快消品销售渠道模式分析（快消品经销商生意发展解析和策略指引）

作者：赵波

近两年，不少经销商都在尝试各种转型，也有人经常会问笔者，经销商未来到底该怎么发展？我想这背后隐藏的问题是，经销商在战略层面的路径选择，以及对未来发展的焦虑。

经销商该怎么发展，我想一定不能站在单一维度去思考，不同行业的经销商，在不同的地区，不同的发展规模和不同的商业环境，成长的路径是不同的。当然，所匹配的路径和生意方向，各有不同。今天笔者就和大家梳理一下，基于品类，基于能力各经销商的发展方向。

-01-各行业当下经销商的问题与未来

我们从消费需求为出发点，聚焦到具体品类，看不同品类的经销商，面临着什么样的市场业态，以及在该业态下，主流品类的经销商生意发展的方向。

1. 计划性品类

2. 即时性品类

3. 冲动性品类

1. 计划性品类

计划性品类：即购买前，预先做好计划，全网比价，考虑价格成本因素居多。

代表性品类：家清个清，粮油米面、调味酱醋。

第一，家清个清

过去以大卖场为主，经销商经销代理的区域很大（相较于饮料食品），销售规模也不小，专业性很强。这品类用户对价格的敏感度会较高，因此，全网比价，线上渗透率高。

近两年，随着线上电商的崛起，O2O到家的出现，导致这个品类的经销商很难做。这个行业兼并整合趋势非常明显，比如早些年怡亚通，是主要渗透这类型的经销商。当然，这两年，经销商与经销商之间，也开始逐步出现个别兼并的迹象。

未来的发展趋势：

可以预见，线下KA的流量正在快速萎缩，特别是O2O到家业务的普及，以及线上的蚕食，现在连老太太们都已经从过去的去卖场排队抢鸡蛋，变成了在线上抢红包了。因此，区域性的，特别是夹在二三线的线下大商会越来越困难，而线上的专业性，以及厂家直营化的趋势越来越明显，经销商之间的兼并整合，很有可能是未来非常重要的趋势。

当然，越低线城市，因为线上渗透率的问题，相较于一二线城市，来得会慢一些，还有三五年的渗透期。在这些品类的经销商，可以考虑提前布局，选择优质经销商，兼并整合，做大生意规模。

第二，粮油米面

过去主要是以卖场和粮油店为主，经销商代理区域很大（相较于饮料食品），销售规模大，资金密集型，带有期货属性。

该品类属于低关心度，离互联网较远，往往线上渗透率不高，生意还可以。但同样面临问题，消费者的饮食习惯正在改变，现在的主食副食化趋势明显，而且总量基本恒定。因此，经销商的生意前景，不是很明朗。

该行业基本是一个寡头垄断型的市场，而且资金密集型较高，利润较低，这类的经销商一般都是单一代理模式，附带周边品类，如调味等。

未来的发展趋势：

当前，粮油品类同样面临KA快速萎缩的问题，但好在粮油类的主要市场也开始从C端逐步转向B端。另外，粮油品类渠道相对个清家清更复杂，有渠道壁垒，专业性强。因此，在品牌内跨区域兼并整合，会是一个比较明显的趋势。

第三，调味酱醋

该类型的经销商主要是以KA 批发为主，既有2B也有2C，既有大卖场，也有小店。这类的产品保质期比较长，利润相对不错，但是单品类量不大。单品的销售规模除了酱油醋外，其他的品类如干调，容量都不大。

消费者对该品类关心度低，同样，离互联网比较远，线上渗透率整体不高，利润可观。遇到的问题和粮油一样，开始从2C转向2B，行业内大商比较多。圈子小，利润高，导致不愿意做其他的品牌。

未来的发展趋势：

调味类的经销商，遇到的最大对手是中央厨房和餐饮食材B2B的快速发展，但短期来看，因为离互联网比较远，且行业的集中度并不是特别高，生意还算稳定。

2.即时性品类

即时性品类：需要立刻消费的品类，基于人生理发生的需求，渴了，饿了，累了，困了。消费者的相对时间成本会比较高。

代表性品类：饮料啤酒，牛奶副食，白酒。

第一， 饮料啤酒

饮料的线上渗透率最低，主要是在线下。这类经销商基本是属于物流型经销商，典型的如康师傅、可口可乐、农夫山泉等，以及部分啤酒类经销商。品牌商采取深度分销，网格化管理，厂家拿订单，经销商配送。

因此，这类经销商仅仅是承担资金和物流职能，利润薄如纸，经销商也基本上是夫妻档，三轮车，不缴税，靠减配带来的低成本，市场空间也比较小。经销商规模一般会被锁死在几百万到几千万GMV不等，内卷化非常严重。

未来的发展趋势：

我对这类经销商的发展相对来说比较悲观，随着中国经济的进一步发展，各行各业的综合成本会越来越高，这类经销商很有可能会被厂家牢牢锁死在百万和千万规模区间内，利润也是靠出苦力来赚取微薄的收入。

第二， 副食牛奶

这些品类中包含了大量的低温、短保、多SKU品类，而且线下渠道覆盖也比较宽，因此，终端操作相对比较复杂，厂家一般会把一个区域市场放权给经销商来经营。一个经销商通常会通过经销 分销 批发的形式，全能型，完成区域市场覆盖。

这类经销商往往会陷入管理内卷化，很难跨区域兼并整合经销商，因为这两类的品类管理极为复杂，逆向物流，大日期产品管理，多渠道管理，多人员管理，市场竞争极为激烈。

未来的发展趋势：

这类经销商最头痛的是人的问题。市场操作的复杂程度使该类型的经销商管理半径不能太长，因此，经销商也往往会被品类锁死，很难做到跨品类发展。

第三，白酒

白酒品类较为特殊，线上渗透率也不高，两极分化严重。名酒经销商利润较好，经营相较于其他品类较容易，偏向资源型生意；区域白酒经销商，典型的归零型业务，每个品牌各领风骚三五年，一旦酒厂开发不出来好酒，经销商销量自然也会跟上下滑，极难跨区域经营，仅仅局限于本地市场，鲜有跨区域的超级酒商出现。

未来的发展趋势：

线上的渗透率不高，所以面对压力主要是来自于行业内的竞争，名酒化、全国化趋势非常明显。区域酒商有一定的生存空间，但发展会越来越难。

3. 冲动性品类

冲动性品类：不受生活和生理制约，偏口味或情绪。

代表性品类：休闲食品。

休闲食品是一个很有意思的市场，是这两年唯一的一个线上和线下同时在增长的大品类。当然，这和人们日益提升的消费水平，主食休食化的行为习惯有不可分开的原因。

休闲食品在没有互联网之前，一直没有出来巨头品牌，这和行业特性较大的关系，一方面该品类的二次复购率不高，尝鲜或阶段性消费突出，今天你吃了凤爪，明天基本不会再吃，明天可能就会吃坚果；另外，该品类所需覆盖也比较广，消费者的忠诚度可能是所有消费品里最低的一个消费品类。

因为消费行为、消费习惯的原因，导致了上游的产业特性，品牌商规模都不大，但下游的经销商相比饮料规模不小，各地都有上亿规模的经销商，甚至有一些经销商会逆向去上游开发一些OEM和ODM产品。

未来的发展趋势：

休食类的经销商，可能是唯一的一个可以突破品牌商的瓶颈，单独存在的一个经销商群体，可延展性，可包容性高，行业利润也不错。整体市场空间仍在增长，而且最有潜力数字化，完成B2B的转型升级。

这是基于每个品类下经销商的生存发展现状，以及未来的趋势。是站在品类维度，以及当前各品类经销商的实际生意，作出的判断和分析。站在现在看未来。

我们再从另外一个维度，站在未来看现在，根据经销商所处的位置和职能，看未来经销商发展的三个主流方向。

-02-三种未来的经销商

如今中国的渠道，已经从单一维度的渠道链变成了今天三维（线下、社交、线上）渠道网，渠道管理的复杂程度与难度，正呈现指数型的增长，这就势必要求经销商尽快进化，做大做强，帮助厂家解决本地市场复杂的分销动销。

围绕解决本地市场复杂的分销动销目标，「新经销」认为经销商的发展方向大概分为三种：

第一， 品牌经销商

第二， 品类经销商

第三， 渠道经销商

1. 品牌经销商

即在代理的品牌内横向发展，多地区代理同一品牌，比如说啤酒、牛奶、粮油品类的经销商。这些品类渠道操作比较复杂，需要较多的资金量，专业操作性强，需要厂商进行紧密配合。

当经销商在本地区做好后，可以考虑本省的其他地区，或者该品牌的其他市场出现经销商空档接盘，通过单一品牌内横向扩张，做成区域代理，或省代，做大做强，成为品牌分销中的真正“代理商”。

这样操作，上游的厂商关系，组织人员，操作打法，管理经验都可以复用。当然，也存在着弊端，厂商关系一旦出现不稳定，会出现砍大户的情况。

这种模式案例在国内也有，比如可口可乐的灌装厂，中粮和太古，本质上就是可口可乐的经销商，这是厂商分工最理想的状态。还有牛栏山、江小白在部分区域，也用此种模式。

2. 品类经销商

即在一个或两三个品类内在一个区域市场内做到绝对的老大，甚至垄断。通过对该品类市场的控盘，从而实现做大做强，部分品类如个清、家清、调味、母婴等，当前各地已经零星出现了这类型的经销商。

品类经销商依靠的是对品类专业的理解，对市场操盘超高的把握艺术，实现市场的控盘。这种操作，好处是有效地避免竞争，掌握市场主动权，利润相对不错。而且，跨区域可复制性强，通过兼并整合周边地区经销商，能够实现大区域控盘和垄断。

当然，这也存在弊端，在实际具体生意中同一品类内的品牌之间会因为争抢资源继而产生不可调和的矛盾。

3. 渠道经销商

即针对某一个专门渠道，为下游客户提供一站式的供货服务。这类模式是近两年B2B兴起之后，部分的品类比如休闲食品、调味品，发展出来的一种商业模式，可以理解为经销商版本的B2B。

经销商先从自身优势的代理品牌入手，横向扩张品类，逐步的成为某些渠道，如传统夫妻老婆店的一站式供货经销商。

-03-终极目标：平台化运营

以上三种经销商的形态，不管如何发展，都会面临人才和管理的问题。细心观察可以发现，为了解决这一问题，不少经销商都在慢慢尝试通过股权，阿米巴，财务独立核算等手段，尝试解决，当然有的效果也比较突出。

深入到背后的逻辑，核心是公司平台化运营的一种表现，公司通过搭建经营平台，赋能个体，让个体自我价值实现，从而实现公司、个人和经销品牌，三方共赢的局面。

虽然每个公司因为所属经销行业不同，区域不同和发展路径不同，最终所表现的形式各有差异，但从大的逻辑来看，基层员工小老板化，中层员工合伙化，高层员工股东化的趋势非常明显。通过交易替代管理的形式，从某种意义上说，也是互联网时代一个非常鲜明的特征。

这两年，大量新商业形态崛起，让很多经销商非常焦虑，担心自己是否会被替代，我觉得完全没必要有这个顾虑。在2016年，笔者就曾经预判过，不是互联网会打败经销商，而是高效率替代低效率，中间环节必不可少，只有可能被替代，不会消亡。经销商只要跟上时代的步伐，便不会被时代所抛弃。

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