hrbp从哪来的（HRBP是什么又如何落地）

​文章来源：人力资源领军人物

业内推行 HRBP模式的公司越来越多，关于HRBP如何落地，大家有着各式各样的疑问。小燚整理了一些常见的问题，分享给大家：

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HRBP背后的三驾马车，怎么分工？

HRBP主要的定位在于用于挖掘业务的需求，提供点对点的咨询服务和解决方案，他们是确保HR贴近业务需求，从职能导向转向业务导向的关键。

但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务和HR各领域知识。

HR COE的角色是领域专家，类似于HR的技术专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，定位与设计业务导向、创新HR的政策、流程和方案，并为HRBP提供技术支持。

HR SSC是HR标准服务的提供者，他们最重要的作用是帮助HRBP和HR COE从事务性工作解脱出来。简单的说，如果没有SSC和COE帮助BP做支柱，靠HRBP单枪匹马搞定业务太异想天开了。

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三支柱模式适合那些企业？

并非所有的企业都适用于三支柱模式，但这个设定不影响其他类型企业按需转型，按需去发展适应本企业的单个HRBP，而完整的架设三支柱模式的公司，适用条件主要有：

1、企业具有一定的规模：企业有庞大的下属子公司或者机构，员工数量众多；各子公司或分支机构中均设立人力资源部，且各人力资源部均重复性的设立了很多职能相似的部门；

2、人力资源活动的相似性：各子公司或下设机构的人力资源活动有较高的相似性，可以将某些人力资源工作从下面收归到集团层面来进行统一处理；

3、公司高层领导的重视度：高层领导重视人力资源管理，有从人力资源管理方面提升企业竞争力的愿望。

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HRBP 跟传统HR的区别在哪里？

HRBP 所代表的三支柱模式，业界还在不断的实践，有几个典型特征：

1、更贴近业务：传统 HR 部门是自成一体，而 HRBP 模式是把传统 HR 部门拆了， 把 HRBP 派驻到业务线，让 HR 更贴近业务，便于深入了解业务，提供有更有效 的支撑。

2、强调端对端：传统 HR 模式是按模块分头去支持业务的，从业务“提出需求” 到 HR“满足需求”的过程中很容易脱节，而 HRBP 模式强调“端对端”支撑， 减少中间环节。

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如何判断HRBP模式有没有用？

可以从几个角度去判断：

1、看人力资源效能是否得到改善。比如业务部门满意度，高管是否比过去更满意现有的人力服务和支撑。

2、看人力资源产出是否稳定可靠。比如员工的敬业度，员工是否比过去更满意现有的工作环境、工作流程。

3、看人力资源产能是否得到提升。比如 HR 能力提升度，HR 群体是否比过去更有成就感、价值感。

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HRBP具体要做什么？

HRBP三项工作是：

1、事务性工作：各种七零八碎的工作，比如你的员工说 我的福利社保怎么办，你得帮弄，等等。建议工作量占比20%。

2、策略型工作：根据公司或者业务部门具体工作目标需要你展开项目性的活动安排，比如说百人招聘计划，这个计划应该怎么去做，或培训项目怎么去设计。建议工作量占比 60%。

3、战略性工作：具有前瞻性，能洞察组织和业务部门在未来三年到五年要达到什么样的目标，你要帮他想未来三年到五年，在策略上怎么去支持和实现这个目标和愿景。最关键的一点是关注整个组织的整体需求，而不是关注某一个人具体的单个的需求。建议工作量占比 20%。

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老板希望HRBP能够掌握什么？

1、成长节奏。公司业务、产品现在发展到什么阶段，与之相对应的，团队中的人和组织是否匹配，鼓点准不准，节奏和步调是不是一致？

2、人才地图。公司现在最缺什么关键人才，缺的人在行业或什么地方？什么时候应该装进来？

3、组织设计。现在的组织架构和人员编制是否满足业务的发展？岗位与岗位之间流程如何衔接？业务leader的管理幅度合不合理？

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一个HRBP最多支持多少员工？

从 1:50 到 1:500 都比较常见，有三个关键约束因素：

1、业务复杂度：跟 HRBP 所在业务单元有关，比如成熟的业务板块，HR 可以支持更多人，国内标杆公司成熟业务单元的 HRBP 人比 1:100-200，新兴业务就 说不好了。

2、管理成熟度：HRBP 落地，需要企业有基础的人力资源管理体系和机制，除了 三支柱 ssc 和 coe，还得有 HR 相关的行政、IT、基础体系的支持，否则这个 BP 跟传统 HR 没区别了。有的企业，HRBP 什么都要干，有的 HRBP 会清闲一些，因为只需聚焦非常核心的工作。

3、HRBP 准备度：HRBP 团队和个人能力，如果是 HRD 级别的 HRBP，综合支持能力比较，支持人数会比较多，如果 HRBP 能力兼顾不到，比如从基础人事转过来的 HRBP，支持的少。

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HRBP跟谁汇报？

不同架构不同企业的管理文化千差万别，主要的汇报路径：

1、业务线汇报：一般情况，如果是区域型 HRBP，跟区域老大汇报，如果是业务线 HRBP，往往跟事业部老大汇报。

2、人力线汇报：属于 HR 体系垂直汇报线，小 HRBP 跟大 HRBP 汇报，大 HRBP向区域/总部 HRVP 汇报。

3、双线或多线：跟 HR 体系在公司历史沿革有关，比如新成立、重组并购的业务单元，可能有业务线、区域线、专业线交叉混合的。

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HRBP怎么才算真正落地？

落地包括很多内容，比如跟业务部门对接，有四个地方需要无缝对接：

1、目标体系：HRBP 在业务部门的核心作用是什么，具体体现就是 HRBP 要不要背业绩指标，自带的人力资源指标是什么样的？

2、汇报关系：HRBP 和业务搭档是什么关系，是制衡关系还是依附关系？HRBP最终是向事业部总经理汇报还是 HRVP 汇报？

3、工作流程：属于人力资源问题 HRBP 直接解决，属于业务问题的业务经理解决，交叉领域的到底怎么解决，协商不一致怎么办？

4、信息系统：HRBP 要深入业务要介入核心业务系统，反过来，业务线也要掌握更多人力资源信息，两个信息系统的对接和权限调整也是要考虑的。

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阿里的HRBP是怎么践行的？

阿里在总结HRBP角色时，把HRBP归纳为四大角色：

1）关于“人”的问题的合作伙伴；

2）人力资源开发者：人力资源的增值；

3）公司与员工之间的“同心结”和桥梁；

4）公司文化的倡导者、贯彻者和诠释者。

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