刚开始当仓管该做什么（从仓管到掌管600家公司总经理）
我是曾一洋，瑞爵中国公司的创始人，从事服装行业22年，见证了这个行业的蓬勃发展。
从一个小小仓管，走到掌管600多家公司的总经理，再到创业做服装培训。
毕业以后我去了广东中山，一个轻工业城市，但是我学的是化学重工业。
虽然我也学过市场营销，但依然没有公司愿意收我。
手上没钱怎么办，我就睡在天桥底下，靠着一天一个面包一瓶水到处去找工作，度过难熬的43天。
后面找到的第一份工作是在一家服装公司做仓库配货员，专业不对口，还非常累，我想过放弃，觉得这工作不是我最想要的。
在自己很难的时候就想起了爸爸小时候说的话，要全力以赴，行行出状元。
因为不喜欢国营企业的工作，我放弃了，又因为这里累，我又放弃了，那我究竟能做什么，当时一咬牙一跺脚，我决定从此以后，不管哪个领域、不管做什么，都要把它做好，就这样我开始在服装行业里奋斗。
接下来的11年里，我从仓库配货员做到仓库主管，从仓库主管做到销售主管，然后是营销经理和营运总监，最终成为了一个服装企业的总经理。
在这个过程当中，老板发觉到我身上的优点，别人是在打工，而我真正是在当成自己的东西来做，不过问太多为什么，只求把品质做好。
我成为总经理后，创立的最高峰记录是在全国有600多家门店，一年产值达到四个亿。
走了11年，拥有了非常稳定的事业发展方向和业绩，为什么还想出来创业？
缘起我在一个订货会上，有一个零售店铺的老板问我一个问题：自己最出色的店长要休息一年的时间，要不要发工资？
我当时仔细问了一下情况，那些服装门店的员工，她们常年要站立，而这个员工年纪比较大，终于有了好的归宿并且怀孕了，然后医生告诫说身体不好必须要静养。
这店长要休假一年，等她生完孩子以后，她再回来上班。
我当时在现场陷入左右为难的情景，于理：从劳动法的规定上来讲，员工怀孕后有一定时间的产假，但是超出固定时间，是可以不发工资的。
于情：这个店长一年为店铺创造四五百万的业绩，比其他人多出来一百多万，是非常能吃苦的人，最终有了好归宿怀孕是人生喜事，不是因为身体原因，她也不会请一年的假。
这种情况下，如果想挽留这位优秀的员工，即使给她一年的底薪，也不为过。
老板纠结给不给钱，其实就是不想开这个钱，看起来显得没人情味了。
所以这次订货会使我想到了一些问题，就是服装老板们的个体户思维如何才能拥有一个老板和企业家一样的格局？
我开始仔细思考当时中国服装行业的营商环境、劳资关系，更让我思考，这些一线从业人员，她们的未来是什么？
我觉得需要有人来改变，需要有人走到这些服装老板面前，呼吁到更多的人去转变思想，给予员工更优质的服务，让员工和公司一起成长，创造更高的市场份额！
于是我选择出来创业，进入服装培训行业。创业的过程异常艰难。
首先我要把自己从一个职业经理人转型成一个老板，以前只要布局好事情，安排不同部门的同事配合。
自己当老板以后，前期什么事情都需要亲力亲为：租赁办公室、办理营业执照、注册商标、跑税务局等等事情，都是我一个人在跑，没有人帮忙。
其次我原来是做实体企业的经营，现在要转向做培训，这本身是两个不同性质的领域。
在公司业绩不好的时候，公司发不出工资，压力特别大，那个时候我就问，我当初干嘛出来创业，我的初心是什么，就这样一点一点坚持。
瑞爵公司的第一单，是朋友介绍的一家服装公司，当时的咨询费用是48万，属于行业内比较高的费用。
我印象特别深，客户之前找过很多服务机构做方案，但是达不到客户的需求，当我帮他去做这个服务诊断时候，认真地复盘了他们的公司情况，里外做了细致的调研。
发现他们企业的经营管理人员和设计生产团队，其实是对门店不了解的。
他们每年大概有几百个款式生产出来，可是实际门店的渠道不需要那么多，可能只需要200个就够了，那多出来的款式就属于资源浪费。
随后我很细致的帮他们去梳理整个商品结构和渠道，发掘他们商品之间的融合度匹配度，保留既有的理想，同时又回归到市场很实际的东西。
然后我又帮该公司的员工去梳理计划，因为我发现他们整个零售的节奏把握是非常紧凑的，如果总部一旦年度计划跟实际不相匹配，整个流程就会脱节。
最后我发现，他们企业连一个督导团队都没有，没有督导团队，即便总部有一些所谓的要求和标准，但是执行力也远远不够，这样下去品牌在终端呈现出来的和设计理念就有很大差距。
而督导团队不需要太多人，比如说你是有总代理制的，那你的督导团队无外乎就是六七个人，只要有一个系统督导团队，总部到终端的沟通效率就会提高很多。
该公司以前每一次的订货会，实际达成的只有订货目标的50%到60%。
我运用原来做企业运营的经验，对他们的经销商进行培训，他们更清晰地制定目标，进多少货，用什么模式去卖货、加快出货速度，让经销商有信心把货提走，就在那一场订货会上，完成103%的订货目标。
2008年到2014年，那五年半的时间，瑞爵做了相当多的咨询工作，为了保证咨询案件的质量，每年固定接的咨询案件有限，但是创造出非常好的口碑，我们的客户93%来自转介绍。
14年之后我们就把更多精力放在了培训上面，培训不仅仅是要搞定终端的员工，我们还要把中层管理团队，高层管理团队，甚至企业更高的战略，要把它全部梳理好。
在2016到2017年期间，瑞爵中国帮助一个快时尚品牌，在一年半的时间内，在全中国建立了19个分公司，在这个19个分公司的推动过程中，该公司有超过1500家店铺开业。
我们帮助他们培养了107个优秀的服装督导，分布到不同的门店进行指导业绩，让整个门店顺利运营起来。
我们一直研究整个时尚行业的服务实体店应该往哪个方向去走，最后总结出要创造第三空间：
1.第一个空间是家，家里有爱有温暖；
2.第二个空间就是公司，公司是有钱的，是赚钱的地方；
3.第三空间是指如何把自己的企业、把自己的公司做成第三空间
有一个学员听完以后得到了很大启发，他回去把他店铺的二楼改造成VIP客户能喝茶聊天拍照的场景，他在里面买了高山流水的布置，买了艺术品，把上面变成一个很时尚的环境。
后面他发现，客户很愿意来他的门店玩，在玩的过程中，门店的人气旺了，顺便业绩也做了，第三空间的概念让店铺的业绩持续每个月都有增长。
其实这个案例告诉我们:
每家企业，或者说每家门店，你做经营的第一立场是什么？是站在消费者需求的立场？还是站在自己的赚钱的立场？从消费者需求出发，最终的结果会回归到能赚钱的状态。
我们在过去这11年的时间，通过自己做咨询、做培训，对服装行业包括对整个市场的大环境的研究，已经使瑞爵在目前有了很多自己独创的体系和品牌发展的框架模型。
比方说有品牌框架、创业模型，有服装零售价值学，有千万赢价值系统，有数字化成立模式，也有零库存管理模式。
可以说瑞爵中国已经可以全方位满足于服装领域的各种咨询和培训要求。
而现在我们在做一件事情，就是搭建一个服装平台，让服装上中下游，包括供应链、整个代理商、零售商，大家会有更高的一个思想格局，而不仅仅是卖几件衣服，是真正要去做品牌。
在这个平台里，我们主要做品牌孵化，加入好的新商业模式，优先会孵化男装、女装、童装等20个品牌不同的风格；
并且在大学里面招募更多的人才，进行专业培训打造，从职业化教育到技能中间的过渡阶段，通过训练去挖掘很多高端人才，送去服装公司上岗，去推动这个行业为更高度。
我们要让服装公司变得更值钱，而员工可以更赚钱，消费者能得到更好的服务品质！
静子寄语：曾总是自带热情的人，沟通力极强，他的事业做得极好，并且随时保持危机感，一直紧跟时代变化，愿意尝试新的平台，录制视频号，分享自己的行业心得。
20年，都专注服装领域行业，为大小服装店主带来新视角，为她们赋能，初心决定了路程，相信曾总会越做越好的。
,免责声明：本文仅代表文章作者的个人观点，与本站无关。其原创性、真实性以及文中陈述文字和内容未经本站证实，对本文以及其中全部或者部分内容文字的真实性、完整性和原创性本站不作任何保证或承诺，请读者仅作参考，并自行核实相关内容。文章投诉邮箱：anhduc.ph@yahoo.com
