华为四大心法（华为的战略哲学）

• 作者：黄卫伟，华夏基石领衔专家，华为首席科学家（华为“蓝血十杰”之一），中国著名经济学家和企管学家，华夏基石e洞察智库撰稿人

• 实习编辑：杜羽

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导言：深淘滩，低作堰

华为公司在1987年7月成立至今的短短二十几年时间里，在竞争激烈的世界通信网络设备市场上，成长为一家具有国际竞争力的、跨国经营的、跻身世界通信网络设备巨头行列的中国公司，这一现象正在引起世界范围企业界和管理学术界的关注。人们不禁会问：华为为什么这么成功？华为的战略和管理与西方公司有什么不同？黄卫伟教授从不对称竞争战略角度可以将华为公司的战略管理特色概括为八个方面：1.坚持客户导向；2.实行“压强原则”，重点突破，系统领先；3.把战略市场的争夺作为市场营销的重点；4.“深淘滩，低作堰”；5.牢牢掌握企业生存与发展的主动权；6.韬光养晦，以土地换和平；7.乱中求治，治中有乱；8.弘扬奋斗文化。

借用都江堰的六字诀，我们可以把华为公司确保研发、市场、IT和干部培训的战略投入做法比做“深淘滩”，“深淘滩”要“埋石马”，即规定每年必须达到的投入比例。把控制垄断产品的低价格和控制利润率的合理水平，比做“低作堰”，只有自觉坚持低作堰，杜绝急功近利，才能提高产业的进入门槛，才能使低成本下形成的产业结构具有可持续性。治水的道理同样可以用于管理企业，这里面都需要智慧和节制。

通信网络设备产业属于IT产业，在很大程度上受IT产业经济规律的影响。IT产业的经济规律具有什么特征？它与传统产业的区别何在？简单的说，IT产业的基本经济规律是信息资源的无限性与人们信息消费能力的有限性的矛盾。电视节目现在有几百个频道，但你同一时间只能看一个频道；现在一张光盘就能把个中等规模的图书馆的存书内容全装进去，但你哪有时间看呢！而传统产业的经济规律就不同了，在传统产业，尤其是资源产业和能源产业，资源是有限的，甚至是不可再生的，而人们的资源消费能力和消费欲望几乎是无限的。IT产业的经济规律就导致IT产业的竞争会越来越激烈，平均利润率会越来越低。根本不要指望信息产品和信息设备会像资源或能源产品那样涨价。而且具体到通信网络设备产业还具有明显的周期性特征，因为网络设备，比如交换机，总有装满的那一天，电话拥有率不会无限制地增长，达到一定程度就饱和了，这时市场对交换机的需求就会降到零！除非你用更先进、功能更丰富、成本更低的通信方式替代它，但这通常需要一个漫长的过程。

那么在IT产业应当采取什么样的长期生存策略呢？华为公司还要不要做下去呢？对此，任正非总裁和华为的核心领导层有一个明确的共识。任总在《华为大学要成为将军的摇篮》一文中指出：“华为在通信领域不做资本性的交易，将长期保留通信网络的开发、销售和服务的体系。这个体系将来受社会进步、技术进步的影响，产品会变得越来越不值钱，像鸡肋一样。许多公司会选择逐步放弃，而人们还是需要这些东西的，我司将坚持不动摇地持续开发，维护这些鸡肋产品。华为怎么把鸡肋做成美餐？……在这些低利产品中，要生存下来，唯有实现高质量、优质服务、内部运作低成本和优先满足客户需求。就像薇苷菊一样，在低生存条件下蔓延生长。以后切一块这个优质的管理平台的一部分，独立出去再种上有上升势头的产品，必将产生很快的增值。

历史上，我国山西的晋商曾有过400年的辉煌，是什么使晋商的繁盛能持续这么久？其中的关键就在于晋商所秉持的“以义制利”的商道。那么什么是华为公司的“义”呢？信奉为客户服务是华为存在的唯一理由就是“义”，创业者和创业者群体不自私、自觉稀释自己的股票给后来者就是“义”。有这样的“义”，还怕制不住对“利”的贪婪吗？这里我们看到了又一个不对称竞争因素。

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