留不住的人就不留(找不对人留不住人)

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找不对人,留不住人,背后的真问题

人对了,事就成了。

但是,有很多组织,总是错。人找不对,也留不住。

有的人甚至还会说:

唉,是这届员工不行。

唉,我们公司就是黄埔军校,培养了很多人才,最后都跑到别人那里去了。

但真是这样吗?

在我看来,这只是在安慰自己,不愿意承认自己做得不好,是对背后真问题的美化。

那背后的真问题是什么?

是组织能力不够。

如何识人用人?如何育人留人?

要提高自己的能力,提高组织的能力。更具体来说,是以下4个方面。


留不住的人就不留(找不对人留不住人)(1)

人才为什么要选择和你一起干?

很多人在这个问题上的思考就错了。

绝大部分人是这么想的:找到好的人,他就能把业务做好,我就能赚更多钱了。

不对的。

其实是因为你的战略规划,你的业务模式能赚更多钱,他在你这里干,比在其他地方更能发挥自己的能力。这时优秀的人,才会选择加入你。

组织,应该为人才赋能。

一个普通人的努力,经常是线性的,均匀的,也就是说,一分耕耘一分收获。

但是,这样的努力,其实很难有超额收益。而且这种人生,经常也是“勤奋的,但其实是穷人的一生”。

想要让自己的努力更有效,就必须要拿到“非线性的收益”。一分耕耘十分收获。

因此,要加入一个好的组织。和组织一起成长,和平台分享收益。

这也要求,组织有能力创造战略势能。

怎么做?

这就是我们常说的,要求之于势,不责于人。

可是,“势”在哪里?一个简单的方法,是看看巨头们都在干什么。

大公司有更多的资源,大量的数据,数不清的研究中心,他们关注的,一般是不错的赛道和行业。如果大家同时在往一个方向发力,那大概率说明,这个方向是对的。

盯紧巨头,是找到势能的策略。

但是,如何判断这个势能,我能不能接住,适不适合自己的公司呢?

这时,就要继续做判断。判断三个东西:技术、市场、自身。

技术,指的是到底可不可行。你的资源,能力,禀赋,有没有做这件事情的基础?

市场,指的是到底有没人喜欢。会有人愿意为此买单吗?市场前景大不大?

自身,指的是你的兴趣和热情。再好的势能,过程中也一定有坎坷,如果你判断有热情,甚至有宗教般的热情,那一定可以对抗不确定性。

否则,势稍微拐个弯,你就接不住了。

当我们能找到势能,抓住势能,你会发现组织快速成长。

就像有的人爬楼梯,有的人坐电梯,有的人搭火箭。

只有这样,组织才会有更大发展,人才才会有机会分享更多收益。

战略对了,空间有了,优秀的人自然而然会来。


留不住的人就不留(找不对人留不住人)(2)

但人来了之后,怎么管呢?

这个问题,也非常考验组织能力。

一个比较好的状态是,依靠人,但不依赖人。

这背后就涉及到管理学上的“大厨效应”。

一个饭店,老板花了很多钱装修,但他自己不会做菜,所以请了一个大厨。这个大厨水平也很高,所以生意爆满。

但这时,大厨就意识到,原来顾客云集,不是因为老板花了钱装修,而是自己水平太高了,他就会去找老板,想分更多的钱。

这时,就很考验老板的能力和智慧。

如果大厨的需求没被满足,他一定会走,那么饭店就倒闭了。但是大厨自己出去干,他只会做菜不会经营,也不一定能干成饭店。对两人都没好处。

那要给多少,怎么给?

老板和大厨之间,有矛盾,也有合作。怎么办?

俞敏洪老师也讲过自己的故事。

当时他在新东方全面备课,想着自己能不能又当老板,又当大厨,这样饭店就安全了。

但是,饭店里有道菜,他无论如何做不好,就是GRE中的数学逻辑。所以,他就请了一个老师,而且把自己的教学风格教给他,很快这个老师就成了北京城教GRE数学逻辑最好的人。

但没过多久,这个老师就觉得,俞敏洪你什么课都能教,就我这门课不行,新东方少不了我,所以我要多拿钱,多拿很多很多钱。

“你认为应该多给你多少工资?”

俞敏洪还解释了学校的经费情况。如果给你加钱,那其他老师也要加,怎么办?而且后面还有市场费,广告费,运营费,又怎么办?

但这位老师说:“这些事情我就管不了那么多了,反正我这门课你得给我加钱。”

“那你到底要多少钱?”

“这个班1/4的收入归我就行。”

“这是不可能的。”

结果,这个老师直接不去上课了,真把学生全晾教室里。最后,俞敏洪只能把这一期的三四个班,全部费用的大约1/2退给学生。

这件事让他很难堪,但尽管如此,也不能答应。因为这样搞,其他老师也要加工资,这一期答应了,下一期也要答应,久了公司要垮掉的。

所以,这件事带来一个深刻的教训,就是大厨效应。

如果你要开一个饭店,自己又不会做菜,那就要给大厨足够多的钱,让他愿意和你一起干。或者配2-3个大厨,能有制衡,也有冗余。

换句话说,想要成一件事,要有人才,又不能让人才把事情翻过来,这就需要大家一起获益。

俞敏洪说,这算是他创业初期最深刻的感悟了。

当一个人提了很过分的要求时,怎么处理,某种意义上体现了你的能力和成色。

记住,一个组织,依靠人,但不依赖人。


留不住的人就不留(找不对人留不住人)(3)

刚刚讲的战略和管理,更多属于高维度的,对于组织能力的认知和理解。

现在,我们可以讨论两个更加具体的问题:

如何招对人,留住人?

先说招人。

优秀的组织,不仅关注业务,更关注人。我给你讲个故事。

奈飞公司(Netflix),你一定听说过。奈飞创始人哈斯廷斯,一直强调一件事:所有的经理,都必须深刻理解公司的招聘方式,以及应该怎样招聘。

在招人这件事上,必须走进现场,一定要自己上。

有一次,奈飞的一位管理人员,和哈斯廷斯一起,想招聘一名总监。

他们讨论,应该要找什么样的候选人。结果第二天下午,哈斯廷斯就发邮件告诉这个管理人员,他已经在领英上给20个潜在的候选人发了信息,而且收到了3个回复。

他也和其中一位进行了通话,非常喜欢这个候选人,希望他下周一就能来上班。

之所以讲这个故事,是想说明,想要招对人,每一个业务负责人,以及老板都要重视。不是只丢给HR就能当甩手掌柜。

我们经常说自己关注人才,可是花在招聘的时间上,到底有多少呢?

管理者,是要对招聘负责的。

只有对面试和招聘足够重视,才有可能找对人。

然后,我们才能继续讨论,到底应该招什么样的人?

这个“什么样”,每个人都有自己不同的理解。但同样是奈飞,他们的一条原则很值得我们参考:只招成年人。

这样的人,是可以对自己负责的人。

他们对自己的目标负责,对自己的成长负责。他们也渴望接受挑战,可以为了一个疯狂的想法,在半夜两点从床上跳起来工作。即使是为了那个激动人心的时刻,他们也会激励自己。

所以,招人是两种责任。管理者,要意识到自己要对业务负责,对招聘这件事负责。而人才自己,要对自己负责,我们也只招这样的人。

这就是我们常说的,优秀的人,只能筛选,不能教育。


留不住的人就不留(找不对人留不住人)(4)

那留住人呢?

留住人,当然要给钱。

没有钱空谈激励,就是耍流氓。

钱给够,是留住人的前提。

但除了给钱,还要给什么?

一个好的工作环境。

尤其是在现代组织里,人才特别重视自己的工作环境。如果工作氛围不好,许多人会灰心、沮丧、然后离开。

那么,一个好的工作环境是什么样的?大量的员工福利?免费的咖啡和甜点?甚至是有五星级的食堂?

这些都很重要,但比这些可能更重要的两点,也许是管理者的以身作则,和组织的坦诚和透明。

什么意思?

第一,管理者的以身作则。

我们在一个组织里,如果自己的上级,是一个能说到做到的人,我们更容易追随。如果一个人心口不一,说一套做一套,很快人才就会用脚投票。

相信我,在一个组织里,管理者自己怎么说,就怎么做,怎么想,就怎么执行,本身就能给到员工很多激励。

毕竟,没有人喜欢被蒙在鼓里,没有人愿意被欺骗。

亚马逊的创始人贝佐斯,创办公司的时候,就想为客户带去更多的利益,帮他们省下更多的钱。所以,贝佐斯也不允许公司大手大脚,希望每个人都能节俭。

贝佐斯的做法,也相当简单,公司的办公桌,用的都是廉价门板,自己钉上桌腿,用一些零部件凑成的。

有员工问,为什么要这么做呢?亚马逊可是上千亿美金的市值啊。

贝佐斯的回答,斩钉截铁,我们尽一切可能节约开支,就是为了用最低的价格为客户提供最好的产品。

心服口服。

管理者的以身作则,老板的背影,有时就是最好的激励。

第二,组织的坦诚透明。

优秀的人,都是想做点事的,不是来勾心斗角的。一个组织,如果能够坦诚透明,就可以减少大量扯皮事情的发生。

能自由的说话,能好奇的提问,能开放的成长,这种工作环境,是许多人心心念念,甚至梦寐以求的。

因此,一个好的组织,应该有一个文化,允许大家表达。

在坦诚的沟通中,大家能知晓彼此的想法,也能理解业务的诉求。

管理者也许要在自己的脑海里刻下这样一句话:员工的无知,是自己的失职。

要让他们对自己感兴趣的事情做出探索,也要鼓励他们问出问题,独立思考。

这样,在一个坦诚透明的环境里,大家是可以没有戒备的,是可以互相信任的,是背靠背的。

没有人天天想带着一把刀来上班。不管这把刀,是放在身上,还是藏在心里。

好的工作环境,能留住人。给员工足够的钱,然后帮助他们忘记钱的存在。


留不住的人就不留(找不对人留不住人)(5)

关于招到人,留住人,我还专门为你准备了两张清单,你可以直接参考使用。

招人,要通过提问,来判断候选人合不合适。这张面试时的问题清单,可以帮助你更好地提问。

留人,很重要的是要关注员工的心理状态。在1对1的沟通中,最能倾听员工的想法,这些问题,可以让你们更好地交流。

这些问题,都是我看到过的,我认为特别好的,一起分享给你。

面试问题清单:

1、你最想和什么样的人一起工作?如果再给我推荐3个你认为最优秀的人,你会选谁?

目的:这个问题,能看出他的文化和价值观。一个人的朋友圈,周围的环境,也可以反推一个人的水平、格局、品味。

2、你和别人起过最大的冲突是什么?

目的:在什么情况下,他忍无可忍。在什么条件下,他控制不住的情绪。在什么事情上,他看得无比重要。

3、上班第一个月,你准备做什么?

目的:候选人对工作能不能进行必要的学习,以及设定自己的工作节奏。自驱的人,不应该等别人给他分配任务。

4、在你这个岗位上,你认为需要什么样的技能和才干?你认为普通人和顶尖高手的区别在哪里?

目的:有没有对行业和职位的洞察,对自己有没有不偏不倚的认知。

5、你主动修改过年度计划和指标吗?为什么?结果怎么样?

目的:在变化的世界,需要识别风险和机遇。能不能转化目标,并且有执行下去的能力。

6、你的决定,导致过公司受到过重大损失吗?怎么处理的?

目的:工作中总会犯错。但这是技术错误,还是原则错误?是不可容忍的低级错误,还是应该鼓励的创新错误?

7、项目结束后,有一笔丰厚的奖金,你准备怎么分配?

目的:团队利益与个人利益,谁更重要?

8、做项目的时候,你的客户、老板、同事对项目分别有什么期待?

目的:每个人想要的都不一样。能不能洞察需求,做出平衡,还要让事情能够顺利发生和完成。

9、你曾经在哪件事情上,想过要逾越规则,不说真话?

目的:一个人的原则和底线,到底在哪里?

10、你能教我一件我不会的事情吗?

目的:优秀的人应该要有好奇心,还要有很好的逻辑表达能力,能让人听懂你说的话。

1对1的沟通聊天清单:

1、如果我们还有进步的空间,你认为该从哪方面着手?

目的:倾听员工对于公司整体的判断和反馈。

2、你所在部门的最大问题是什么?为什么?

目的:员工是怎么思考自己所在业务的?在哪个层次上思考?

3、在这里的工作中,哪一点令你感到不愉快?

目的:知道员工在工作时有什么情绪问题。是业务发展不够快?是办公室氛围不够好?还是其他原因?

4、公司里谁最优秀?你最佩服谁?

目的:员工是不是和人有效协作,如何评价身边的员工?

5、假如你是我,你会做何调整?

目的:不想当将军的士兵,不是好士兵。好的员工,应该能站在更高的角度去思考。

6、你觉得产品的哪个方面不尽如人意?

目的:在经营中,一个很重要的方法叫“吃狗粮”(dog-food)”,意思是自己用自己做的产品。应该要对产品有洞见,有洞察。

7、你觉得我们错失的最大机遇是什么?

目的:公司需要机会,业务需要发展,员工平时有没有思考这些问题,有没有关注最新的动态和消息。

8、哪些是我们该做而没有做的?

目的:同样是换一个角度,倾听他们对于业务的反馈。是出于什么样的原因,没有做,这些没有做的原因,是不是让他们感到失望。

9、你对这里的工作满意吗?

目的:知道员工遇到了哪些挑战,公司应该提供哪些帮助和支持。

10、和我分享一件你最近的事吧?

目的:1对1沟通,尽管会谈及工作,但也不要全部谈及工作。1对1的沟通,70%的时间是倾听,倾听他们的生活,倾听他们的想法,倾听任何他们想说的事。这会让你更了解员工,也会让他们感觉备受重视,同时释放压力。


最后的话

找不对人,留不住人,背后的真问题是什么?

是组织能力不够。

组织能力,体现在哪些方面?

在战略上,求之于势,不责于人。在管理上,依靠人,但不依赖人。这是重要的认知。

然后,也把认知,继续落地成行动。知道怎么招到人,知道怎么留住人。

对人才好,招人,是管理者的责任。同时,也找到愿意为自己负责的人。对人才好,给他们足够的钱,然后帮助他们忘记钱的存在。

练好基本功。

共勉。

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