管理者怎样给绩效差的人开会（如何帮助管理者改进）

绩效考核和经理一对一都是有效绩效管理过程的关键。但是，它们并不总是以最有效的方式被使用 — 为了获得两者的最佳效果，它们需要被当作不同的、甚至是相关的活动，为员工的绩效和成长目标提供一个方向。

如果管理者利用绩效评估会议来简单重复每周一对一的反馈，那么它们就会成为一种多余的复选活动。同样地，每周一次的一对一会谈也会很快成为直线经理和直接报告的苦差事。如果他们这样做了，那么忙碌的经理们可能会倾向于完全取消这些会议，对员工的成长产生负面影响。

为了创建一个对员工和经理都真正有用的绩效考核过程，每周的一对一谈话和绩效考核应该被设计成相互补充，并为绩效创建一个可操作的、全面的路线图，其中包括短期和长期目标。

为了实现这一目标，经理们需要有合适的资源和信息，让他们触手可及。

在这篇文章中，我们将探讨人力资源部门的领导和管理人员如何创建更好的一对一和绩效考核，以加强员工的参与度，激励员工成长，并提高员工的保留率。

根据盖洛普公司最新的《全球工作场所状况》报告，今天的员工压力很大，情绪低落，为周末而活。只有21%的受访者说他们在工作中积极投入，只有三分之一的人认为自己是蓬勃发展的。

绩效考核过程 — 无论是非正式的每周经理叙旧，还是更有条理的绩效考核 — 都能对员工的参与度产生变革性影响。事实上，盖洛普的研究也表明，一般来说，经理人在员工的参与程度中占到了高达70%的比例。而当员工有了参与感，他们就更有可能发挥出他们的最佳水平。

因此，创建一个高绩效和高参与度的团队取决于建立建设性的反馈系统和流程，使管理者能够与他们的直接报告有效沟通。

有效的绩效管理讨论 — 无论是每周非正式的一对一讨论还是正式的绩效考核 — 都为管理者提供了加强直接报告的目标感和进步感的机会，加强他们之间的关系，帮助他们建立自己的专业优势。这导致了更高的参与度和积极性。

然而，”一对一 “和绩效考核的目的非常不同，优秀的管理者知道如何充分利用这两者，以帮助他们的团队成员保持积极性、一致性和参与性。

一对一和绩效考核都是反馈驱动的过程，有着相似的总体目标。两者都旨在支持员工的职业发展，促进管理者和员工之间的联系和协调，并提供一个反馈和表扬的机会。两者都应该是双向的，并鼓励持续的对话。

两者的目的都是通过识别和处理问题，促进最佳表现，并为员工提供专业发展和职业成长的机会来确保员工的留任。

然而，它们在语气和重点上有明显的不同。

一对一的会议不是为了完成任务，而是为了’事情进展如何’和’我怎样才能支持你做最好的工作’？这些会议是连接、了解对方、澄清职责和责任以及提供反馈的一个途径。

一个好的绩效考核包括一个关于某人做得如何的机制，什么可能需要改进，以及关于未来的对话。利用这段时间作为给予和接受反馈的方式是关键。

在一个理想的情况下，在定期的 “一对一 “会谈中进行的反馈、对关键能力的讨论和目标设定，应该为个人绩效考核提供参考。换句话说，管理者可以利用在管理者与员工一对一会谈中收集到的数据，建立一个更全面的员工绩效考核。

到了绩效考核季节，管理者可以回顾他们的笔记和每周一次的一对一会谈中收集到的数据，为绩效考核提供信息并更新细节，例如：

• 变化中的员工职业抱负
• 定期或新出现的路障和挑战
• 学习机会和需求
• 项目成就

将考核作为员工成长的动态的、不断发展的、可调整的接触点，可以帮助员工感觉到这种经历更有意义，而对管理者来说则不那么冗长。

拥有正确的工具和流程意味着管理者可以从每周的一对一中获取数据，并在绩效考核时将其转化为长期计划 — 这可以带来一些重要的好处。

绩效考核是出了名的充满了管理者的偏见，即使是用心良苦的经理，也可能会忘记今年早些时候发生的出色（或不合格）的业绩实例，而将他们的业绩反馈集中在最近的事件上（也称为回顾性偏见）。但是，当经理手头有他们一对一的笔记时，他们可以更容易地回顾员工自上次绩效考核以来的工作。这有助于他们给出一个更加平衡和可操作的考核。

当员工有职业发展感时，他们的积极性会很高。通过使用一对一的数据来为他们的绩效考核提供信息，管理者可以帮助他们的直接报告描绘他们的进步，并欣赏他们目前的角色如何促进他们的职业发展。反过来，如果员工能够看到自己正在向职业目标迈进，那么他们留在这个岗位上的可能性就会增加两倍。

通过将一对一的反馈和讨论与员工整体表现的大背景联系起来，经理们可以每周都将他们的直接报告的进展放在心上 — 而不仅仅是每年一两次的绩效审查时间。这一点很重要，因为否则的话，忙碌的管理者可能不会把员工的发展作为日常工作的一部分来优先考虑。正如我们在最近的职业发展调查中发现的那样，这意味着员工可能会感到缺乏指导，或感到被他们的经理忽视，这与动力下降有关。

通过将每周一对一的笔记和结果与绩效评估联系起来，经理人可以向他们的直接报告人表明，他们的工作表现与公司的整体使命相联系。这有助于培养更多的目的感，这直接关系到员工的参与和保留。

当涉及到绩效考核时，如果员工对他们收到的反馈感到震惊，他们最有可能变得情绪化。这可能解释了为什么多达25%的男性（和18%的女性）曾被绩效考核逼得哭了起来。然而，如果反馈是在每周一次的、以业绩为重点的一对一会谈中持续提供的，那么绩效考核就不会包含令人讨厌的惊喜。相反，他们的功能是对大局的回顾，以及计划未来发展机会的机会。

人力资源部门必须确保经理们拥有工具和培训，以提供良好的一对一服务和强有力的绩效考核。以下是如何做到这一点的：

由于一对一和绩效考核的重点不同，管理人员应该问的问题也需要不同。

一对一会谈更加频繁，并且关注短期目标，所以经理应该询问员工他们最近的成就、优先事项和挑战。他们应该让员工有机会提供反馈，寻求帮助，确定额外的学习需求，并集思广益解决挑战。

建议问以下问题，以提高经理人一对一的效率：

• 你在我们上次会议上讨论的行动方面进展如何？
• 你现在工作中最关心的是什么？
• 你在X项目/Y任务/Z目标中处于什么位置？
• 你在成功/完成方面遇到了什么障碍或阻力？
• 本周你是否能按期完成任务？
• 对于如何解决这个问题，你有什么想法、主意或建议吗？

绩效考核可能会踩到类似的地方，但有更多的战略重点，而不是战术重点。绩效考核的问题应该邀请员工在大背景下考虑自己的表现，记下他们的进步，分享整体的职业抱负，同时也让他们的经理深入了解他们在未来会发现什么是激励和参与。

同样重要的是，让员工觉得他们可以向他们的经理提供反馈。使绩效考核具有洞察力的唯一方法是进行双向的对话，如果只是简单的单向对话，我怀疑接受信息的人真正参与的可能性有多大。

建议在绩效考核中提出以下问题：

• 在过去的X个时间段里，你最自豪的是什么？
• 哪些方面可以做得更好，为什么？
• 在过去的x个时间段里，你想完成什么，但没有做到？
• 最近是什么在激励你？
• 我是如何无意中妨碍了你的工作的？
• 你认为我在哪方面做得很成功？
• 你认为我的工作在哪些方面可以做得更好？

当绩效考核时间到来时，经理们将需要方便地访问他们的员工一对一的笔记，关于员工的角色或职责的任何变化的数据，关键事件，同事评审信息，等等。如果没有一个统一的信息来源来了解他们直接报告的表现，忙碌的经理们将不可避免地依靠他们的记忆来准备绩效考核。

给予建设性的反馈并不容易，根据发表在《哈佛商业评论》上的关于反馈的研究，44%的经理认为给予负面反馈是困难和压力的，21%的人完全避免。

更重要的是，同一项研究发现，负面反馈对改善业绩并不特别有用。事实上，当经理的反馈集中在他们的长处，而不是他们的短处时，员工会觉得更有用。

领导力教练Peter Bregman和Howie Jacobson 建议经理们不要告诉他们的员工，他们做错了什么，而是要充当 “盟友而不是批评者”，并提供同情和支持。

经理人需要帮助他们的员工设想他们要实现的结果，然后指导他们如何实现这些目标。他们应该表示相信他们的员工有能力实现他们想要的结果，并询问他们需要什么帮助来实现。

如果管理者拥有他们所需的绩效数据、资源、培训和易于获取的信息，他们就能更好地实施全面的绩效管理策略，培养员工的参与度、成长和绩效。

吸引人的一对一会谈将为鼓舞人心的绩效考核提供信息。员工将能够看到他们的进步，感受到公平的考核，并了解他们的努力对整个团队的贡献。

当我们拥有信任和一个安全的空间时，领导者和员工都可以共同成长。