达芙妮营收下滑（止不住达芙妮的亏损痛）

1988年，来到福建莆田设厂的张文仪，与大多抢滩内地的台商一样，不堪台湾工资和土地成本的重压，将生产线转移到内地。1990年，达芙妮诞生。

早年，达芙妮虽为品牌商，做的却是“批发”生意——将鞋子卖给代理商。这种模式存在两个痛点：

一是随着品牌女鞋不断涌现，代理商逐渐倾斜于选择利润空间最大的产品来销售，品牌商因此常遭到代理商的“背叛”；

二是销售主导权被代理商握在手里，品牌商无法接触到终端客户，无法了解市场需求，就会身负很高的库存风险。

1999年，达芙妮就遭遇到这样的渠道危机，刚接下接力棒的陈英杰为了让达芙妮起死回生，硬着头皮进行变革，更换品牌标志和店面装潢风格，着手建自营专卖店网络，经营范围也由商场专柜向街边店拓展。

团队设计以“基本款”为主，通用模具，用微小的改变满足差异化，这种思路，大大提高了物料的利用率。

与百丽不一样，达芙妮避开中高端路线，定位于大众流行的平价策略，达芙妮女鞋的均价在200～300元，几乎不到百丽的一半；百丽主走商场与购物中心，达芙妮则大多采用街边店模式。

陈英杰让不同功能的专卖店互相配合，一方面确保新产品销售，一方面清理库存，减少库存压力，确保资金回笼。

全新的经营模式让达芙妮迅速开花。

自2003年起，达芙妮以每年在内地开设150家专卖店的速度，进行全面性扩张，并迅速在二三线市场扩大占有率，这些市场成了达芙妮重要的利润来源，尤其在2008年金融危机后，广阔的内陆腹地是达芙妮最好的避风港。

在北京通州的新华大街上，达芙妮专卖店就开在肯德基和必胜客旁边。路过的人经常会看到这样的景象：必胜客的服务员会拿着叫号单，到隔壁的达芙妮找客人，而就在等待的过程中，原本只是去必胜客的客人却多买了一双鞋。

市场红利让达芙妮尝尽了甜头，为了全面占领市场，达芙妮开始大规模开店，2012年的巅峰时期，达芙妮门店总数达到6881家。

一路“开疆辟土”，也一路埋下隐患。达芙妮深陷泥潭并非一步之错，而是长久下来积累的病灶。

病灶之一：加盟之痛

达芙妮的第一代领导者定下了一个庞大而复杂的分销体系。

在达芙妮，有直营专卖店、特许加盟店、代销联营、个体户代理等多种销售渠道形式。又多又杂的门店，越来越不好打理，达芙妮想调整策略，加重直营店的占比。

本来，达芙妮和加盟商的合同是3年一签，2011年，达芙妮开始单方面不跟加盟商续约，并用低价策略，试图逼退加盟商，遭到口诛笔伐。虽然达芙妮对外始终强调，从未采取过去加盟化，但加盟店比例持续在缩小却是事实。

——2012年，达芙妮全年关闭加盟店113家；2013年，达芙妮减少加盟店114家，增加直营店64家；2014年，达芙妮关闭了174家加盟店，同时开设了257家直营店；截止到2015年6月底，在达芙妮拥有的6221个核心品牌销售网点中，加盟店仅存590家，占比不足10%，而在达芙妮初创时期，其加盟店的比例则约为80%。

大举关闭加盟店，达芙妮有自己的立场和理由：

一是，统一渠道，提升管理效率。达芙妮曾出现过这样的情况：为了提升品牌影响，达芙妮品牌商会不断调整货品，可加盟商却会以什么货好卖为出发点，阻碍品牌调整难以推进。

二是，避免加盟商过于强大，对品牌商形成制衡。比如，家电品牌曾经就被渠道商国美和苏宁绑架；体育用品品牌李宁的渠道体系，被数个大型体育用品代理商掌控，限制了它在渠道管控话语权，导致李宁公司后来花费18亿为渠道库存买单。

三是，去中间层，获取更大经营利润。通常来说，时尚品牌拥有多级销售链。先是工厂到品牌商，再是品牌商流通到大分销商，最后分销商流通到零售商，零售商流通到消费者身上。如果品牌商直接掌控，将减少流通环节，除了减少成本，执行效率也会更高。

就企业发展而言，加盟和直营模式都有各自的适应阶段，加盟比较适合品牌起步，直营则比较适合品牌成熟阶段。加盟模式的劣势在于，一方面会增加流通成本；另一方面，加盟商更看重短期利益，而品牌商看重长期利益，两者往往会冲突。

达芙妮关闭加盟店这一决策并非有错，品牌商最终都会选择走直营模式，因为只有掌控终端，才能形成良性循环。只是，去加盟化对企业的人力、物力、财力及渠道管控能力，都是相当大的考验，如何处理好与加盟商的关系、保证他们的利益，又是另一大难题，在这一点上，达芙妮失控了。

几年来，加盟商一直怒斥达芙妮过河拆桥。2016年达芙妮春季订货会，加盟商的集体抗议，全然抢走了新品的戏份。他们一致控诉，达芙妮存在乱收加盟费、用加盟商消化库存产品、直营店以低于加盟店拿货价卖货等“多宗罪”，直言因达芙妮的不公对待导致亏损严重，并认为达芙妮无法给出满意解决方案。

而达芙妮回应这只是“部分加盟商所反映的个别问题”，并强调经过达芙妮加盟部最高主管的沟通协调，绝大多数加盟商已理解并完成下一季的订货。

但其实，这已经是达芙妮与加盟商之间的第N次对峙了，一出出闹剧，让达芙妮的品牌形象大打折扣。

病灶之二：库存高压

原本，达芙妮对自己搭建的物流体系和补货能力津津乐道，但供大于求的窘境，很快掩盖了物流的优势。

2009年，达芙妮的库存周转期一度达到180天，当时合理的周期一般为120~160天，2015年的库存周转期甚至达到218天。也就是说，不加上设计和生产的时间，达芙妮一款鞋，从入库到全部销完，要花费大半年时间。

生产扩大的同时，人力成本也在逐渐提高。

2012年前后，几乎国内所有服饰公司都遇到的“中年危机”：品牌老化，产品不够时尚，订货会模式导致库存积压，人力、物业、流通成本上涨，受电商冲击。

达芙妮也一样，品类单一，当初省下的设计开发成本，新的消费升级形势下，到了还的时候。

达芙妮女鞋新品的定价，通常在100~400元之间，在年轻消费者看来，相同的价格，网购可以买到设计更独特、质量更好的鞋。三四线以下地区的市场，消费者往往又觉得达芙妮的定价偏贵，不到100元一双的品牌比比皆是。

安踏掌舵人丁世忠曾说过，“贵的东西好做，便宜的东西好做，便宜又好的东西不好做。”

达芙妮看似挑了大众路线的捷径，实则选了一条最难走的路，还没走好。

没有价格优势，只能控制成本。达芙妮女鞋使用PU（人造皮革）制作，材质偏硬，容易磨损脚。而且，类似于达芙妮这类的老鞋企，体量大，历史负担重，新品通常都是提前1年设计好，设计师只对旧款进行微调，或者模仿大牌，稍大一点的改动，都需要经过层层沟通。

这就造成了达芙妮产品款式更新慢，再加上产品质量低，逐渐脱离了消费者的审美。很多95后消费者表示：一开始看着还行，但久了就觉得质量不好，鞋还丑。

销量上不去，造成库存积压。而达芙妮销量下跌的另一个原因，又出在库存清理上。如此进入一个产销不平衡的恶性循环，为什么？

根结在达芙妮的促销方式上，服饰企业往往选择线上渠道，快速、批量处理库存，比如唯品会。因为线上跟线下清仓完全是两回事——打折会损害品牌价值，很多品牌往往把库存销毁或剪标处理，也不让其流入市场。但达芙妮则长期在门店打折促销，这一做法，又进一步拉低了达芙妮的品牌形象。

相信很多消费者都有过这样的感受：在达芙妮店内，音乐和大喇叭的声音混在一起，店内的人，被吆喝声笼罩，常常产生一种地摊货以“跳楼价”清仓的错觉，你甚至忘了它是达芙妮。而与库存货混在一起的新品，除了折扣没有这么大以外，你很难发现它有什么不同。

门店销售库存，必然会挤压新品的销售空间，新品之后又变库存。

回顾达芙妮的发展史，可以发现，近30年的时间，达芙妮一直坚持以销售为导向，一次又一次地陷入库存死循环。

病灶之三：错失电商

2015年天猫“双十一”，达芙妮的电商团队交出一份单日超过1000万的成绩单。尽管如此，比起达芙妮线下“大众鞋王”的地位，达芙妮电商的份额，可能不及整个盘子的十分之一。

其实，早在2006年，达芙妮开始涉足电商，那时候，淘宝才成立3年。

2010年前后，达芙妮改变了电商业务完全外包的模式，开始了“全网营销”的创新摸索，与京东、唯品会、好乐买、乐淘、名鞋库、易迅网等十多家网站，签订代销、报销或页面链接合同，不花一分推广费，便销售额大增，做到过每月200万元的成绩，走在了整个鞋服行业的前列。

对于一年销售几千万双鞋子的“大众鞋王”来说，本身具备很庞大的消费客群，如何维护这些客群，做好客户的黏性，带动其他品牌的销量，显然线上更容易做到。

我们可以做一个设想：如果按达芙妮每年3000万双鞋子的销售量计算，平均每位消费者每年买6双鞋子，那么达芙妮一年就有500万会员。如果将这些会员吸引到线上买东西，这将是一个巨大的有待深挖的宝矿。

也就是说，达芙妮电商更多地扮演了打通内部资源的角色。通过达芙妮CRM（客户关系管理）系统，将线下的会员引导到线上。在线上旗舰店中，消费者不仅可以看到达芙妮的产品，也可以选择达芙妮旗下从低端到高端的十几个品牌。

但是到2009年之前，达芙妮进入线上还都只是试水阶段，其电商业务还是由外包团队完成。到了2009年，随着电商在大陆市场的发展，达芙妮开始组建自营电商公司“爱携”，将电商策略分为两块：一块是女性平台策略，着重于女性社区的打造；另一块则是鞋类的营销，借助品牌优势进行全网络营销，并针对线上市场开发网络专供款。

然而，看似美好的构想却因达芙妮集团投资耀点100而搁浅。

2010年，达芙妮以3000万入股耀点100。耀点100沿用台湾雅虎做B2C的模式，即没有库存，只负责售卖两年后，被寄予厚望的耀点100，因资金链断裂、经验不足等问题哗然倒闭，其独立B2C的尝试也宣告失败。

此前，为了扶持耀点100，达芙妮特意减少了在电商上的布局，关闭了京东、乐淘等分销渠道，耀点100一倒闭，达芙妮的电商业务陷入停滞状态，连续两任电商主管离职，之后，电商部门再无最高主管，虽然没有被完全裁撤，但也只是保持一个最小规模的基本运营。

有人感慨，达芙妮的电商业务，从兴起到全盛，花了整整5年，而从全盛走向衰亡，仅用了10个月。

可达芙妮错过的，哪只是这10个月？

直到2014年，达芙妮才在年报中重新重视起电商的发展。但电商的环境格局已经大变，再也不是它独领风骚的时候了。之后，达芙妮的门店一年亏过一年，2018年达芙妮营业额同比下跌了20.8%，亏损额高达9.94亿港元。为了降低损失，达芙妮只得忍痛继续关店，全年核心品牌净关闭销售点达941个。

曾经的“大众鞋王”再难回归。

商业模式观察

大润发创始人离职时说：战胜了所有对手，却输给了时代。

达芙妮和百丽为鞋王的位置竞争了几十年，最后同样输给了时代。

工业化时代鞋企的典型模式是大批量生产，通过订货会销售给加盟商或直营店，以季度或半年为单位上新。

而销售则以一线、二三线、四五线城市分层级，层层打折消化尾货和库存。

但新消费时代，比的不再是规模，而是速度。一个超级大品牌服务所有用户的时代一去不返，小批试错、快速周转的新品牌们，正在一小块一小块地蚕食蚕食传统鞋企的用户。

这是产业基因的问题，达芙妮、百丽的产业链是为规模服务，而新兴的快时尚品牌，全产业链都是为快速响应市场在服务。

马云谈到新零售时曾说，新零售的核心，是从向消费者销售商品转向服务消费者。

达芙妮的没落，其实是传统模式的没落，是时代交替下的必然。 S

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长江商学院副院长 滕斌圣

达晨创投主管合伙人 傅仲宏

商界传媒集团CEO 周云成

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