绩效管理的概念和作用（什么是绩效管理）

绩效管理：什么是绩效管理？如何实现良好的绩效？

一、绩效管理系统

绩效计划及目标设定，绩效指导和强化，绩效评估及回报。从价值链的角度来看：有了独特价值观才有战略、有价值的创造过程、价值评估体系和价值分配体系。绩效考核使得这个价值链具有了执行力。

二、如何实现良好的绩效？领导艺术、技术、文化和战略转型！

组织文化、战略展望、组织设计和流程优化、高层的支持与推动，如果你不知道目的在哪，任何道路都会把你带走,有了绩效管理目标就清晰明确了、执行力更强硬了。

三、绩效管理的重要性

人力资源管理中绩效管理可视为“组织发动机”的功能，核心功能对组织效率的影响巨大。

首先我们必须要在战略的目标的号召下，将组织的目标和个人的目标有机的结合在一起。

我们要把绩效管理和组织功能规划、人力资源规划、员工关系管理和薪酬激励体系四个平台有机的结合在一起。

管理平台的构建的顺序是组织功能规划、人力资源规划、员工关系管理、绩效管理和薪酬激励体系。

一个组织只有在强烈的战略共识和共享的企业文化的指引下，才能达到行动上的高效协同。而绩效管理正是这协同效应的同步、衡量保障。

1、绩效管理：重要意义

使个人与部门的表现与公司的经营目标一致；帮助达到设定目标符合公司价值观；确保个人发展机会符合公司长期发展规划。

2、绩效管理：功能与作用

功能：鉴别功能（人才）、帮助功能（提高）、验证功能（战略）、激励功能（留住人才）、选拔功能（人才）

作用：绩效考核是合理使用人才的基础，绩效考核是岗位结构调整的重要依据，绩效考核是激励员工奋进的动力，绩效考核是实施人才培训的依据，绩效考核是企业完成各项经济指标的重要手段。

四、绩效与绩效管理

绩效管理就是管理的操作系统，就像微软的视窗操作系统一样。它的执行力决定着战略目标的实施情况。

绩效＝完成任务

绩效＝结果或产出

绩效＝行为（与组织目标相关并可以按照贡献程度衡量的行动或行为）

绩效＝结果 过程(行为/素质)

结果（做什么）＋行为（如何做）＝优秀绩效

绩效＝做了什么(实际收益) 能做什么(预期收益)

绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程。

绩效管理：一个对目标及如何去实现目标形成共识的过程；一种通过对人的管理去提高成功（人与企业）的概率的思路或方法。

五、绩效管理的简单模型

1、绩效管理

绩效管理是管理者与下属就工作目标与如何达成目标达成共识的过程；是管理，包括所有的管理职能：计划、组织、领导、协调、控制；持续不断地沟通；一个循环的过程：计划－教练－检查－反馈。

绩效管理不是简单的任务管理、评价表、找错误、人力资源部的工作、迫使员工努力工作的武器、只在绩效低下时使用、一年一次的填表工作、绩效考核、对事不对人。

绩效管理立足于员工现实工作，强调的是人与标准比，而非人与人比。

绩效管理必须自然地融入部门日常管理工作之中，才有其存在价值，而这种自然融入有赖于部门内双向沟通的制度化和规范化；帮助下属提升能力与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。

2、绩效管理与绩效考核的区别

绩效考核	绩效管理
判断式（流程没有构成循环）	计划式
秋后算帐（惩罚）	问题解决
成－－败	双赢
结果（短期）	结果与过程
人力资源程序（局限）	管理程序
关注过去	关注未来

3、绩效管理的任务

在职位绩效与公司价值观、战略和目标之间建立清晰的联系，确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具有明确的KPI，定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效评价的客观公正，向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效提供指导，为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效信息。

效率：资源利用的最大化 (手段)

效果：追求结果的最大化（经济学的目的）

笑容:：良好的组织气氛（发挥文化的力量）

4、绩效管理的关键（针对不同层面我们的关注点是什么？分层分类分等分级）

人员	重心	关心的事宜	问题
高级管理者	战略90% 操作10%	商业价值的创造	我们是不是在正确的业务领域内? 我们能否专注于能力的开发? 我们是适合的经理人员吗?
一线经理	战略30% 操作70%	部门运营业绩	每一个人是否都在一起工作? 我是否有适合的人员? 哪一些员工个人需要帮助?
个人贡献人员	战略5% 操作95%	个人绩效	我需要特殊的发展吗? 我的表现适合吗? 我能否做得更好?

不同主体在绩效管理当中扮演的角色

高层管理者：确立沟通战略、倡导企业文化、确定绩效管理的总原则、主协调人。

中层：向员工解释绩效目标、培育员工的能力、提供资源、评估绩效、改进建议。

员工：定位自己的要对组织做出的贡献、了解组织对个人的期望、制定工作目标和工作计划、主动从主管、同事那里寻求绩效反馈。

人力资源部门：开发绩效管理系统、提供技术培训、帮助主管操作中的问题、监督绩效管理系统的实施情况，并不断改进系统，将绩效管理和公司战略和人力资源其它功能连接起来。

六、绩效管理存在的问题

1、“两张皮”现象：部门绩效与公司整体绩效不一致，考核内容与工作内容不一致。

2、流于形式：考核与分配没有结合或结合无效，考核制度设计缺陷。

3、考核当成“大棒”（不能发挥动力源的强大的威力）。

4、管理者对考核的抵触。

七、高效的绩效管理体系

企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准。企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责；对企业的关键能力和不足之处做到一目了然；用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化；为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息；及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因；鼓励团队合作精神；为制定和执行员工激励机制提供工具。

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