组织内协同最大障碍（组织中协同不顺畅）

在企业中，时常发生一些让人头疼的事情：工作中需要他人（下属或平行部门人员）协作，目标说得很清楚，也强调了任务的重要性，但协同方在具体执行任务时，要么拖拖拉拉，要么敷衍了事，协同总是不那么顺畅。

你可能会怀疑，是我没说清楚？还是对方工作积极性不高？

不排除有这种可能，但更大的可能性是：协同方与你在意识层面并没有达成一致，你认为很重要的任务，在TA看来可能就是一般任务，还有更重要的事情，因此在执行力及投入度方面会打折扣。

可见，在组织协同中，我们不仅要做好目标管理，还要做好意识管理，因为作为目标载体的人的意识统一是目标达成的关键。

01什么是意识管理

意识是物质在人脑中的主观映象，是真实的世界经由我们的五官（视觉、听觉、嗅觉、味觉、触觉）进入我们的神经中枢，在神经中枢被建模成我们能快速达成有效依存的信息，然后呈现给我们的大脑。具体到组织当中，表现为员工大脑中对于组织中出现的各种行为、举措等客观存在的感觉、情感、意志等。意识具有较强的主观性，有可能是对物质的客观反应，也有可能存在偏差。

“意识管理便是通过统一员工对组织范式的理解而解决自上而下各层级团队内部成员之间以及上下级之间的“同心同德”问题”。简单来说，意识管理使员工对组织中的各种现象的主观反应与上级或组织的预期一致，进而表现出组织所期望的行为。

如果你觉得有些有些拗口，你可以将意识管理理解为企业常说的思想统一。

02为什么要做意识管理

1.意识会对人的行为产生重要影响。

站在组织的视角，人是物的、生物的和社会的要素的综合体(人在物理、生物、心理、社会这四个维度上有不同的体现，人是这些维度的体现的综合)，组织中的人是通过活动被体现的，个人的全部意义在于其是否存在行为。从这个角度来看，管理其实就是管员工的活动、员工的行为。

人的行为本质上是选择的结果，而个体在做理性选择时（不包括抽签式随机选择），通常是基于所掌握的信息，结合自身的经验、动机、价值判断与选择等，经过大脑加工最终形成主观意识（比如是否需要、对错、好坏、优先顺序等），然后做出行动决策。可以说，行为产生于心理因素（又主要表现为主观意识）。比如，组织希望员工敢于创新，前提是员工内心想要去创新（主观意识），而决定员工创新意愿的因素又包括：个人偏好、个人能力、经验、可能的收益与风险、动机等。

基于行为产生的逻辑，组织可以通过设置相应的规则、机制，营造相应的氛围，以影响员工的主观意识，从而使员工表现出符合组织预期的行为。这一行为逻辑，同时揭示了另外一个道理：组织所采取的各种举措只是影响员工行为的间接因素，员工的意识是手段与结果之间的关键变量，企业所采取的手段能否有效，关键在于这些手段能否促进员工形成正确的意识（观念）。员工的观念变了，行为和结果才有可能发生根本的改变，组织中不同个体之间才有可能同频共振。

2.个体对目标的认识容易产生错位

在组织中（尤其是大型组织中），分工的精细化使得各项流程拉长、组织中的个体成为一颗颗“螺丝钉”，导致个体的行为与组织目标之间的因果关系极为不明显，员工对于自己与组织目标之间的关系并不清楚，以至于意识不到自己行为的价值和意义。

同时，个体因角色差异导致所掌握的信息不同，以及自身的经历、认知及价值判断等方面存在差异，使得不同个体对组织中各项目标的理解与认识也会有所不同，其中部分人员对目标的认识不全面或出现偏差。

此外，即便个体在某一时刻对组织目标的认识与组织或上级保持一致，但由于“每天面对着各种信息的输入和输出，思想会潜移默化地发生变化”，导致个体的意识与组织或他人的意识产生误差。

03如何做意识管理？

实际上，大部分组织都认识到员工意识管理的重要性，在一些公司（尤其是互联网公司）中经常听到大家说“共识”、“对齐”，但实践中，这种共识仅停留在对于事物的认知层面，并没有上升到意识管理，以至于在实际执行任务过程中，双方对于任务的重要性、意义等没有达成共识，从而产生协作障碍，影响组织效率。

组织中的意识管理可以从下列几个方面来开展：

1.通过正式和非正式的沟通实现意识对齐

沟通是意识管理的重要手段之一，包括正式沟通和非正式沟通。

正式沟通包括各种正式会议、培训等，明茨伯格在《卓有成效的组织》中将培训与思想灌输作为职位设计的第三个方面。这里的正式沟通，并不是指知识与技能的培训，而是指各种思想灌输活动（实际上，在一些知识、技能培训当中，也会首先强调意识，比如管理者技能培训中包含管理意识）。明茨伯格认为，“在管理层级中，更为重要的应该是思想灌输，毕竟管理者是组织意识形态的捍卫者”，“如果管理工作内容敏感或位置遥远，如驻外大使、海外分公司经理，思想灌输课程的重要性就会凸显出来”，因为这些人员受到的外在因素干扰更多、更难于发现行为偏差。

需要注意的是，正式的沟通并不等于一板一眼的讲解，讲解的形式会让员工觉得上级是在洗脑，很容易让员工产生抵触情绪，只会适得其反。企业可以通过故事、案例等，讲清楚背景原因（why），站在对方的角度思考可能的问题与困惑并给予回应，更容易影响对方的意识。

除了一对多的思想灌输之外，一对一的正式沟通也是意识管理的重要手段之一。这种一对一的深度沟通，更容易了解员工的真实想法，双方也更容易达成共识。

非正式沟通包括各种非正式的活动、面谈等。在相对放松的情境中，沟通对象更容易敞开心扉，往往能够帮助管理者了解到许多意外的、隐蔽的信息，有助于管理者采取对应的沟通策略及管理决策，是正式沟通的有效补充。尤其当沟通对象陷入强烈的情绪中时，非正式沟通效果更佳。

2.意识管理应当反复进行

人的意识很容易受到外在因素的影响。比如，你费了很大的功夫让员工意识到主动沟通是多么的重要，但员工在主动沟通中因为屡屡碰壁，就会放弃主动沟通的努力。

尤其对于需要个体付出较多努力以克服人性弱点的意识，比如工作要主动、要有主人翁意识、敢于担当等，在实践中会面临更多的影响，意识容易发生变化或者强度衰减。因此，需要反复沟通，不断强化，避免意识退化或改变。

3.建立相应的机制，让意识管理规范化

在企业中，一般会有正式的关于战略解码、目标分解、复盘等方面的要求与规范，但几乎没有关于意识管理方面的要求，即便某些企业规定需要定期开展上下级沟通，但也主要强调对事的沟通，部分管理者会自发开展了一些意识层面的沟通与拉齐，但由于缺乏相应的指引及要求，这种意识管理的作用并不明显。

从意识的特点及意识管理的重要性看，企业需要提出明确的要求及规范，指引各级管理者重视意识管理，并且提供必要的方法指导。具体而言，可以在各类沟通机制中，明确提出沟通内容包括意识，同时，针对不同的场景（如日常沟通、绩效反馈面谈、晋升反馈面谈等）明确需要强调的意识及具体的沟通问题，比如在晋升方案宣贯中，就需要对晋升的标准达成共识，这里的共识不只是清楚标准和规则是什么，还需要尽可能让员工认可这个标准和规则，这样才能提升大家参与的热情，并正确看待晋升结果。

写在最后

虽然我们认识到意识管理的重要性，但由于意识存在于个体的大脑之中，具有较强的隐蔽性，难以观察和测量，除非个体主动表明（某些意识甚至个体都没有感知，比如潜意识）。组织想要实施意识管理，一方面要形成开放的文化，在沟通中个体愿意将主观意识表达出来；另一方面，管理者需要有这样的意识，并且需要掌握一定的觉察能力和沟通技巧（如换位思考、共情能力等），才能通过日常的行为及沟通，准确掌握下属对组织中各事项的意识，进而采取针对性的措施进行干预、管理。