车间规划设计案例（某公司的生产车间规划设计）

生产车间规划设计

生产车间规划设计是从科学管理角度出发，对人员、物料、设备、能源、信息等所组成的集成系统，运用数学、运筹学和社会科学的专门知识和技术，结合工程分析与设计的原理和方法，对该系统进行Plan (计划)、Do (实施)、Check (检查)、Action (处置)。

1.改善主要内容

我认为今后生产车间改善主要内容如下：

1）生产车间5S、三定、日视化管理；

2）人、机、料、法、环管理优化；

3）工序优化；

4）设施布局优化；

5）流程优化；

6）执行力的提升。

2.制约因素

改善计划能否顺利进行取决于以下几个因素：

1）目标正确、领导支持；

2）管理制度健全、执行坚决；

3）方法科学、操作人员支持；

4）管理上的科学。

3.推进方法

改进永无止境，坚持先易后难、逐步、全面的推动改进工作，由粗到细，由细到精，进而精益求精。

改善方法运用

1.生产车间整理、整顿

当前我公司生产车间工具、物料等摆放还不够整齐，因此造成了准备时间、寻找工具等时间过长，因此改善初期，首当其冲的应该对生产车间进行整理、整顿。

整理：将工作场所所有东西区分为有必要的与不必要的

• 把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来；
• 把必要的东西分为：经常使用的和很少使用的，然后对其区分进行管理;
• 不必要的东西要尽快处理掉。

图：5S管理的效果图

整顿：

• 对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置，排列整齐。
• 明确数量，并进行有效地标识。

目的：

• 工作场所一目了然
• 整整齐齐的工作环境
• 消除找寻物品的时间
• 消除过多的积压物品

规定每类物品、工具的放置范围，每日检查；整顿依据“3定”原则进行：定点、定容、 定量。定点：放在哪里合适；定容：用什么容器、颜色；定量：规定合适的数量。

2.人、机、料、法、环管理优化

1）对人员的管理——OJT

所谓OJT，就是On the Job Training的缩写，意思是在工作现场内，上司和技能娴熟的老员工对下属、普通员工和新员工们通过日常的工作，对必要的知识、技能、工作方法等进行教育的一种培训方法。它的特点是在具体工作中，双方一边示范讲解、一边实践学习。有了不明之处可以当场询问、补充、纠正，还可以在互动中发现以往工作操作中的不足、不合理之处，共同改善。也称为“职场内培训”。

对人的管理依据选、育、用、留的思想来进行，即为：选出优秀的操作人员，对其进行培训使之成为多能工，用他来管理生产车间中某条流水线或某几段工序；例如：选出某个手脚灵活、思维敏捷的操作人员，将其培育成对LK系列产品从烧录、装配、老化、校准、 检验、包装到入库所有加工工序都熟悉的多能工，用他来辅助管理LK系列的流水线或某几段工序。

2）对设备的管理——TPM

TPM (Total Productive Maintenance)"全员生产维修"。注意生产过程中利用设备空闲时间对设备进行检査、预防维修，同时也要注意改善维修：不断地利用先进的工艺方法和技术，改正设备的某些缺陷和先天不足，提高设备的先进性、可靠性及维修性，提高设备的利用率。

推行TPM要从三大要素上下功夫，①提高工作技能：不管是操作工，还是设备工程 师，都要努力提高工作技能，没有好的工作技能，全员参与将是一句空话；②改进精神面貌: 精神面貌好，才能形成好的团队，共同促进，共同提高；③改善操作环境：通过5S等活动， 使操作环境良好，一方面可以提高工作兴趣及效率，另一方面可以避免一些不必要设备事故；现场整洁，物料、工具等分门别类摆放，也可使设置调整时间缩短。

3）对物料的管理

对原材料进行“三定”管理，要努力做到，定位、定容、定量的管理。要做到对物料的“三定”管理，首先要确保供料准确、及时、来料质量合格，要做到需要物料时，有料可供， 来料合格。对成品半成品要及时进行加工处理，避免因长时间堆积，造成生产周期过长或品质下降等。

4）法、环管理

制定良好的规章制度，严格按照规程作业，是保证产品质量和生产进度。研究并确定 采用整批流还是小批量流还是单件流还是CELL流。至于环境方面的管理，按照5S的要求进行。

3.工序优化

工序改善四原则：取消（E）、合并（C）、重排（R）、简化（S）。

①取消一切可以取消的工作内容，工作步骤，工作环节及作业动作（包括身体、 手、脚和脚跟）。

②取消一切不安全、不准确、不规范的动作。

③取消不方便或不正常的作业。

④取消一切不必要的闲置时间。

合并（Combine）:对工序图上的操作和检验项目，考虑相互合并的可能性， 在保证质量、提高效率的前提下予以合并。

①把必须突然改变方向的各个小动作合成一个连续的曲线动作。

②把几种工具合并为一种多功能的工具。

③把几种分散的工序合并为一道工序。

④合并可能同时进行的动作。

重排（Rearrange）：对工序图上的作业序列进行宏观分析，考虑重新排列的必要性和可能性。

①重新排列工艺流程，使工序优化。

②重新布置工作现场，使物料路线缩短重排流水线工位，消除薄弱环节。

③重新安排作业组的分工，使工作量均衡。

简化（Simplify）：既包括将复杂的流程加以简化，也包括简化每道工序的内容。

①减少各种繁琐工序，减少各种复杂性。

②使用最简单的动作来完成工作。

③简化不必要的设计结构，使工艺更合理，作业方法力求简化。

④运送路线、信息传递路线力求缩短。

例如：对部分产品的校准与功能测试进行重排（合并），两道工序由原来两人或在两段时间内完成的工作，改为由一个在同一段时间内完成，达到了节省人力资源和缩短生产周期的目的。

图二：工序合并（连校带检）

又如：FM197B在装配过程中将所有端子都安装好并拧紧，在功能测试时，由于接线的需要，必须将端子松开取出。

改善后变为：所有端子的安装需在功能测试完成后再进行，这样简单的工序重排就能达到了避免前道工序对后道工序带来的影响，同时达到了提高效率的目的。

再如：某块板子来料时，该板子上的某个构件已经安装好，但由于原生产厂家使 用的螺钉不符合我公司对该产品的要求，所以在装配时需要把原来的螺钉拆下，然后再用我公司合格的螺钉将该结构件安装上去；那么该步骤是可以简化或取消的。比如让生产厂家不安装该结构件（简化：达到简化结构件安装的目的，可直接安装，不用先卸下再安装），或是由我们指定合格的螺钉，让厂家用合格的螺钉安装该结构件（取消：达到取消结构件安装的目的，由厂家一次性安装好，来料时我公司不再需安装）。

利用人机分析、作业分析、工序分析、工作研究、时间研究、动作研究等方法对我公司生产车间各生产环节进行优化，以求达到缩短生产周期的同时，能够保证质量合格。

4.设施布局优化

物流分析是设施布局的关键，对生产车间目前生产过程中各物料的物流路径进行绘测，然后对物料量较大或是明显不合理的物料路径进行分析，利用SLP规划思想对生产现场重新规划布局，以达到搬运距离、搬运次数、搬运成本最低。使得工序与工序之间的交接更加顺畅，减少半成品停滞时间。

5.流程（排产、流水线设计）优化

完成了对生产现场的整理、整顿、工序优化、人机料管理优化、物流分析以后, 我们有必要开始考虑流程上和制度上的变更，以达到巩固我们的成果和将改进工作不断推进。通过优化管理事务流程、制度，达到缩短物料交接的周期、保证来料质量等，以求做到快速反应、敏捷生产。

1）排产设计

生产排产的最终目的是在满足交期的情况下，对几种产品进行生产排序，以求达到缩短这几种产品的生产周期的目的。根据排序目标的不同，可以选择不同的排序规则，常见的排序规则有：

• SPT shortest process time，优先选择加工时间最短的产品；
• EDD earliest due time，优先选择完工紧的产品；
• FCFS first come first served，按产品到达顺序进行加工；
• CR critical rate，优先选择临界比最小的产品；

临界比=允许的加工时间（交货期一当前日期）/剩余加工时间；

以上这些方法主要运用于多个产品在单台设备上的排序问题（适合于主生产计划排产），即每次只加工一种产品，这种方法可以借鉴到具体某个工序上的排产安排，其不能缩短加工时间，但可以调整延期分布情况。下面举例说明：

说明：LK410加工时间需要11天，距离交货期还有61天，其他产品依次类推。五种产品需要加工时间共为74天，而最大交期为61，在这种情况下，无论如何排产（单台设备，不存在同时进行），延期是不可避免的，但我们可以调整延期的分布。

平均流程时间=（所有加工时间 所有等待时间）/产品数量=135/5=27，平均延迟时间=43/5=8.6,最大延迟量：43

平均流程时间=235/5=47，平均延迟时间=33/5=6.6，最大延迟量为：18

这两种做法的结果是：SPT规则让所有的延迟在一个客户或极少数客户身上产生，这时最大延迟量很大；EDD规则让大多数客户共同分担延迟，最大延迟量比较小，兼顾所有客户。以上几种排产方法比较简单，可以运用于装配车间多产品在单个工序中的安排（改善初期）, 如果要兼顾多个产品的多个工序上的配合优化，则应该运用约翰逊法或更加科学的方法进行排产（改善后期）。

约翰逊法：适用于多项任务在多道工序上进行加工。我公司模块装配车间每天要完成多种产品的烧录、装配、老化、校准及功能测试、入库。

条件：minAiZmaxBj或minCj 2 maxBj,只有满足这个条件才可以使用约翰逊法，如果

只有两道工序，则不用考虑该条件，直接按照表五往下走。

设：E=A B, F=B C；

注：表中数据如3（51）代表LK410装配需要3分钟，在第51分钟装配完成（从第48分 钟开始）；从表六可看出来，加工完五种产品只需72分钟，而表七按照顺序进行加 工则需要81分钟,提高了 11%。

排产中还应该考虑是否将同种不同批次的产品合并进行加工，或是将类似（某道工序一样或某几道工序基本一样）的产品进行合并加工（紧接加工），从而达到在物料准备上，熟练度上效率的提高。

2)流水线设计

在生产上可以采用划分为几条小的流水线进行加工，例如将某个系列(LK) 产品进行小批量流水加工，做法是将老化前和老化后分段，及老化前进行烧录、装 配，可设为流水线或小批量流加工，老化后需要校准及功能测试、包装、入库，可设为另一条流水线。在空间尽量让某个系列或某个产品的加工在同一个区域内完成，这样便于观察产品的进度(处于某种状态)。

6.执行力的提升

所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。

在生产车间的改善活动中，最重要的是确立正确的目标，取得上层领导的支持, 加上坚决执行、正确的方法，改善活动才能达到预期的效果；在改善活动中不断学习与总结，从而使得自身的执行力得到不断的提升，只有这样，才能更好的将改善任务进行下去。

各任务间的关系

执行力是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键，战略、规划做的很好，但没有坚决的执行下去，那么战略和规划就无法转化成效益。

管理上的其它问题

1.员工是“社会人”而非“经济人”

梅奥通过霍桑实验发现人际关系中的关键活动是激励人。管理者在日常管理中更多注重什么，绝大多管理者把更多的精力放在事务性的工作中，很少花时间在员工身上，他们寄希望于员工自己的能力和素质，寄希望于管理系统和管理制度发挥作用，但是这些作用不会自然而然的发生，他们需要触动和推进，能够触动和推进的就是管理者对于员工的激励。

梅奥的主要观点可归纳如下：以人为本，人存在于组织环境中，而不是社会中。人际关系中的关键活动是激励人，激励是以团队精神为导向的，透过集体既能满足个人需求，又能实现组织目标，个人与组织都想以最小的投入获得最大的产出。

也就是说提高员工的积极性不能单纯地从工资上去下结论。应该建立良好的制度、诚信、相互尊重等激励机制。

2.建立责任制

每天工作前花几分钟来对上个工作日的问题进行总结，问题或事故绝大多数都是在人员无意识的情况下发生的，当问题发生以后，如果不及时让其他人员了解问题发生的原因及解决办法，那么该问题下次可能会发生在其他人员身上，只有让大家都了解到该问题的存在及发生原因，才能杜绝同样问题的再次发生；当问题发生以后，将问题及解决方法记录在案，当遇到类似的问题时，可以很快地将记录在案的解决方法调出来；如果同样的问题发生两次以上，则说明我们还没有找到真正的原因或是我们的解决方法不够完善。

问题及时反馈，遇到故障、或物料的上体时，造成不能按时入库出库时，将问题及时向相关部门反馈，并做好记录及分析，看看是否能改进，避免下次类似问题再次发生。

3.改善推进注意事项

改善的管理者要带头去执行，在新的方法或新的改善上要做到事必躬亲, 做好标杆。同时还要注意推进方法、提高员工的积极性。

在改善推进及执行过程中，重视全员参与、全过程控制、全方位监控、多手段（分析方法、分析工具多样化），以达到确保产品的质量目的。

进度安排

总结

只要我们坚持稳步地推动生产车间的改善工作，牢牢把握住正确的目标，设计出科学的方法，做好标杆工作，坚决依照计划执行，在执行过程中，不断提高员工的觉悟和自觉性，加强自身的执行力，那么战略意图、规划设计势必将转化成效益和成果。

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