供应商与采购相处的过程（供应商与采购沟通的5步棋）

张军是某企业新提拔上来的一名业务主管。虽说张军进公司时间并不长，但在短短半年时间内便提升到业务主管这个位置，完全是凭借其在 A 卖场取得的销售业绩。在张军刚接手 A 卖场业务时，由于前任销售代表与卖场采购之间有过一些“冲突”和“过节”，企业与卖场的客情关系十分紧张。张军一接手 A 卖场业务，便感到了来自卖场方面的种种压力。不但企业上报的促销活动方案，总是得不到批复，就连张军找机会与采购进行私下“沟通”，也总是被采购以各种理由回绝。张军就是在这样一种尴尬的局面下, 开始与卖场的业务的。

然而,出乎所有人意料之外的是,张军仅用了不到半年的时间, 就理顺了与卖场的业务关系，并取得了不错的销售业绩。在年度最佳业务员评比中，张军自然是榜上有名。而当他在当着众多业务员的面现场交流业务经验时，他却说自己的成功，完全得益于自己摸索出的与采购沟通的“五步棋”。

1.明确沟通目的，寻找一切有利于和采购商沟通的机会；

2.理性分析企业在卖场的处境；

3.制定合理的阶段目标；

4.制定具体的实施方案；

5.在公司内外寻找一切支持自己的力量。

从某种意义讲，供应商与卖场的合作，主要还是要通过业务员与采购商的业务往来体现。毕竟大多数时候是业务人员在代表企业与卖场接触，高层或者老板是比较少出面的。所以，在如何与采购商相处这个问题上，供应商历来都会给予很高的重视。许多企业都会针对如何与采购人沟通的问题，对业务员实施专门的培训。主要是通过教给业务员一些与采购的沟通技巧，来提升企业与卖场的合作。但往往这些模式化的沟通技巧与每个卖场采购的实际情况存在较大差异，其实操作的成效并不明显。

其实，供应商如何与采购沟通，讲求的是一个方法。方法是否得当，会对沟通成效起到很大的影响，而不在于具体的操作手法。只要是方法用对了，沟通的问题便可迎刃而解！也就是说，把路找对，然后怎么走这个路，是用跑的还是跳的，其实并不重要。

真正有效的沟通，是建立在沟通双方共同利益的基础上的。也就是说，沟通双方首先要存在共同的利益点。否则，没有任何共同利益点的沟通就是无效沟通。对于供应商业务员来说，供应商与卖场采购的共同利益点，最直接的就是主要体现在商品的盈利上。从某种意义上讲，商品销售得越好，其为供应商和卖场创造的利益也越大。否则，一个既无销量又无利润空间的商品，卖场采购是不会感兴趣的。在这个基本的供应商与采购的共同利益点下，供应商与采购的沟通，可通过以下五个步骤来实现：

◎明确自己沟通的目的——与采购建立起良好的客情关系

对于许多供应商业务员来说，他们与采购沟通的目的，是为了与采购进行顺畅的业务往来，提高销售。但是，如果只是简单地为了工作而工作的简单沟通方式，是非常容易被复制和取代的，因为永远有更新更好的商品，除非你确定你的商品无可替代，这样就是别人求你了。基于商品与采购建立起来的单一关系自然也不会稳固。要想提高服务的“质量”和“水准”，就得与采购建立起高于业务的“客情关系”。销售不是你想它好就能好的，数字会变化也会说话，事实证明，供应商与采购“私交”越好，双方的合作也就越默契，销售情况也就会越好。业务员怎么把与采购的关系深化到自己为人处事相关联的层面，是要花更多脑筋去思考的，毕竟你左右不了完全意义上的商品政策，那是公司的事，但你可以决定你自己要怎么做。

◎立足于自己在卖场的现有处境

要想与采购建立良好的客情关系，首先要正视自己在卖场的现有地位，切不可好高骛远。许多供应商之所以会和卖场采购存在沟通障碍，就是因为其不能正视自己在卖场的现有地位，将目标定得过高，与其自身在卖场的地位和处境及不相符。比如，明明企业在卖场销售地位不高，与采购的客情关系不好，非要制定出在一个月内实现在品类中销售排名第一的目标。有目标是好事情，但好高骛远是没有益处的，反而会产生负面的作用，让采购觉得反感、对你和你公司的感觉会更差。尊重实际，在现有基础上一步步地来改善，提出更合理的操作建议，拿出更贴合的改善行动，你的务实会让采购觉得你是真的在做事，毕竟没有人是傻子，靠几句忽悠就能蒙混过去的。

◎制定切实可行的阶段性目标

对于供应商来说，阶段目标的设定，与采购沟通效果的达成有着很大的关系。目标制定得过高或过低，都不利于与采购的沟通。真正有效的沟通，是在立足于自身条件下，通过实施科学的目标分解，制定出与自己现阶段相符合的沟通目标。通过分阶段实现阶段性目标，来实现自己的最终目标。目标建议是先提出年度总目标然后再分解成月度目标，制定目标时候要参考几个背景：去年的实际销售、市场行情、竞品动态、公司的市场规划，从而确认新年度的预计成长，绝不是随便就说出来的。采购不好哄的，你越具备专业度和务实的精神，他对你的感觉才会踏实，订过低的目标不具备挑战性，而订过高的目标连挑战的欲望都没有了。所以，合理最重要。建议在目标制定的过程中，可适当让卖场采购来参与，这样一方面能激发他们的参与意识，另一方面目标既然是他制定的，要他和你一起完成实际上也是给他压力。

◎制定出具体的实施计划

罗马不是一天建成的，目标定了后，如果不拿出方法去做，也不会自动完成，在设计好自己的阶段性目标后，接下来就该是供应商通过具体的方案设计来实现自己的阶段性目标了。比如，某供应商在卖场一直处于被采购忽略的地位，为了改变自己的这一被动局面。供应商制定出分三步走的方案。首先，通过促销活动来提升自己在卖场的销售；其次，通过终端形象整改来实现品牌升级；其三，通过实施品牌推广活动来提升品牌在终端的口碑和认知度。要注意，采购每天都会看到各个厂家提出的销售建议，如果你的方案也是没有新意的老三样的话，那效果可就不怎么的了，创新、独特的东西才能打动人心，谁愿意天天吃一样的饭菜呢？企业和企业，产品和产品的竞争终极体现就是销售方式的竞争，比的不是单纯产品的好与坏，而是比的谁更会卖产品，这个跟方案的创意和执行力是有绝对关系的。但这个环节不是业务人员自己能独立解决的事情了，企业的市场部门、创意部门要承担更大的责任了。不过好的业务人员要有为决策部门提供参考意见的能力。

◎寻求一切可提供支持的力量

供应商与采购商的沟通，不光需要供应商自身的努力，还需要许多外界的帮助。供应商要想与卖场、采购建立起更深的合作关系，光有产品这个载体是不够的，还需要很多很多“第三方”的帮助。尤其是当供应商与采购在前期的合作中存在“误会”和“过节”时，能够获得“第三方”对供应商的支持，对于供应商与采购关系的扭转，是能够起到决定作用的。比如，2008 年前在某市，某卖场与某供应商发生利益纠纷时，该供应商请某知名媒体出面从中加以协调，最终导致双方矛盾的化解。拥有的复合资源，无论是人脉资源、行业资源还是社会资源，都是帮助自己发力的棋子，供应商要学会关注卖场需求，并储备和利用一切可调动的资源，来跟卖场、采购的需求相匹配，符合资源型的供应商比单一的产品型供应商拥有更强的控制能力