华莱士门店突破1000家（华莱士供应链支撑其低价战略扩张）

提起发展迅速的中国本土西式快餐企业，华莱士必当首当其冲。

2019年年底，华莱士门店达到12000 家，超过6534家肯德基与3383家麦当劳在大陆门店的数量总和。

疫情发生的2020年上半年，华莱士仍在半年时间里开出了2000 门店。如今，华莱士门店突破2万家。

从山寨麦肯起家，曾经一度濒临倒闭，如今却成长为一年营收几十亿的快餐巨头，疫情期间仍增长8000家门店，华莱士是怎么做到的？其供应链是如何支撑的？一起来了解。

低价战略助力扩张

2001年，温州两兄弟创办了华莱士，首家快餐店开在了学校门口。当时尽管定价性价比高，但奈何销量很少，于是华莱士推出“特价123”促销——即可乐1元、鸡腿2元、汉堡3元，破釜沉舟下，华莱士收获了翻倍的营业额。

2007年至2010年，华莱士高速发展，门店突破了1000家；2014年，华莱士全国门店超过了4800家；2017年底，华莱士门店达9000家；2018年，门店数量突破10000家。这样迅速的发展与其“草根模式”和“低价战略”分不开，而且这样的定位也一直从当时延续至今。

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在早期快速扩张期间，华莱士门店的标语为“一样的汉堡、一半的价格”。

如果你喜欢吃汉堡，那么就不难发现，如今华莱士的产品价格往往比肯德基、麦当劳的一半还要低，比如在华莱士，一杯可乐加一个炸鸡汉堡仅需10元出头，这个价格在麦当劳或者肯德基只能购买一包薯条而已。

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不靠产品靠供应链盈利

如今的华莱士早就不单靠薄利多销的炸鸡汉堡盈利了，它逐步建立起了一整套标准化的供应体系。

根据其2021年的财报，华莱士的营业收入主要分为两类：

一是产品收入，主要是为西式快餐终端提供其所需的原辅材料、包装物及设备的销售；

二是咨询服务收入，主要是为客户提供快餐店装修方案、运营解决方案以及开立快餐店前的辅导。

其中，99%以上的收入为食品原料供应，而咨询服务费极低，每个门店仅需1万元，对公司收入贡献很小。

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2016年，其供应链公司“华士食品”挂牌新三板，市值约9070.99万元。 资料显示，华士食品主营业务为批发零售预包装冷冻食品及西式快餐行业所需产品，包括白条鸡、腿肉、鸡翅等冻货类，沙拉酱、番茄酱、黑椒粉、辣味粉等调理类，以及净水机、制冰机、工作台等餐饮设备。

由华士食品向各快餐店提供食品原料、设备等供应，统一询价、集中采购验收和配送，原料供应成为绝对主营业务。

2021年上半年，这项收入更是飙升到了20多亿。

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华莱士还参股上流的供应链企业，为了保证终端的竞争力，华莱士从客户转变成战略合作伙伴，最后成为供应商的股东。目前参股供应商有8至10家，跨足不同行业和地区，有饮料类、环保纸袋类、肉类等等，在全国拥有配送中心45个。

2009年，华莱士引进了先进的ERP系统，并和新大陆员工一起合作研发针对餐饮行业的创新软件，实现收银、门店、配送、后勤等一体化服务。通过ERP华莱士在配送时进行最优路程的选取，实现最快、最有效率的运送，减少成本。

此外，华莱士旗下还有多家食品企业和商贸公司，除了供货给华莱士门店还能对外销售。

经营范围从预包装食品、酒店日用品到卫生陶瓷制品，甚至是服装鞋帽等方方面面：

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可以说，华莱士背后这根深叶茂的商业帝国，倚靠全国2万多家门店整合的产业链，才是它如今真正的核心竞争力。

独辟蹊径创新加盟

值得一提的是，华莱士的门店扩张模式也很有意思。

华莱士的员工可以组成一个个团队，分派到各省市独立开发市场，团队自主寻址开店、自主经营、自负盈亏，公司在统一门店装修、品牌运作、物流配送、员工培训、产品研发等方面给予全套支持。另外，在背后最为关键的店面股份问题上，开发团队根据每个人对门店经营的贡献度来分配比例。

每个人的股份不能超过单店40%，根据个人的情况，实行机动投资，少则入股2.5%，多则40%，首家店合作原则上个人股份不超过30%。剩下的股份是分散到华莱士其他员工手中（工龄一年以上），不允许个人100%占有某一家店的股份。

华莱士在全国有六个分部，每个地区都有相应的管理公司，下放到门店就变为化整为零的管理，而不是集约化的管理。华莱士对门店的直营管理涉及到物流配送、日常运营和人员培训等方面。

作为快餐界的拼多多，华莱士受到了很多学生党和打工人的挚爱，但随之而来的也有无数的卫生争议。

清华大学品牌营销中心主任孙巍在接受媒体采访时表示，“华莱士频繁爆发的食品安全问题，和其高速合伙加盟扩张有关。通常来说，高速裂变失控会带来一系列问题，而业绩高速增长也往往会掩盖很多问题，譬如食品安全隐患。品牌连锁一直存在着悖论，要想扩张快，就需要加盟放权；直营连锁好控制，但扩张慢。因此，华莱士需要升级现有的管控模式，同时提升利润空间解决根本矛盾。”

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