品牌，但是价格和承诺的服务时间都不同，而且彼此还说对方坏话，那就会让消费者感觉这个品牌不规范，不可靠，不知道相信谁比较好，从而选择其他品牌。

这些负面的行为，不仅会导致购买转化率降低，从而拉高销售成本，同时也会让品牌的形象一落千丈，公司受损严重。

关于二次赛马失败的原因，应该就是以上几点了，可以说，一次失败的决策，加上两年的落地实施，带来一个失败的结果，让企业损失的不只是金钱，还有员工的信心，以及管理层未来对新领域探索的积极性。那么，这一局赛马就这么失败了吗，是否还有可以挽回的余地呢？下面，探讨一下改善这个局面的几种方式。

品牌声音要统一，才能让客户更加信赖品牌。

四、重新整合团队，建立新的赛马机制

（一）、恢复总部运营团队，同时优化分公司团队，削减冗余人员、改变考核体系。

作为一家传统的企业，建立网站的目的就是为了展示产品和品牌，同时在线获得咨询量，所以，每一个团队都只需要搭建一个营销型网站就可以了，而营销型的网站目前有大量的开源代码，就算不喜欢开源的代码，需要定制，那也可以寻找一些行业网站，购买源代码或者定制，并不需要招募程序员来重头开发。所以，程序员这个岗位是不用每一家分公司的团队都配备。

可行的方式是，由总部来配置2-3名程序员，负责各个分公司日常网站后台维护，同时，前端的工程师也可以收归总部，每个营销季节提供一些改版，如果分公司有一些其他需求，其实可以找外包，成本要比设置专岗低很多。

而搜索引擎方面，考虑到新站的SEO难度较大，而且目前移动端占比较重，且移动端首屏位置稀少，可以只提升总部官网，减少分公司网站的SEO投入。具体方式是选择抽调能力较强的SEO工程师专门运营总部的官网，把分公司的网站作为站群统一支持总部官网，达到权重输送的目的，从而抬高总部官网的排名，同时削减分公司SEO岗位人员。

互联网运营岗位的薪酬都比较高，为了降低人员成本，除了把一些工作岗位收回总部，取消分公司岗位之外，还可以选择改变考核制度。

最好的方式是按照底薪 销售提成 工作完成率的方式，每一个岗位都设置有底薪，用于保障员工的基础生活需求。同时，把销售提成加入到薪酬里。

在许多企业里，运营人员的薪酬只和流量挂钩，并不和销售额挂沟。因为在运营人员看来，我负责花钱花精力去获取流量，到了网站，是否能转化成咨询量，要看在线客服的功力，而在线客服拿到了咨询量之后，这个咨询量是否转化成为订单，要看销售跟进的情况。所以，运营人员觉得，是销售们的工作质量决定了转化率，不是由我这个岗位决定的，我的薪酬不该跟销售额挂钩，应该跟流量挂钩。

但其实，这种方式并不合理。因为流量也是有质量的。比如，负责推广熊出没的人，如果获得的流量都是想看穿越剧的，那这些流量要转化成动画片的人群，是非常难的。

而如果来的流量都是家有小孩儿的家长，他们在找熊出没，那么，这类人群转化成熊出没客户的可能性会很高。

运营人员决定了流量的质量，而流量的质量决定了转化率，所以，为了激励运营人员多研究消费者和产品，应该要把运营人员的薪酬和销售额挂钩。

当然，由于SEO或者新媒体之类的岗位见效比较慢，如果只和销售额挂钩，对这类岗位不公平，因此可以再设置一个工作完成率的奖励。由每个岗位人员每月写出计划，月底根据完成的工作量和质量去给以奖励。

总之，从团队人员入手，不管是削减岗位、还是更改考核，目的都是减少人员方面的成本，提升效率。

精简一些岗位，降低人员成本。

（二）、梳理投放流程，统一投放物料，分配投放区域或者产品。

1、总结经验教训，分析过去两年的运营数据，重新梳理每一个产品的投放流程。

包括产品分析、人群分析、地域分析、平台分析、转化分析、复购分析等等，从而修正每一款产品的投放标准化，并加强行业和产品知识培训，提升每一位运营人员的标准化执行能力。

互联网的每一步操作都是有记忆的，在投放上尤其如此。就算是失败的投放数据，也可以分析出有价值的东西。

在销售环节，分析成交客户的特征，收集他们的共性，比如性别、年龄、地域、婚姻状态、收入情况、设备喜好、来源平台、搜索关键词等，建立用户的画像。

在转化环节，关注进入网站/着陆页流量的来源、设备、关键词等信息，关注页面停留时间，关注在线咨询的热点问题，用以指导网站、着陆页、在线话术的改善。

在投放环节，关注不同的创意、图片、渠道展示数据、点击数据，关注竞争对手的策略，关注平台的规则，注意提升投放的质量。

通过在每一个环节数据的监控和分析，改善推广和转化的过程，提升效率。

2、由总部提供统一的宣传标准、统一的物料，并设立专业管理部门，对分公司的运营行为进行监督和管理。

在李老板的案例中，第一次复制的时候，李老板的管理非常成功，在源于他对于工人非常了解，对地推活动的整个过程也熟悉，所以他清楚地知道团队需要怎样的支持，以及每个团队的工作效果如何。但是在第二次的赛马里，李老板已经弄不明白员工的工作了。

实际上，这样的问题不只出现在李老板身上，多数传统行业的老板，也是看不懂新型岗位员工的工作。比如，一个程序员一直在敲代码，内行的老板也许看一眼就知道这些代码是否简洁明了还是又长又臭，这个员工今天到底打了几行新的代码，还是说一直在找昨天的BUG。

当外行的老板看不懂员工的工作状态，员工是否认真工作，只能依靠员工个人的自律和品性了。如果不想把企业的命运压在员工的品性上，解决方案只有两个：找合适的管理者来管理，或者自己努力学习，成为合适的管理者。

对于李老板来说，通过两年的投放管理，他依然没有弄明白这其中的门道，所以，最好的解决方案是选择专业的人员来进行管理，自己不再事无巨细地参与。通过建立专门的部门来协调和管理各个分公司的运营团队，使得所有团队的投放物料得到规范，品牌的声音得到统一。

3、划分各个分公司的投放区域，要求仅局限于当地，不允许跨区、减少内部的损耗。

总部建立管理团队之后，可以根据分公司所处位置，划分各个团队的投放区域，减少因为跨区投放带来的撞单，以及内耗。

如果通过区域跨分不可行，也可以根据产品划分，按照过去两年的数据，哪些产品在哪些团队运营较好，就划分给该团队运营。

同时，为了避免因为一个团队绩效不好，导致整个产品线或者地区市场占比下降，可以选择小规模竞争，也就是每一个产品或者地域，允许两家分公司投放。这样，既可以保留竞争，又不会过度竞争。

有一些产品，考虑到上门施工和后续服务的问题，消费者喜欢选择当地的企业，这类产品按照地域划分是比较合理的。而有些产品，用法简单，安装的合作团队也比较多，可以销往全国，这种产品就可以选择推广效果较好的两个团队专门运营。

无论是选择那种划分方式，最终的目的都是希望减少内部竞争，提升投入产出比。

减少内耗，才能节约成本。

（三）、加大品牌维护力度，恢复一些传统的投放渠道。

在制作互联网投放方案的时候，往往都要先回答一个问题：是以销售为导向，还是以品牌宣传为导向？亦或是两者兼顾？

对于这个问题的回答，分公司的团队可能会选择以销售为导向，因为他们的目标是尽快地销售出更多产品，在赛马中获胜。而对于李老板来说，他更看重是品牌的生命力，所以，他会选择品牌导向或者两者兼顾。可惜在第二次赛马的时候，李老板没有意识到传统投放对品牌的影响，砍掉了预算。

为此，要去修复这个问题，首先做到以下两点：

1、 在互联网投放之后，不只是投放快速见效的搜索引擎或者电商排名，应该有一定的预算放在原生信息流广告、网络联盟、新媒体影视贴片等领域。

2、 恢复一些传统媒体的投放。许多企业考虑到现在消费者行为发生了改变，已经减少了传统媒体的投放，但实际上传统媒体还是有不可替代的价值。

以电视为例，现在的电视投放价格昂贵，中小企业很难承担得起，更重要的是，许多人就算看了电视广告，真的要购买的时候，还是会在网上搜索进一步了解， 然后再去电商平台比价格，或者去看点评情况，多方考虑，才会下订单。

所以，许多中小企业放弃了电视电台的投放。但其实，如果选择得当，这个渠道完全可以继续使用。

有一家销售少儿阅读器材的小企业，他们选择去山东、河南、湖北等高考大省份的县级教育频道投放广告，选择的都是夜间或者早晨这种其他产品不屑于选择的时间段，没想到效果非常好，销量翻了好几倍。分析下来，原来这些时间段是很多焦虑家长没有睡觉看电视的时间，而他们焦虑的原因往往是孩子的学习，所以，这个产品销售相当好。

由此可见，传统媒体的影响力还是相当大的，关键在于如何选择符合自己目标人群的渠道和时间段。

所以，要加大品牌推广的力度，除了互联网领域的运营，传统的媒体也是不可放弃的重要阵地。

电视仍然是个好渠道！

五、总结

当一种模式很成功，如果能复制， 对企业来讲确实是飞速发展的好方式。但为什么许多快速扩张的企业突然就死了呢？原因可能在于团队和管理跟不上。

要复制一个成功的团队非常不容易，团队的每一个人都有其不同的特质，正是因为这些人的相互配合，这个团队才是成功的，去复制的话，也只能复制这个团队的制度和工作目标、工作流程而已，并不能快速地复制团队里人性化的东西。

对于一些简单的重复性劳动来说，任何人通过快速培训都能胜任，这样的团队复制起来就比较简单，因为在这个场景里，人其实需要提供的只是机械式的劳动，只要团队里的每个人都能完成这个劳动，这个团队就算复制成功。

但如果对于一些复制决策、多人配合的工作来说，任何一个人要胜任的话，都需要一定的入职门槛，同时还要足够的行业、岗位培训，以及融入团队所需要的时间，这样的团队要复制的难度很大。不然，按照坊间流行的“挖一个腾讯的产品、百度的技术、阿里的运营就凑成一个团队”的模式，中国已经有无数家的独角兽企业了，但现实是：并没有。因为优秀的团队不好复制。

所以，当企业里，有一种模式比较成功、一个团队比较优秀之时，最好先不要想着复制，要想一想，这个模式或者团队的核心竞争力在哪，它是产生于怎样的土壤，它是否能复制，复制出去是否能存活，想清楚再做决定。

不然，盲目复制的结果就是画虎不成反类犬，像李老板一样，拆了虎狼团队，却没能培植出一群小虎，反而是培养了一群整天相互攀咬的小狗来。

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