房地产企业预算管理案例（某房地产集团项目成本管理控制）

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某集团的项目成本管理

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主要费项

土地费用；前期费用；建筑安装成本（基础设施、配套设施、单体建安）；开发间接费；营销费用；管理费；财务费用

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影响房地产成本的主要因素

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成本管理的目的

成本管理的目的是保证成本的支出获得最大效益----提升价值

以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势 。

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成本管理体系思路

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目标成本管理有什么作用

目标成本管理的作用在于心中有数；“算了再做” 而不是“做了再算”

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目标成本管理原则

不仅限于成本目标值本身、更要关注成本背后的产品目标

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成本管理未来的发展方向

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成本管理体系

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项目成本管理的内容

以项目为管理对象

项目的完全直接开发成本测算分解

项目期间成本测算分摊

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集团组织形式

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项目管理组织形式

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目标成本测算的方法

正向测算：

测算依据 （产品标准、市场情况、历史成本数据库）

测算方式 （估算、概算、预算）

团队工作

反向倒逼：

确定销售价格水平；

确定利润要求；

反推计算成本

目标成本是根据产品定位、产品预期售价和期望利润，结合目前市场价格情况，参考历史成本数据资料，并同时预测未来价格走向，预先制定并力争控制的产品成本

目标成本作为产品未来成本的控制依据，是产品设计、采购、施工等整个项目开发过程的指导和控制性文件，是企业各部门通过技术、经济和管理等措施的努力，需要实现的产品成本的控制线

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目标成本管理的阶段

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土地投资论证阶段成本测算

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土地阶段成本测算方法

成本经验值估算法：参考成本经验数据，用表格组合来完成土地投资论证阶段成本测算

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项目启动阶段成本测算

拿地以后项目团队对拟建项目进行详细策划，设定项目市场定位、产品定位，明确项目经济技术指标、配置标准、建造标准、交房标准、主要设备的档次或品牌、测算目标成本、施工安排、工程进度，材料供应方案，销售策划，销售进度等

项目启动阶段成本测算是对土地投资论证阶段目标成本测算的细化

项目启动阶段成本测算带入经济模型后应达到或超过土地版的收益指标；

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设计阶段成本测算和分解

设计阶段成本分解主要是方案设计、初步设计阶段的成本测算和分解

方案设计阶段是设计阶段成本控制的重点

初步设计阶段目标成本，目的是形成详细、准确的目标成本，经审批后，是项目的执行目标成本

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项目实施阶段成本管理

NO.02

某集团的项目成本控制

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项目成本控制的原则

成本控制的目标原则不是最低而是合理

成本控制的核心是合理的成本获得最大效益

成本控制：包括成本测算过程的控制和执行过程的控制

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成本测算过程的控制分为

投资论证阶段测算；设计阶段控制

执行过程的控制主要是施工阶段控制

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投资论证阶段的控制

房地产项目土地投资论证

根据提供的土地信息，确定拟取得地块的项目定位

结合市场需求对不同业态使用功能建筑面积的合理配置

参考类似业态工程项目历史经验数据编制投资估算，利用投资分析模型测算控制土地成本

结合周边环境、相邻项目售价、市场需求等情况论证项目投资可行性

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设计阶段投资控制效果

投资决策至初步设计阶段，通过对设计方案的比较，本阶段成本控制的效果约为75%～80%，控制成本的阻力最小，控制成本需要的成本最低

深化设计至施工图设计阶段，通过对建筑标准的比较，本阶段成本控制的效果约为15%～20%

施工图设计结束至施工阶段（实施阶段），通过对施工方案的比较，本阶段成本控制效果约为5%以内，控制成本阻力较大，控制的成本较高

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方案设计控制要点

重点关注：产品定位，不同产品比例的搭配，产品功能、配置、标准，主要设计选型，建筑平面，建筑装饰交付标准，停车方式及比率，小区供配电方式…

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初步设计（扩初设计）阶段控制要点

建筑设计方面

根据初步设计图纸对规划建筑面积、销售建筑面积、造价建筑面积进行计算比较，尽量减少公摊面积增大得房率。

控制单体建筑的特徵指数，包括：外墙周长、面积系数，门窗面积系数、窗墙比、窗地比指标、体型系数等对节能保温、消防、抗震设计标准的影响。

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课程背景

　　房地产成本管理进入3.0时代，成本管理应关注的四个终极问题：降成本、提价值、增利润、控风险。

　　成本管理绝不是成本部一个部门的事，执行好成本计划，更需要其他部门的配合到位、有序监控。成本部需要和前期、规划设计、工程、营销等部门高效协调。基于项目策划进行成本适配、制定目标成本并落实管控手段，是前置成本管控、提升盈利能力的重点举措。对房企来说，成本不均衡分配策略就是结构性成本严控、敏感性成本投入、功能性成本合理。

　　无效成本是项目开发过程中由于管理失误产生的成本增加。第一项强调“事前策划”，第二项强调“事中管理”。对于“无效成本”的管理越到位，越能享受“管理红利”，这是真金白银的利润，更是企业竞争策略下的护城河。

　　本课程基于房地产财务运营视角，以沙盘模拟的形式，从组建团队开始到项目投资决策、经营阶段、实施阶段的成本管理的实际的案例进行研讨，用“提前谋划”的思维将整个成本控制前移。从真实的情景中学习掌握项目成本管理的流程及关键，确保项目经营目标及管理目标的实现。

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课程收益

　　1、丰富性与针对性：信息量大，专业性及针对性强，案例多，把握成本控制过程的管理要点，制定优势的目标成本，避免错、漏、重项，分析无效成本原因（变更签证、第三方工程、抢工期、争议索赔、其他原因）

　　2、指导性与实用性：给房企出招-学会项目各阶段成本控制的核心方法,采用有效手段达到“降本增效”的目的、课程分享与专题研讨聚焦实战独家案例

　　3、操作性与实效性：现场分享标杆企业的做法，提供丰富具体的“管理流程、制度、工具模板”供学员参考、借鉴、落地，通俗易懂，参与性强、深入浅出、通俗易懂

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主讲老师

　　高老师：北京京海博瑞企业管理顾问有限公司独家签约讲师。师资库成本、采购管理专家、顾问。快周转成长型房企及上市公司经验。

　　一级注册造价工程师、一级建造师、注册会计师、英国皇家特许测量师，曾任TOP50强地产集团成本总经理，某地产集团华北区域成本总，某地产集团成本管理中心总经理等职务。

　　1、讲师专业理论深厚：长期的一线地产公司负责成本管理、招采管理，全面造就先进成本招采管理理念；长期的集团成本招采管理人员领导及培训工作，实力打造集团成本招采管理体系及供应商管理体系。

　　在招采效率、质量、风控及集采方面有独到见解并在开发六阶段落地，以供应商库及集采两个抓手更能保证项目经营目标的实现。

　　2、对供应商行业深度了解使得项目产品适配性更优，指导建立与公司战略契合度更高的供应商库。

　　3、师授课风格：高度与实战并存，能真正站在集团层面与实际操作层面思考问题；逻辑性强，案例丰富

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主讲内容

第一部分：财务经营视角的成本管理、案例分享及沙盘演练

一、房地产经营评价指标

1、经营规模评价体系

2、投资价值评价体系

3、财富创造能力（EVA）评价体系

4、财务稳健性评价体系

二、与成本管理直接相关的指标

1、盈利能力6大指标分析

2、盈利质量3大指标分析

3、偿债能力10大指标分析

4、营运能力6大指标分析

5、发展能力5大指标分析

案例：财务分析基本指标

三、房地产项目主要评价指标

1、财务纬度指标 2、客户纬度指标

3、运营纬度指标 4、能力纬度指标

案例：关键业绩指标库

四、房地产经营分析管理工具

1、全生命周期成本测算

2、全面预算管理

3、年度全面预算及经营计划表编制指引

4、年度项目全面预算及经营计划表

5、XX项目-全周期测算模型一季度更新

6、项目经营分析表

7、开发全周期成本及利润指标经营测算表V1.0

8、工程成本类地产全面预算

9、TOP 房企投资测算表

五、成本管理业绩指标案例（成本）?

1、成本管理的目标是什么

2、细化的成本管理业绩指标有哪些

3、如何保证这些业绩指标实现

六、成本管理业绩指标案例（采购）

七、项目成本控制关键性指标

1、规划类指标（10） 2、单体建筑类（25）

3、景观类（5） 4、基础设施类（5）

案例：项目成本控制关键性指标

结构含钢量优化目标值及应用

研讨：财务分析基本指标与成本的协同

沙盘演练：财务分析基本指标

经营测算中应列入哪些财务分析指标

第二部分：项目投资决策阶段的成本管理、案例分享及沙盘演练

一、成熟的成本测算模型

1、明确成本测算的用途

2、成本测算的要求

3、成本测算模型的架构图

二、拿地方式与成本关注点

案例：合作项目成本关注点

合作项目市政配套（大市政）工作交底表

三、项目地块的了解、竞品楼盘

四、政府收费及时更新

案例：某地区垄断行业收费清单

五、行业垄断熟悉

六、产品线成本清晰

案例：①标准成本库

②成本指标适配对标表

③设计成本评审表

④建造标准2

七、成本数据库

案例：非成本人员的投资决策阶段成本测算模型

投资决策成本测算模型讲解

第三部分：项目设计阶段的成本管理、案例分享及沙盘演练

一、营销策划报告理解

1、产品定位-总体规划

2、产品定位-户型地位

二、竞品楼盘

案例：如何踩盘

三、规划方案熟悉

沙盘演练3：地块影响成本因素分析

四、成本测算多轮探讨

1、成本汇总分摊表 -跨期分摊

2、扩初和施工图阶段，目标成本如何选取量价指标

五、精装修成本管理体系

六、户内精装修成本测算思路

七、精装修目标成本测算关注要点

1、户型结构分析 2、设计标准化程度分析

3、战略采购产品分析 4、材料单价表建立

5、户型成本测算表设计 6、户型成本测算表数据录入

7、汇总成本表 8、目标成本评审

9、设计营销交底 10、合约规划

11、动态监控表 12、精装修工程清单

13、分包工程材清单 14、甲供材料清单

15、甲供乙供材料清单

八、成本目标定稿

九、目标成本交底

1、对营销的交底 2、对设计的交底

3、对工程的交底 4、对招采的交底

十、设计标准化的成本管理

1、住宅标注化设计的成本配置

2、售楼处标准化设计的成本配置

3、商业标准化设计的成本配置

沙盘演练4：目标成本测算模型讲解

第四部分：项目实施阶段的成本管理、案例分享及沙盘演练

一、合约规划

1、合约规划：定义、方法、价值

案例：合约规划模板LH

2、合约规划：设置原则、实操步骤

3、各成本科目合约规划注意点

案例：成本科目、合约规划及其对照表

合约规划管理作业指引

项目目标成本测算模型（3.0版）

4、合约规划：总分包界面划分管理难点分析

案例：总承包与分包施工界面划分（完成面 接收面）

总承包与分包施工界面划分（工程做法形式）

总承包与分包工程施工界面划分（打勾式）HD

总承包与分包工程施工界面划分（描述形）LH

总承包与分包工程施工界面交接 XC

沙盘演练：合约规划表形成、讲解

二、设计变更、现场签证

1、动态成本、结算价格与变更、签证及索赔的关系

2、设计变更签证优先级顺序

3、设计变更签证审核单据要点

4、设计变更、签证的“一月一清”“一单一结“

5、设计变更签证台帐的质量

案例：项目设计变更台帐

6、设计变更签证索赔及反索赔

①业主的行为 ②设计变更

③合同文件的缺陷 ④施工条件与施工方法的变化

⑤国家政策法规的变更 ⑥不可抗力事件

⑦不可预见因素的发生 ⑧分包商违约

三、认质认价

四、总包转固

研讨：总包转固策划

五、无效成本

1、无效成本从何而来、如何界定

①哪些成本归属于无效成本

②哪些成本不属于无效成本

③无效成本管理的职责体系

⑤分类原则：责任划分原则

⑥二级分类原则：是否纳入考核体系

案例：无效成本分类表

2、在开发不同阶段，无效成本是如何发生的

①从成本角度建立设计优化标准动作

②设计阶段无效成本管控核心点5大抓手 1个关注点

③招标阶段无效成本管控核心点

④施工阶段无效成本管控核心点

⑤销售阶段无效成本管控核心点

⑥结算阶段无效成本管控核心点

案例：无效成本统计分析表

案例：无效成本案例集

3、如何对无效成本进行统计和分析

①单个合同无效成本分析

②月无效成本分析

③项目无效成本分析

4、如何对动态成本进行管控？

①什么是动态成本

②如何管控动态成本的2大原则-15 个成本管理节点标准 3个常规工作标准

③动态成本管控的内容

④动态成本管控的基本方法

⑤动态成本管控三大模型选择

案例：动态成本监控（成本科目） LC

动态成本监控表（合约规划为导向）

⑥动态成本的预警制度、标准

⑦动态成本的强控制度

⑧如何设置动态成本预留量（待发生、已发生）建议

沙盘演练：动态监控表

⑨超限风险如何识别

⑩动态成本分析

第五部分：项目结算阶段的成本管理及案例分享

一、如何提高工程结算质量

1、常见的8个结算质量问题

2、结算资料准备

案例：技术服务类、施工类合同申报结算资料要求

3、结算审核工作模式及案例分析

①结算范围审核 ②结算工程量审核

③结算单价审核 ④结算价调差补偿审核

⑤结算中暂定项目、暂定价 、暂定工程量调整

4、结算审核控制要点

5、展示样板区结算特别之处

6、结算争议案例库

二、如何提高工作结算效率

案例：地产成本中心2019年及以后结算计划表

三、如何规避结算风险

1、工程结算争议项解决方案

2、工程结算一审二审再审之约定

3、咨询公司的管理

案例：咨询公司业务委托管理

4、工程结算法律依据

四、项目后评估

五、如何做项目后评估

六、项目后评估的内容

七、项目后评估案例解析

案例：某地产公司各职能端口的后评估模板

成本置地住宅项目成本后评估报告

集团xx项目成本总结

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