红谷皮具专卖店（红谷皮具奏响小时代）

“皮具消费市场没有天花板红谷会长得很大，这只是时间早晚的问题未来8-10年，红谷的年销售额做到60到100亿元也是有可能的”邓申伟的“野心”正在膨胀，我来为大家科普一下关于红谷皮具专卖店?下面希望有你要的答案，我们一起来看看吧!

红谷皮具专卖店

“皮具消费市场没有天花板。红谷会长得很大，这只是时间早晚的问题。未来8-10年，红谷的年销售额做到60到100亿元也是有可能的。”邓申伟的“野心”正在膨胀。

但他的能力足够支撑得起他的野心。12年以来，红谷从默默无闻发展成为本土皮具领军品牌。2014年7月27日，红谷30家第四代形象专卖店在全国同步开业，由此刷新红谷单日新开店数的历史记录。目前红谷在全国200多个城市拥有1000多家专卖店。刚刚过去的十二周年店庆活动中，短短十几天的时间里，创下了前所未有的成绩，全国终端销售额突破一亿元。

红谷集团董事长邓申伟的目标是，把红谷做成一个可传承的品牌和事业。邓申伟的这种自信，源自于他对皮具业发展的胸有成竹，更来自于他久经磨砺后的阅历沉淀。他开始站在高处重新梳理和审视红谷的发展，而且用大跨度的战略视角去思考红谷的未来。

青铜时代：产品行销

初入皮具行业，主打民族风

从1989年出外打工，到1993年赚得多达20万的第一桶金，再到后来小城皮具店、火锅店的顺风顺水，当中的艰辛，与世事的历练，已为邓申伟将红谷做大做强埋下了伏笔。

2002年以前，邓申伟主要着力经营年产值高达数百万的火锅店，若不是这年他弟弟在昆明经营的三家皮具加盟店的资金链出现问题，导致皮具店总部倒闭，或许他现在已是某一品牌火锅的老板，而不是如今的皮具行业大亨。

资金链的问题，让弟弟六神无主，却让邓申伟嗅到了皮具店的商机：当时的皮具市场，高端是LV、古驰等奢侈品牌，中端基本被舶来品占据，而低端则充斥着大量的杂牌皮具，没有一家中国人自己的皮具品牌，这其中就有巨大的市场空间。

凭着自己灵敏的商业嗅觉和对市场精准的把控，邓申伟毫不犹豫地将餐饮生意交托给朋友打理，转身进军皮具生意。

投入皮具生意的第一件事，便是解决货源问题，为此，邓申伟去了一趟广州，凭感觉，邓申伟知道在那儿有他的合伙人。

他找到做皮具的老乡，看能不能再把他的皮具店经营起来。在皮具老乡的帮助下，邓申伟开了一个皮具小厂房，为昆明三家摇摇欲坠的门店供货，针对云南当地少数民族人群多的情况，主打具有原始民族风格的女包产品，单品均价定为150~300元。

与此同时，通过到多家皮具厂的悉数查看，邓申伟觉得其实做皮具也没什么了不起。他不再甘于服务别人门下，他要创立自己的品牌。为了在众多看似洋味十足实为杂牌的同行中鹤立鸡群，邓申伟想到了“红谷”二字，“简单好记又有民族风情，让人联想到山谷中朝阳初升的意境。”

市场逐渐验证了邓申伟的分析，带有民族风的红谷逐渐被消费者接受。一个店每天能卖十几个包包，营收3000多块，一个月下来营收达到八九万元。到2004年，遍布湖北、河北等地的红谷店铺数量达到400多家。原本还有些忐忑的邓申伟一下子兴奋了起来，“路子找对了，就要快马加鞭!”

曾几何时，也是命悬一线

任何事物，都是一把双刃剑，做品牌自然也不例外。在初尝小小成功带来的甜蜜后，随之而来的，是一道道令人窒息的沟壑与障碍。

2003年春节，邓申伟觉得在广州的工厂离在昆明开的皮具店太远，不利于长期发展，于是租了一辆货车，把所有工具和剩余皮料全部运到昆明，并在他经营的餐馆附近租了平房进行生产。

问题来了，红谷总部的管理团队远离一线，并没有对市场需求做出详细的分析，进而造成盲目下单，有些畅销款订单不足、长期缺货，有些滞销款却越积越多，造成库存压力。更糟糕的是，有时候补订单，100个不够，就直接在后面加个零。

邓申伟说：“到2005年8月，公司经营快三年了，但折合下来依然没有盈利。当时整个团队在济南开会，大家觉得没什么希望，说要散伙。”两天的会开完了，他发现会议效果并不好，于是就请大家吃饭，吃着吃着，五六十人在餐馆抱头痛哭。大家对创业感慨万千，但最后还是决定，跟着他再干一年。

为了不辜负这帮兄弟，邓申伟拼命工作。产品促销、“铺货制”改为“订货制”、制定ERP、建立IT团队、“定、销、存、补、平、调、促、清、退”管理九字真经的执行……各种商业谋布与管理技术层出不穷且井井有条，而这些大的举策，也终于拉回红谷这匹脱缰野马。

到2005年底，红谷的业务有了很大起色，2006年，更是发展到700多家店铺，这些店铺给邓申伟带来了3个亿的年销售额。邓申伟坦言：“我们有一段时间比较悲观，觉得这一辈子完蛋了，不可能翻身。”

不过还好，邓申伟坚持下来了，他越过了这道鸿沟。

白银时代：渠道建设

要做“面子”，先做“里子”

在红谷发展处于艰难的时期，邓申伟就开始琢磨如何让团队保持持续的凝聚力，因为“里子”足够扎实，“面子”才会强大。

2003年，他提出在红谷打造“家•伙伴”文化。其中“家”代表和谐温馨，“伙伴”代表共创共享。他说：“我不排除亲朋好友一起在红谷工作，只要思想上不家族，企业就不家族。从上到下按规矩做事，赏罚分明，就不会对企业发展构成问题。当同事家庭出现困难，我们会帮助他一起去面对。我们要找到爱的文化和制度的文化之间的平衡点。”

2004年，“联合投资”机制在昆明试点。具体做法是，红谷总部、昆明代理商、一线员工共同入股，成立一家联合投资公司，由投资公司负责经营当地专卖店和开拓新店，红谷原来的直营店也转入投资公司，所有利润到年底进行分红。在联合投资公司，红谷总部尽可能不担任控股角色，而让一线员工成为其主体。这样，团队士气大振，昆明的联合投资公司第一年投资回报率接近60%。

后来，联合投资公司的发展不局限于属地化，而是可以延伸到异地化。红谷建立了鼓励员工开店的“员工合伙人”机制。在资金、开店政策上予以扶持。公司规定，在公司服务3年以上的员工开店，都可以享受加盟费和供货等方面的优惠和支持，根据不同级别优惠政策也做相应的调整。

如果员工创业缺少资金，红谷总部可以通过提供担保、借款、货款授信等方式，来解决他们的创业之忧。同时，红谷会在选址、配货、经营等方面给予实际的支持。如果发起人缺少优秀的销售团队，红谷也会协调优秀的销售人才来认购入股，并一起经营该店。同时，总部也会派出销售支持团队长期跟进服务。

员工的成长空间并不会局限在一家专卖店。如果员工在新的区域市场经营得力，而且当地市场的空间很大，员工个人也可以作为发起人，通过创办联合投资公司来开拓市场，扩大规模。

如果在当地募集资金不够，可以通过红谷总部，借力其他区域的联合投资公司，引资入股。比如，丽江分公司成立联合投资公司时，发起人从当地募集的资金有限，此时，昆明的投资公司就入股丽江联合投资，占30%的股份。如果员工发起人缺乏销售团队，红谷总部会协调其他优秀人才来认购入股。由此，联合投资催生出员工合伙人机制。而联合投资机制与员工合伙人机制相融，又催生出社区型创业组织。这是一种内生性经营模式。目前，红谷已孵化出500多位老板级员工。

可以看到，红谷的渠道网络在扩大，员工群体的资金、联合投资公司的红利在不断地滚动增值，善于经营的优秀“伙伴”也在不断涌现。渠道、资金、人力三张网络相互交织、相互促生，如此循环往复，红谷建立起了一个具备内生力的永续经营模式。

逐渐地，“社区型创业组织”在四川、贵州、甘肃、山东、湖北等区域市场相继铺开。员工的能动性、闲散资金纷纷被调动起来，撬动了全国范围的市场。这些地区的社区型创业组织有300多家专卖店，平均月店效高达40多万元。股本涉及数亿元金额，累计入股基层员工有将近2000人。

现在，“社区型创业组织”已成为一种利益共享机制，并成为红谷的核心企业文化和制胜法宝。

鹰眼看市场，铁脚走市场

2008年，四川自贡生产基地建成投产，这已经是继昆明海兴、广州永兴之后的第三家大型生产基地，为红谷的1000多家全国门店提供了有力的供应保障。

生产基地的扩张，是“面子”的壮大，也表明红谷对于加盟商新店的扶持，从选址就已经开始。

在加盟商开新店前，几乎全国所有城市，包括四至六级城市的主要商圈和商街上适合开店的位置，红谷的员工都已经提前踏察过。平时营销中心员工除了单店的巡店外，还会开着车把城市主要商圈和街区逛一遍，目的是给加盟商做规划。

十年间，红谷创始人邓申伟带领招商团队，走遍了中国的各级市场，每个城市的商业街都留下了他们的足迹。随便说到哪条商业街，邓申伟都对街上的店铺如数家珍。当遇到合适的铺位，会立马租下来，并且能迅速计算出店效达到多少就能盈利。

因此当一个城市或地区的投资者提出要在某个地段开新店时，红谷都会给出一个参考性很强的建议。正是这种“鹰眼看市场，铁脚走市场”，吃苦耐劳的红谷精神，对加盟商选址的指导意义才会很精准，具有极强的针对性。

当选址得当，店铺的渠道建设，基本上已成功一半。目前的渠道搭建主要分三种合作模式：

一是单店加盟。这是“红谷渠道的基石”，尤其是开在四到六级城市的店铺，可以承载36亿元的市场规模;二是城市代理。主要是选择没有省级总代的城市，而且这些城市代理发展好的多数会选择向上争取省级总代;三是省级总代理。目前在全国已有16家。

红谷的渠道模式，借鉴了很多体育企业的经验，但渠道较体育用品企业更下沉。除去铺位租金和人力成本，投资者只要投资19.5万元就可以开出一家红谷皮具店，真正实现了低成本的社区创业。

在过去的十年，在同行业中，红谷在步行街街铺渠道是理所当然的王者，近年随着shoppingmall和城市综合体的兴起，数条步行街全部推掉，继而建成巨无霸式的城市综合体。为了适应中国城市化发展进程，目前红谷已陆续与万达、银泰等大型城市综合体以及星美影城、金逸影院等大型连锁机构组建联盟深入合作。

下一步，红谷还将升级直营职能，服务终端。空白区域市场与全国性商业连锁渠道项目对接、店铺营运;以项目制形式支援总代区域重点项目营运，助力终端营运能力提升，试点打造总代区域市场直营模式。

黄金时代：再造品牌基因

品牌升级，夯实文化根基

当一切谋划沉淀，邓申伟意识到，时机已成熟，红谷品牌的打造必须提升到应有的高度，必须从做生意向做品牌转变。

2013年，红谷重新定位，确定做一家皮具品牌的平台公司。他说：“未来十年崇拜洋品牌的心态会回落，这是我们的机会。我相信，十年后红谷一定会在中国皮具市场份额中超越那些舶来品。”

首先，红谷开始品牌布局。针对不同消费群，目前已构建红谷、SISI茜茜和m2m三大品牌格局。其中红谷品牌着重走中高端路线;SISI茜茜针对职场新人的时尚需求，着重打造电子商务品牌;m2m源自香港，针对都市年轻女性，着重打造成生活品牌。

其次，夯实品牌文化根基。一方面，红谷传承和挖掘中国的传统皮具文化。邓申伟认为，本土品牌与国外奢侈品品牌之间的最大差距是文化差距，因此红谷品牌必须夯实文化底蕴，打造出独有的文化基因。红谷源自丽江，因此就从传承和挖掘束河皮具匠艺文化入手。但由于历史原因，束河匠艺传承出现了断层，于是红谷就自行承担起这项社会使命。比如，红谷在丽江束河投资兴建业内第一家皮革博物馆，即束河皮匠历史展览馆，以挖掘、整理和传承束河600年皮匠文化，以赋予红谷品牌民族文化特性和历史文化厚重感。时至今日，“红谷模式”所带来的品牌文化反哺，已经成为民族品牌崛起的“非典型”案例——这其中，没有短视的功利主义膨胀，也没有附庸的文化大棒追捧，更多的则是对中国古老皮革工艺历史的坚守，对红谷品牌自身的信仰和感召。

另一方面，激活品牌形象。重新界定“阅繁华、悦自然”的品牌理念和自然、精致、实用的产品设计理念，以展现时尚女性自然、优雅、灵动的气质，与红谷所推崇和传承的“精于质、朴于心”的匠艺精神浑然一体。这样，就将产品性格转变为生活符号，进而升华为品牌信仰。而2014年5月正式亮相的红谷品牌形象代言人——影视明星陈数，便向消费群直观地诠释了这样的品牌个性和形象。

红谷将2014年定为品牌升华元年。除了全面升级品牌形象系统和终端店铺系统外，由陈数代言、韩国著名导演团队掌镜的红谷形象广告片亦登陆央视三套和各省市电视台，加之整合网络、平面媒体，由此形成线上线下立体化传播态势，让红谷品牌形象跃升一个台阶。

“传承只为创新”是红谷的品牌态度，但这并非是单纯的怀旧，而是一种能令传统与现代连续的发展，是一种创新。红谷正在用现代的视觉重新定义中国文化，让东方、自然的元素与现代时尚相结合。除了皮具产品外，为了提升品牌形象和客户信赖度，红谷还会开发适合红谷调性的品牌文化衍生品，云南特色精品。为增强互动体验，红谷还在专卖店打造了DIY功能区，用束河600年手工匠艺传承的”物化载体“，将历史与现实无缝对接。

紧跟时代潮流，让O2O战略落地

为应对互联网冲击，红谷亦在实践时下正兴的O2O模式。今年的目标是，电商销量占总销量的8%。为此，红谷专门成立了电商公司。邓申伟说：“到2014年底，红谷将彻底打通线上线下壁垒，全面落实O2O战略。”

实施O2O的最大拦路虎是线上线下的利益冲突。经销商认为线上销售会影响线下专卖店的销售业绩。邓申伟说：“红谷与他们已达成共识。线上应帮线下做推广，给品牌做加分，一起把饼做大，这样总体利益才能最大化。因此，我们要让经销商、加盟商共享O2O的利益，就是分享线上销售的利益。”

长期形成的亲情化厂商关系已成为红谷的重要基因。基于此，在解决利益分配问题上，红谷采用经销商、加盟商、专卖店共同分享原则。比如VIP开卡在某个专卖店，消费却在另一个专卖店，或者到网上消费，开卡的专卖店也会得到相应的收益。红谷建有官方商城，也在天猫开设旗舰店，与各大电商平台紧密合作，但恪守线上线下同款商品同价原则。目前，O2O战略正稳步推进。

当回首创业历程时，邓申伟用四个字总结了心得：自信、坚持。“充分的自信，无条件的坚持，在坚持和自信之间寻找平衡点。”这是他创业成功的真谛。

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