董明珠给格力员工一套房子（格力人才的福利）

2016年年底时，伴随着董明珠卸任格力董事长，一则《格力公司全员每人每月加薪1000元的通知》在网上流传：格力电器对入职满三个月的全体员工，每人每月加薪1000元。有人冷嘲热讽地说道董明珠此举完全是为了卸任董事长而在赌气。董明珠则霸气回应到，等我再给员工加工资时，看你们还会兑什么!

果然，在2018年，董明珠就对外宣布给员工加薪超过10亿。关于加薪，董明珠有一个观点：不要等员工要求涨工资，要主动加工资,超越员工的期望。

2017年2月份时，董明珠在做客“人民直播″时提到，要让每一名格力员工亨受到两室一厅的待遇。被主持人问及，"这个钱是谁来掏呢?”董明珠直言，“我掏啊。”按董明珠的说法，她将为格力员工建房，“两房一厅，最基本的。有人当时就觉得董小姐是夸下了海口，为每个员工建员工房是难以实现的。

但是董明珠再次打了他们的脸。2018年8月25日，珠海格力自费投资20亿元建设的人才公寓“格力眀珠广场”，正式破土动工。据悉，首批将建设3180套公寓，预计2021年建成，住宅精装交楼，配套全屋家具，员工拎包入住。

董明珠声称，当员工在格力退休的时候,这套房子将完全属于员工，但若员工中途走了，那房子肯定是要收回的。“我是为格力付出的员工所做的贡献,给他们回报的，不是给中途离开的人的。”董明珠认为，管理的精髓在于，让每个员工都热爱企业。

与此形成鲜明对比的是，我曾经接触过的一些老板，老是对自己的员工说，“好好干，公司不会亏待你的”。可等到要兑现承诺的时候总是不了了之,，这种“画饼充饥”、忽悠员工的做法，无疑会让优秀的员工和人才离你是越来越远。

大多数企业都面临以下问题：

员工执行力不强、工作散漫，明明能用一天完成的工作，员工却拖了两三天！

老板在的时候员工积极表现，老板不在的时候就刷剧玩手机！

员工在公司混日子，老板推一下就动一下，老板不推就一动不动！上班抽烟、上厕所、下楼买东西半天就过去了。

公司招人难，招聘信息挂了半年，无人问津，福利增加、工资增加还是找不到人！

员工来了又走，培训成本增高了却没有达到理想效果，员工把公司当跳板，一有能力就走人！

员工积极性不高，花大价钱请人做培训，一周不到又打回原形！

考核标准不明确，缺乏有效的奖惩机制，员工干多干少一个样，导致优秀员工离职，只留下平庸的员工在公司混日子！

公司营业额明明是增多，利润却不断下降！订单不断增多，利润却越来越少！

公司想要改革，却屡屡失败，员工反感不执行，深知不改革企业被淘汰却无能为力！

老板来得最早走得最晚，累死累活，公司半死不活！

如果你的企业存在以上的问题，那是分配机制出了问题。如何解决分配的问题，需要借助一套管理模式。

很多企业在考虑设计业务员薪酬的时候，一般都是走着（总收入=底薪＋提成）线路，这方式还是特别单一、激励性不够丰富，对于业务而言，激励性自然动力也是不够级全面的。另外，这种底薪加提成，激励性还是比较强，但是却存在以下缺陷：

1、底薪高、提成低；

会滋生员工偷懒心里，拿到底薪就行，根本就不去努力干业绩。底薪越高，员工越容易偷懒，正所谓高薪养懒。

2、底薪低、提成高；

偷懒是人的天性，每个人都会偷懒。在初始阶段，业务员很勤奋，拼命干业绩，当收入达到他心里价位的时候，他就会选择偷懒，毕竟企业不是自己的，不会像老板那样拼命干。因此员工和老板没有达成利益趋同思维统一。

解决方案：

一、建立不同等级的薪酬考核体系

1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如20万/月），主要关注过程考核指标，比如访问量，跟踪量，考核分值等，设置小额奖励

2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如40万每月），主要关注效果性指标，比如毛利，回款，培训考核等，奖励力度偏中间值。

3）入职一年以上：业绩平衡点为常规值，比如说可以设置50万元每月，主要关注毛利，回款，培训考核等，奖励制度为常规值

4）高级业务员：一年平均业绩达到500万以上，第二年就可升级为高级业务员，薪酬可增加20%-30%,设置高值奖励制度

二、建立业务经理晋升机制和年终奖分配机制

高级业务员可以升级为业务经理，业务经理则对其下属采用不同的业绩平衡点，等级薪酬也将进一步提高

1）业务经理：年均业绩达到500万以上的业务员，均有机会成为业务经理

2）高级业务经理：一年团队人均业绩达到500万以上，不包含本人业绩，第二年晋升为高级经理，享受更高的提成分配

注释：这种方式是建立在提成的基础上的，年终奖时可以额外奖励优秀的员工。每年的奖励分三年发放到位，如果员工离职，则不再发放奖金

三、建立更高级的的合伙人制度

比如说，高级业务员，业务经理都可以有机会成为内部合伙人，一起分享企业利润红利

个人建议：

可以先做三到五年的合伙人模式，再做股权激励最好。合伙人就是员工自掏腰包入股，但是不拥有公司股份，并且合伙人也不享受剩余价值，而是分享增值部分的剩余价值。我们只需要匹配好企业的分配率、员工的回报率就好了，说现实的一点，只要比员工把钱放在银行的利润高，那就可以。

合伙人模式分两种

1.公司合伙人：作为合伙人分享整个公司的经营成果

2.项目合伙人：只参与具体的项目的利润分成与责任承担

四、建立股份制与期权分配机制

高级业务经理培养年业绩达500万以上的的业务员超过10人的，就可以成为企业股东或者自己成立分公司，拥有一定的自主权。

给员工做了3-5年的合伙人以后，根据其贡献，指定不同的合伙机制，可参考以下两种

1.契约：测算公司的股本，签订股权代持合同，让那个优秀的员工成为企业股东之一

2.期权激励：通过三到五年的时间，让优秀的员工不断增加公司股份

总结：现在很多企业很多采用底薪加提成的激励政策，所以，没有让公司二婚员工成为利益共同体，所以就导致很多优秀的员工被挖走。而李太林薪酬全绩效模式，通过使用多元激励模式，达到留住优秀人才，提升企业业绩的能力。

五、PPV量化加薪方案

对于一些刚入职的业务员来说，前三个月比较难，因为业务不熟悉，销售技巧也不熟，所以就很难赚到钱，压力也比较大。再加上企业对员工的开单要求也比较高，所以，一些运气不好的业务员，很难挺过这三个月。但是，如果延长考核周期，企业又容易赔钱。所以，必须要哟花薪酬模式，让员工在开单钱，可以通过承担其他工作来赚一些钱。

而所谓的PPV产值量化薪酬模式，就是指将员工的工作职责，工作内容，工作项目，工作结果等以一种可以量化考核的方式进行利益分配，形成一种多劳多得的利益分配机制，

PPV模式让那个业务员可以做到一专多能，成为复合型人才，同时做更多的事情，也能获得更多的收入。比如：

1）跟单业务员，跟踪生产流程，完成交货，跟单产值工资

2）市场调查员，调研市场，提供完整的市场信息

3）信息统计员，协助统计和分析市场调研的数据

4）客服，对客户进行回访，收集客户反馈

5）分析员，收集外部与内部产品信息，并提供数据分析资料进行数据分析

6）公司里面的行政，后期，美工等工作也可以根据个人能力担任

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没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！

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