雇主品牌中什么重要（访谈整理雇主品牌知多少）

周三夜访谈

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本期我们邀请到的嘉宾是李笛先生（Steven), 毕业于中国人民大学中文系，曾先后任职于多家国内外知名企业。目前是领励公司的创始人，客户群主要来自世界500强。

主持人：谢谢Steven！雇主品牌现在是个很热的话题，我们中的大部分人都了解雇主品牌是现代人力资源管理的—个新的重点。首先想请你给大家介绍一下，雇主品牌这个理念是在什么背景下提出的？

嘉宾Steven：

大家可以看到，第一张很清楚的说明了“员工-顾客-利润”之间的关系，核心显然是说我们都听说已久的“人力资源驱动”哲学；第二张图片是什么呢？想起来毛主席和马克思了吗？“劳动人民”是谁呢？显然就是我们日常所说的人才。

当然，这算是我的戏说之语。提示的关键信息是：社会人文的进步，个性的崛起，人才的自我实现的需求强化，换句话说“要求多了”。一说到“挑剔”，我们很自然联想到一个群体。谁？顾客，就是消费者对吧？我们是怎么赢得消费者的呢？“品牌”是吧？品牌战略！这就对了。所以我们在人力资源开发领域，面对人才时，我们也要讲品牌战略，所以这就是“雇主品牌”的由来。

主持人：那么，雇主品牌应该怎么定义呢？

嘉宾Steven：

大家可能在很多地方听到这样一个经典的引用，介绍说：“雇主品牌”是英国专家Simon Barrow和Tim Ambler于20世纪90年代初提出的概念。他们认为，雇主品牌体现为由雇佣行为提供并与雇主联系在一起的功能、经济和心理利益的组合。不管怎么说呢，上面的定义呢，实际上是比较学术的。

结合到雇主品牌这个新名词儿，根据我们自己这几年的思考和研究，在领励，我们有这样一个定义，希望能够帮助大家理解：既然，众所周知，品牌是"人们(对象)头脑中，对(特定产品和服务)的心智认知的总和"。那么，“雇主品牌”是人才对特定组织作为雇主，提供雇佣和人才发展服务活动时，所形成的总体认知和印象；主要反映为该组织在人力资源开发运作体系和企业文化方面的品牌化特质和相关优势。

我们也做了一个图给大家~

并且我们加上一句：雇主品牌的最大品牌化特征正是：其所能吸引、激励和开发的“品牌人才”本身！

主持人：Steven不愧是这个领域持续研究的专家，您的信息量开始加大了。那么我想问，当我们谈“雇主品牌”的时候，究竟我们在谈什么？比较关键的内容是什么呢？

嘉宾Steven：

实际上，我们的潜台词是在谈论品牌化、差异化的人力资源开发和运作体系。当然，这里的“人力资源开发和运作”指的的是广义的含义，而非狭义的含义；换句话说，就是一个组织，比如说商业组织，也就是企业，当它以一个雇主的身份，向人们（人才）提供一份工作和职业发展机会、并从中获得收益时，所涉及到的关乎对人员的安置、选拨、培养、发展、管理、使用等各个环节的人力资源开发和运作的机制、体系和实践；在过去，因为人力资源作为企业资源配置的受重视程度不够，这些机制、体系和实践，表现为，一方面和企业的经营战略目标匹配度不高，另一方面上，“人力资源开发和运作”缺乏差异化。

主持人:可以给我们举个例子加深一下理解吗？谢谢！

嘉宾Steven：

打个比方来说吧，如果公司或者企业要面向人才市场打造一个可感知、高辨识度和高绩效表现的“品牌”，即“雇主品牌”，那么这个“雇主品牌”所对应的“产品”是什么呢？

就是“员工（人才）体验”，对应的是一整间“从雇佣/人才发展服务”角度看出去的公司，大白话说，就是公司作为“雇主”时的存在，学术一点儿说，或叫做“人才发展服务提供商”存在时的全部状态（相对于“消费者服务提供者”的角色，公司有另一个角色和状态）。

我们有个图 可以给大家一个启发。

主持人:那么，谁是提升“人力资源开发和运作”实践的的关键力量？这么说人力资源部应当是雇主品牌战略的关键设计者和推动者了吗？

嘉宾Steven：

至于，人力资源部是不是雇主品牌战略的关键设计者和推动者了呢？大致说来，在一个系统的“人力资源开发和运作”实践中，存在三类主体/参与者，他们是：1，人力资源基础服务提供者和政策制定者，即通常所指“人力资源部”；2，人力资源使用者，主要指用人部门和团队领导者；3，人力资源贡献者，显然是人才/员工本身。

我想很多人会自觉不自觉的忽略后二者，这三者合起来，才决定“人力资源开发和运作”的整个实践。大家可以看到，“人力资源部”是公共服务和政策制定部门，所以他相应牵头开推动“人力资源开发和运作”实践的提升是水到渠成的。

所以，改善“人力资源开发和运作”实践，是不能靠人力资源部的“本门会议”就能够完成的，是需要人力资源部懂生意和懂业务的，是需要人力资源部推动贯彻和落实高效的“人力资源业务伙伴（HBP）”机制，并且需要人力资源部进一步提升“顾客意识”，把“员工/人才”当做“顾客”来看待和经营的。这也是一个种境界。

主持人：Steven，您这里说了人力资源HR的很多事项，那么企业文化呢？企业文化和雇主品牌什么关系？

嘉宾Steven：

前面说到我们领励自己对“雇主品牌”的定义，谈到它的外延，我们认为：“雇主品牌”主要反映为特定组织在人力资源开发运作体系和企业文化方面的品牌化特质和相关优势。”这里就提到了企业文化和雇主品牌的直接联系。实际上，再回到“功能-产品-品牌”的框架去谈，“雇主品牌”这个员工（人才）主观的认知和感受，来源于“员工（人才）体验”这款产品，而这款产品的核心功能是“人力资源开发和和运作”实践。

那么，“人力资源开发和运作”实践的原则和理念来自哪里呢？一般地说，来自于企业愿景/使命、企业文化和商业内外部环境三个方向因素。这样来说，企业文化是“人力资源开发和运作”实践的上游；企业文化是“人力资源开发和运作”的内在价值指导。同时，相对来讲，“人力资源开发和运作”实践中的显性规则未必穷尽和完善，因此企业文化常常在“显性规则”之外起到“人力资源开发和运作”实践潜规则的作用。

那么，就很清楚看到企业文化、人力资源和雇主品牌三者之间的关系了。所以，升级“人力资源开发和运作”实践的价值内涵，需要升级企业文化。那么升级企业文化，这里就涉及到引入雇主品牌概念领域里的一个工具了，叫“员工价值主张EVP”。这个“EVP”通常是英文“Employee Value Proposition”的简称，也有叫做“Employer Value Proposition（意即“雇主价值主张”）”和“Employment Value Proposition（雇佣包价值主张）”，我比较认同第一个。

主持人:我知道作为屈指可数的资深会议出品人之一，听说您最近提出来一个“雇主品牌2.0”说法？可以简单介绍下吗？

嘉宾Steven：

这个说法的提出主要是针对 其实是对上述问题中的讨论的一个延展，目前雇主品牌战略的实践更多集中在相对容易的人才吸引和外部招募功能，而非更有巨大潜力的人才管理、领导力发展和组织重塑任务实践中。这个现象很要命 不仅这样做的经理们职业前途不好。而且公司也不能实现长线的收益，想想看，当前绝大多数“雇主品牌经理”的主要服务对象，是“外部顾客”群体，即外部人才和候选人，而非他们的“内部顾客”——他们的同事和同僚；而后者却正是一个组织和生意成败的决定性力量。

当然这里的所谓“雇主品牌经理”是泛指。 不是正式职位可以等同于很多公司的很多HR，但是，将注意力集中于外部事项，比如人才吸引和招聘，不仅雇主品牌方面的努力常常导致短期内成本激增，也容易导致组织承诺“不一致”现象，在浪费大量投资之后，最终仍伤害雇主品牌和商业（产品）品牌的可持续表现。

攘外必先安内，所以我们提出来，雇主品牌的战略的实践应该向深入推动，要全面关注“员工（人才）体验”产品建设，全面管理人才满意度，并向人才满意度要效益。其中的一些观点和措施，前面都有提到。我们也强调这一点：雇主品牌的最大品牌化特征正是：其所吸引、激励和开发的、真正能够代表企业价值观和领导力的“品牌人才”本身！“品牌人才”应该驱动“品牌生意”，进而确保品牌体验的交付。

主持人: 最后一个问题相信是大多数人听完后现在会有的疑问：是不是只有大公司才需要搞雇主品牌？以及“小公司”如何与“大公司”竞争人才，发展雇主品牌战略优势？

嘉宾Steven：

这是误区。你去问大公司那些雇主品牌经理也好，HRD也好，他们同意吗？一定不同意。他们还担心小公司去挖人，他们最害怕听到创业公司。概括说，应不同策略。一般说，人才上都讲待遇和环境，但前者强调“硬”，后者“软”，比如小公司可在组织结构和工作流程上“特立独行”，与大公司的“官僚”相对立，为“员工/人才”提供高价值的工作/发展体验。

是“雇主品牌”理念的应有之义，也是彰显雇主品牌战略竞争性价值的生动一面。当然这里要求HR和管理者们都要研究顾客，研究生意，才能准确把握品牌核心。谁准确把握内在的价值规律，谁才能在形式上花样翻新，也才有就价值，有绩效。所以，认为品牌等于花钱打广告的是又一种懒政。这也是你在老板那里撞了一鼻子灰的缘故，品牌的最重要的定位自己，准确的定位。

最后总结，雇主品牌为什么重要？最给力的一句话，“世界是你们的，也是我们的，但归根结底还是属于劳动人民的”就是还是这句，送给大家，并与你们的老板分享。

主持人：有观众问，“您能给我们一些介绍雇主品牌的关键指标吗？”

嘉宾Steven：

雇主品牌其实是三大系列指标：偏好度、满意度（忠诚度）和推荐率，我们叫做雇主品牌的强度。其中，这个满意度（忠诚度）是核心指标。他的最大体现，用人才管理的说法，可以等同于敬业度。因为有这个敬业度，领导力、绩效和最终的顾客满意度都提升了，推动组织保持良好绩效（包括财务和领导力层面），这是生意的主要目标，同时，也从现实层面帮助组织取得对人才更好的吸引力（体现为偏好度），因为这个高的敬业度，现有员工（人才）有更强的推荐意愿，因而组织获得新的资源的成本显著下降，与此同时，组织获取人才的“议价能力”也会提升，进一步强化为偏好度上的高指标。这是一个由内而外的过程 ,再说一次，攘外必先安内。

具体到雇主品牌战略实践的相关职能领域，又有细分的指标，比如聘用成本、转化率、留任率等指标，其实原本也是人力资源和人才管理领域的具体指标，无非在新的情境下给予一个新的视角罢了。

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「下期访谈预告」

› 访谈时间 ‹

2015年11月18日 20：00-21:00

› 访谈话题 ‹

组织绩效

› 访谈嘉宾 ‹

华润医药集团杨峰先生

› 访谈地点 ‹

全程线上

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