雀巢19年净利润（营收超BAT总和的雀巢优势在哪）

据悉，雀巢2018年的财报营收达到人民币6201亿元，相当于阿里、腾讯、百度、茅台、网易、携程、今日头条这7家公司营收的总额。

今天，雀巢公司已是世界上最大的食品制造商，在全球80多个国家拥有500多家工厂，有近25万名员工。那么，在超过150多年的发展里，这家老牌食品商的成功之道是什么?

产品多元且市场份额大

雀巢的营收成果首先离不开的是深入全世界人民生活中各种产品的售卖。

目前，雀巢的产品覆盖咖啡、饮料、乳品、冰品、休闲、糖果、速饮茶等十个细分领域。产品线涵盖了奶品冰淇淋、液体饮料、预制食品和烹调产品、宠物食品及营养健康皮肤产品等众多领域。

并且，雀巢的新品数量还在以翻番的速度增长。2017年雀巢集团在中国市场上新34个产品，2018年数量增长到68个，放眼全球市场，雀巢过去一年的新品数量高达1500种。

其中，雀巢是全球最大的瓶装水生产商，旗下有包括圣培露和法国巴黎泉水等知名品牌。而雀巢中国从1997年开始从事瓶装水业务，如今在华投资有四个工厂，分别位于上海(2个)、天津(1个)和云南(1个)，拥有雀巢优活、雀巢深泉、获特满和大山云南山泉四个品牌。

雀巢咖啡

雀巢拥有世界知名的系列饮品，包括巧克力麦芽营养饮品以及果味茶饮品。在中国，雀巢除了引进世界知名品牌雀巢冰爽茶、雀巢美禄外，还特别为中国消费者推出了富含维生素的果味冲调饮料。雀巢在中国本土生产和销售的糖果巧克力品牌有“脆脆鲨”威化、“趣满果”软糖、“宝路”薄荷糖和“奇巧”巧克力以及本土合资伙伴“徐福记”品牌。

除了以上领域，雀巢还涉及奶制品及营养品、特殊医学用途配方食品、宠物食品、食品工业原料、日化产品等多个领域。

并购实现全球化

其次，在全球化的过程中，雀巢采用并购的方式打入和占领本地市场。纵观雀巢的发展史，就是一部并购史。

简单来说，雀巢在1904 年接管瑞士巧克力公司 Peter & Kohler的出口销售业务后首次推出巧克力产品，1905 年与主营炼乳产品的英瑞公司合并，组成雀巢集团，并开始在非洲、亚洲、拉丁美洲和澳大利亚建立全球销售网络，成为一个全球性奶制品公司。1947 年与主要生产汤料与调味料的Alimentana 公司合并。20 世纪 60 年代，通过收购进入冰淇淋、冷冻食品等领域，并扩大了乳制品、咖啡等传统业务。1969 年通过收购法国饮用水品牌 Vittel 开拓了饮用水业务。1974 年通过入股欧莱雅进入药品和化妆品领域，并在 1981 年与 欧莱雅成立主营皮肤产品的合资企业 Galderma。1985 年通过收购喜跃(Friskies)进入宠物食品领域……

雀巢旗下品牌

同时，在汉穆·毛赫尔时代，雀巢董事会已经确定了公司的一个重要扩张原则：三分之一靠内生、三分之一靠并购，这是为了保证企业自身的活力的同时缩短雀巢进入某一市场或者拥有某个产品系列的时间。

雀巢通过并购能有效提高在该国甚至全球这一品类上的市占率。比如在中国收购徐福记之前，雀巢在中国糖果业的市场份额远低于玛氏、卡夫和联合利华，收购徐福记不仅直接提升了市场份额，也借助徐福记的销售网络渗透到中国的二三线市场。

企业一旦占领食品、快消渠道，收购其他品牌意味着可以在一个渠道里卖更多的东西，由此可以降低大量的渠道成本。除了渠道优势，通过并购还可以在采购、生产、营销等很多方面产生协同作用，能够掌控食品工业领域核心技术，甚至内部的IT、HR系统都可以共享，为后期的管理节省大量的成本。

本土化能力

在雀巢通过并购本土企业实现全球化的过程中，雀巢的本土化实力也很强。

本土化是大型跨国企业在全球战略中必须迈过的一道槛。目前，雀巢经营范围已经超过全球200个国家和地区，旗下有11个战略品牌，8000多个子品牌。

但雀巢公司非常懂得如何在扩大其规模的同时，使产品适合当地的特色市场。因为它的本土化战略是在完成并购之后不将雀巢品牌强加于子公司，起到了隐形的保护作用。同时根据各个地区的人们不同的文化和传统，生产不同的口味。

对雀巢发展有过重要贡献的CEO包必达更是认为，根本不存在什么全球消费者，独立自主地开展各项业务才是合理的做法。消费者能够尝到、看到、感觉到甚至是听到的任何要素，都必须由各地的子公司决定。

因此，雀巢尽量将决策权下放，使每个决定都贴近当地市场。在对价值观和长期战略达成共识的基础上，雀巢总部会尽量减少对地方公司的干涉。在面对当地复杂多变的市场环境时，各地雀巢分公司都有直接根据消费者的口味和饮食习惯做出反应的权限。

以咖啡口味为例，不同国家的分公司只要在坚持雀巢咖啡产品理念的前提下，都可以按照所在地区消费者的口味习惯，决定本地产品的口味。

战略调整适应市场

雀巢也不满足于取得的既有成就和市场，而在不断剖析市场发展趋势，以调整战略适应市场。

有数据显示，2017年，雀巢营收同比增长仅0.4%;净利润同比下降15.8%，糖果和半成品食品业务增长缓慢。事实上，从2014年开始，雀巢在中国的业绩便持续走低，乃至拖累到集团的整体业绩。雀巢2016年的半年报更是被彭博社评论为“2009年以来增长最慢的一份半年报”。

于是，雀巢公司开始转型，表示要将雀巢这间从19世纪80年代诞生起就以牛奶巧克力品类为主打产品的老牌食品企业的业务重心，从目前的“垃圾食品及含糖食品”中剥离，转向“营养、健康和保健类产品”。

雀巢时任董事长包必达预见到全球对健康和营养产品需求的激增，决定将雀巢从一家靠即时婴儿食品和速溶咖啡起家的老牌欧洲公司，转型为一个健康、营养、高科技和个性化饮食的倡导者。

雀巢奶粉

随后，雀巢对以往收购模式进行了大规模调整，并加大了在营养品领域的研发投入。在雀巢内部，营养品业务开始升级为一个独立的完整部门;公司每年近6亿美元的研发费用中，有五分之一用于营养食品的开发，遍布全球的3500名研发人员负责营养品从口味到包装的定制化服务。

此外，随着全球素食主义不断增长的消费趋势，雀巢开始布局素食业务。自去年收购植物性食品制造商Sweet Earth以来，雀巢一直专注于生产肉类替代品。它的Garden Gourmet品牌经过不断的研发，生产了小扁豆、鹰嘴豆和藜麦羽衣甘蓝汉堡，并推出了素食炸肉排、香肠和人造鸡块，以及其他无肉产品。雀巢目前的素食食品业务预计在十年内的销售额可能超过10亿美元。

当然，雀巢也不全是顺风顺水，由于经营范围太广太大，雀巢接连被爆出产品问题。仅在2018年，7月智利卫生部发布警报称，雀巢NAN早产儿配方奶粉检测出细菌超标。12月英国路透社报道称，雀巢日前宣布在德国召回一批恩敏舒氨基酸婴儿配方奶粉，称其部分产品的矿物质含量过高，可能引起儿童不适。

虽然就雀巢的官方态度来说，认错、道歉，以及采取补救措施都比较及时。但作为一家食品生产商，产品是最基本的，在今天人们越来越注重食品安全，雀巢不得不加强品控的力度。

不过，作为一家百年企业，在雀巢的发展历程中仍然能够给以后的企业一些经验和启示。

企业要找到适合自己发展的业务模式，实现全球化和产品领域的扩张，进入异国市场要做好本土化，产品需要多元化并占领一定市场份额，同时还要不断根据市场变化调整业务。

就目前来说，深入市场方方面面的食品以及全球的普遍程度都还是雀巢不容置疑的实力。

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