地产项目经理需要具备的能力（具备这3种能力的地产人）

作为职场人，从现在开始，你必须要慎重审视一个问题：从毕业到现在，我工作几年了？我身上所具备的能力是否与我的年龄相匹配？每个岗位都有它的年龄范围，错过时机便再难有晋升的机会，长江后浪推前浪，不进则退，不上则亡。

如果你一直停留在“能用”的阶段，不仅说明了你成长速度缓慢，还预示着一种危险——你的工作可能随时会被他人取代。

根据21家房企共403名项目总的数据统计发现：25%的项目总年龄在35岁以下，38%的项目总在35-40岁，29%的项目总在40-45岁，超过45岁的项目总仅有8%。

由于不同公司对项目总定位不同，导致项目总年龄范围会比较广，但总体来看，超过45岁还没能升到高管的项目总，基本就没戏了！

当前项目总人才的能力优势更多体现在系统化思考、确保执行、授权、协同增效、追求卓越方面。

在以上优势能力外，我们发现，当前项目总人才在客户价值创造、敏锐学习、培养下属方面的能力相对不足，尚不能较好承接项目总人才现阶段在客群精准定位、打造差异化产品服务、组织建设方面所面临的挑战。

（来源：北森数据）

项目经理有四种，每一个类别的项目总，项目经理其实对他胜任力的要求是不一样的，可以把胜任能力分成四大板块：一个是战略运营类的，第二个是管理类，第三个是基本素养，第四个是业务素养。

旭辉对人才的要求，是希望能够更战略、更整合、更综合、更结果。

首先是需要建立价值观为核心的一个企业文化的氛围， 也就是说招的人能够在一起干活，具有共同价值观的。

对于单项目公司，少项目公司应该是这个项目总的一个综合管理，这个时候没有矩阵；当企业一定发展了以后，变成一个多项目公司，甚至是跨区域的公司，那是一定要成立职能的部门，和项目进行互相监督、约束、包括建立整个公司的平台。

到了公司更大的时候，这个时候有的项目总的这些职能会做一些变化。

对于一些非常比较小的，这个项目总会管更多的东西。但是，对于这个多项目的，项目覆盖全国，很多项目的老总，可能只管进度、计划、质量、包括了外部关系，报批报建等等这些东西。

项目总，就是能搞定一切。地产人，成为项目总必备特质：

第一，要有创业精神

创业精神就是你把你自己当成老板的角度去考虑问题，去承担风险。这一点很多人是做不到的，就拿一份工资尽一份责任就得了。

创业其实是要付出的，做老板是很不容易的，付出别人看不到的这种辛苦、艰辛、风险等等这些。作为一个总经理有没有这种能力去承担风险，这一点是很重要的。

未来我们一辈子在一个城市里生活的概率太低了。人一定是跟着资源跟着机会走的。当你一个墨守成规的人，想离家近的人，还想做一把手的时候，那怎么可能。连这点风险都不想冒的人是无法承担一把手的责任的。所以选择一个一把手，你非常容易判断他是否具有创业精神，一旦远一点，敢去吗？！敢去，至少有一点劲，去都不敢去的人别用了，没法用，但是不是创业精神。

马云创业的时候把房子卖了，才可以获得一个老板的身份，这个叫做创业精神。要去唤醒一些人的创业精神，老板、职业经理人、HR有没有能力把创业精神唤起，把理想唤起。

每个人心中都有这个理想，只是找不到这个土壤去唤醒，所以看看这个土壤，能不能让他去发芽生根。

第二，要有领袖魅力

1. 愿意付出

朱元璋是一个领袖，他手下有一帮神人，徐达、常遇春都是天兵天将，朱元璋是一个流氓，要饭的，那个时候还在艰苦的时候，打仗粮食不够吃，朱元璋有个习惯，饭煮好之后，兄弟们先吃，虽然我是老大，你们先吃，你们吃饱了，有剩的东西我吃，没有，我不吃了。这叫做领袖的精神，领袖是要付出的。

跟一个人出去，他官比我大，打车抢着买单，吃饭抢着买单，这叫做领袖精神，愿意付出。

2. 身教重于言教

你让别人干的事情，自己能不能做到，很多一把手觉得自己了不起，藐视下属的地位，藐视下属的能力，让别人不能迟到，自己先迟到，这种人不适合做一把手的，一把手得有一点自虐精神，就是慎独的精神，哪怕我独处的时候也能保持自己的一种水准。

3. 不要越道德和法律的红线

让别人看不起你。很多老板或者是一把手确实是这样，经常把钱装错了，经常把床睡错了。这

样的一把手都不是成功的一把手，因为他已经越过那个红线了。所以即便是在西方国家，通奸这种事发生了，也会得到非常严厉处分，或者即便是不处分，他也会引咎辞职。

第三，具备专业价值

这一点是不能没有的，就是说你是有专业，但是专业价值是有变化的。过去的十年是地产的黄金十年，黄金十年会导致几乎没有一个地产项目卖不出去或者说亏损。

这样的结果会导致什么呢？会导致一把手是工程导向，什么意思？就是说我只要把房子盖起来了我就很厉害，就很牛了，因为房子是不愁卖的。

所以，我们过去十年，房企80%的一把手，来自于工程副总，来自于工程魅力，他知道房子什么地方怎么盖，能够保证一些品质，能够不那么豆腐渣工程就好了。

① 工程能力，和施工方进行协调；

② 规划能力，我怎么样能够设计出客户需要的房子和图纸；

③ 营销能力，怎么样把房子卖出去；

④ 财务能力，怎么控制融资风险；

⑤ 成本能力，怎么控制成本。

过去十年，排第一的是工程，必须强，不强这个活干不下来，第二个规划，规划是给工程提供施工图纸的。第三个是什么营销，财务成本重不重要，也重要，但是一把手不用那么强。

为什么？小企业财务成本是小的，你不用管，大企业财务成本是垂直管理的，你不用管，你只要把这三块管清楚就可以了，工程、规划和营销。

未来十年我觉得选一把手的时候专业能力顺序倒过来了，成本财务先不说，跟你没关系，垂直管理的。

第一个是营销能力，把房子卖出去，把找到房子的卖点，知道我的客户群是谁，才是一把手最主要的能力，德鲁克写过一本书叫做管理的实践，说在一个企业里面只有两种能力是有价值的，一种叫做创新，一种叫做营销。所以一把手不会营销，干不了一把手。

第二个叫做规划能力，是说规划能力是跟创新有关系的，房子是小户型还是大户型，是别墅还是联排，需要知道客户需要什么。

第三个才是工程能力，我觉得能力的方向变化是有的。所以如果我们拿着以前的标准去选择未来的时候只会叫做刻舟求剑，原地踏步，所以标准是有变化的。

作者：小博君；来源：博志成地产观（ID：bonzercn）；转载已获授权，对原作者表示感谢。

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