目标管理的8个问题和7个步骤（目标管理的五大痛点）

推荐 | 卞志汉 主笔 | 许惠文 责编 | 陈艳华

01目标管理直击痛点的五问

1、为什么员工不敢挑战高目标？

企业和个人都有存在的目的和应该产生的价值：

华为的使命是：把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。

任正非说“华为的战略定位就是一家商业公司，期望商业上能成功，没有其他战略定位。”

“公司近期的目标就是要全公司做到年2500亿美元的销售收入（包括终端），每一个产业都要成为世界第一，希望大家明白，我们必须要做到世界第一，世界第二就可能活不下来。在内忧外患、机会与挑战并存的当下，开展改革是要有一股勇气，就像在刀尖上跳舞，除了世界第一，就是死亡。”

个人也有个人的目标，个人目标一般是获得事业、金钱、感情等方面的成功。但人性又是复杂的，华为的外部管理顾问田涛在《蓬生麻中，不扶自直——华为基于人性的代际管理》一文中说：“人性的根本无非包含三个方面：贪婪、恐惧、惰怠。某种意义上，贪婪是人类进步的巨大动力，包括人对财富、权力、荣誉感以及成就感的贪婪。但是贪婪一旦走过某个边界，又会带来三个黑洞：腐败、山头、惰怠。”

如何让个人目标和企业目标一致，从而上下同心，其力断金，确是管理的第一要务，也是难题。要员工挑战高目标本身就是违背人性的，因为高目标难，容易让人产生恐惧，任何一个员工包括公司高层面对高挑战的目标必然会有畏难情绪，而要驱动员工挑战高目标，有三点要做到：

一是有良好的组织保障。

包括授权和组织队形设计，提供组织支持，让一群人无后顾之忧的挑战高目标，比如华为的向一线授权，从一线呼唤炮火到一线指挥炮火。有些企业没有授权，只有责任，没有培训赋能，只有“管控”，谁也不敢担责，谁也不能担责。

任正非说：“当没有中央总部，也能灵活的作战，这是我们改革的目的，变革就是简单化，跟目标挂钩，目标就是多产粮食，将来要在三、五年内实现各国代表处“村自为战、人自为战”的灵活机动的战略战术的管理变革。”

华为2018人力资源管理纲要提出：“差异化管理，就是要在内、外合规的边界下充分授权，有效行权，三项中央集权（资金管理权、账务管理权、审计权）加强垂直监督，要穿透层层业务直至末端，实现有效监督。其他管理权力，是在中央平台向下授予的各项经营活动权力，由基层主官、职员承担责任。管好边界，放开内部活力，守住内、外合规的边界，在边界之内，你可以自由飞翔，作战方式的灵活机动由基层主官担任。”

二是要有良好的科学激励。

包括对火车头和对团队的激励，达到用领袖和主官勇于冲锋，带头夺取胜利；一个人走的快，一群人走的远，让作战团队“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，紧密合作拧麻花，达到“全营一杆枪”。

任正非说：要改变过去激励差距过大，形成不必要的内耗，要导向“集体立功，集体受奖，少数人破格”。避免内耗，避免激励导向过度个人化，“每个项目组也是这样，集体立功，集体受奖，就像电视剧《绝密543》一样，才能避免包产到个人”。

但是有些团队往往只注重个人奖励，“胜则拼死抢功，败则赶快甩锅”，荣誉和成绩是个人和上级的，问题和过错在下属，当然无法让员工挑战高目标。

三是要有业务熟练，导向冲锋的干部队伍。

现在很多企业的干部擅长运作，擅长目标管理——判断业务多凭逻辑和方法论，结果是讲起来头头是道，力求完美，结果全是坐镇指挥，没有一起冲锋，更没有具体的带队伍攻山头，不能为手下的兵补位和真正赋能，当然无助于团队目标实现。

任正非说：“我们一起冲锋，冲错了，一起改正，相互帮助，这才是战友”。又说：“每一个领兵人都要有战略洞察能力，都要知道要实现这个目标应该怎么做，怎么能省工省时。”

“主官要有强烈的求胜欲望，坚定信念打胜仗，“跟我冲”、“给我冲”，是两种不同的领导方式。抢占上甘岭，主官首先要“剃头宣誓”，誓死奋斗。我们的主官剃个头，嗷嗷叫，枪一响，上战场，谁会不跟你冲。干部要嗷嗷叫，公司才有希望。”

加上有些干部还远离一线业务，让他动手做起来还不如下属，按他的要求做也似是而非，看似完美，实则离目标很远，逻辑和方法论对战前计划很有帮助，越细越好，越完备越好，但战场上的胜负更多是靠长期摸爬滚打而产生的业务直觉，对战士而言是大脑和身体肌肉的本能反应，对指战员而言是长期思考的短路效应。只会逻辑判断没有业务直觉的就是现代版的“赵括论兵”，只说不练的嘴把式；但仅有直觉不重视逻辑的就只能是经验主义的“大老粗班长”。最有效的过程管理只能是基于技术要点的管理而非仅基于目标的管理。

2、为什么调低目标还是完不成？

首先这个低目标是谁的目标，是谁认为的低目标？

如果一个目标，不管高低，只是一个部门的目标，比如销售额只是销售部门的目标，那不管高低，没有组织协同，很可能其他部门有他们认为的目标而没有对前方作战部门（销售部）有应有的支持，销售孤掌难鸣也难以达到哪怕是低的目标。

一个目标的高低究竟是拍脑袋还是有科学的判断？如果不是基于业务的假设，行业环境的现状及趋势的分析，自身能力的科学分析，以及周密的计划和安排，那“靠天收”也可能会导致低目标完不成。目标应该是对标行业，对标企业历史，对标自身能力，聚焦在战略目标从而制定各部门目标，才会科学合理，有更多的实施可能性。

另外目标制定过程不仅需要科学的分析，也需要执行目标的人参与制定，而不是由公司宣布高中低三个目标就让执行人去执行，没有参与感，就难以从内心深处认可目标本身，必然没有目标激发出的使命感和责任感，目标也没有内化到和自身追求相关，那目标执行到什么程度只能走到哪里算哪里。

企业一定要制定高目标，高理想和高目标本身也会激发人的奋斗精神：

任正非曾说：“我看了一个心声跟帖，有一段话我感触很深，他说：“光是物质激励，就是雇佣军，雇佣军作战，有时候比正规军厉害的多。但是，如果没有使命感、责任感，没有这种精神驱使，这样的能力是短暂的，只有正规军有使命感和责任感驱使他能长期作战”。我看了，我觉得讲的很深刻，这样的员工有这样深刻的认识，很感动我的。但是，前30年我们强调物质更多一些，希望加快改善大家的生活。现在绝大多数员工（除了新员工）都有一定改善，那我们在新时期多强调一点精神。”

所以目标的制定不在于高低，在于过程科学合理，有参与感，目标激发了员工的使命感。目标制定的过程就是思考和推演的过程，有了这个过程，高低目标设定不仅合理，而且弄清了目标制定过程中需要匹配的资源，注意的问题，才能引导员工挑战高目标，保底基本目标，完成较好目标。

3、为什么目标完不成员工就躺平？

正常人都具备理性分析能力，但也会极大的受到感性因素的影响，人的本能是趋利避害，这是人性使然，如果员工预料到目标完不成，不管是自身能力不足还是真正客观上难以完成，都很有可能丧失完成目标的动力，尤其是90后员工更加“向内求”，追求内心的感受和生活工作的平衡，很容易拒绝努力奋斗——躺平，因为努力的结果已经可以预料——无法完成目标，如果继续只能显示自己在做无谓的努力，这种精神上的“胜利”和“表演”，却是90后的新一代劳动者最不屑的。

目标完不成，不管是预料的完不成还是实际发生的完不成都会严重的影响团队士气，虽说失败是成功之母，但人不是为失败而生的。团队也不是，失败的团队中是不能产生将军的，任正非说要优先提拔能打胜仗的干部，在火线上提拔将军，从胜利的团队中破格提拔将军。华为轮值董事长郭平也说：“在一个好的组织里，和一群优秀的人一起奋斗，比你多发多少薪水都重要！能作为一个持续打胜仗团队中的一员，比多发多少奖金都有效！”

任正非说：

“要让打胜仗的思想成为一种信仰；没有退路就是胜利之路”。。

“军人的责任是胜利，牺牲只是一种精神。华为的员工不只是拥有奋斗精神，更要把这种奉献，落实到脚踏实地的学习与技能提升上，在实际工作中体现出效率与效益来。”

“如果领导没有好好干，下属都走光了，他就是“空军司令”，就会坍塌，想当官就要领导大家打胜仗，奖金多，大家都愿意跟你干。”

“当前我们面对美国的压力，有位名人说“堡垒是从内部攻破的，堡垒是被外部加强的”，公司内部正在松散，奋斗的意志正在衰退的时候，是外部压力激发我们内部加强了密度、巩固了团结。我们决不能妥协，一定要胜利，除了胜利，我们没有其他路可以走！”

胜利是可以激发人的，从胜利走向新的胜利，完不成目标的队伍是会组织氛围变差，逐步精神萎缩，最终其员工会离心离德，想奋斗的员工也一定会有力使不上，集体“躺平”。

对个人，对团队，对组织来说目标都只有“华山一条路”——只有杰克韦尔奇说的“赢”，没有第二条路，第二条路就是失败，就是“躺平”，就是在商场上被“熵减”被淘汰。

4、为什么目标年年很丰满，结果很骨感？

客观说当前世界经济环境和世界局势不容乐观，各行各业都面临疫情持续，国外战争，美国打压中国等等因素的影响，很多企业都在调整经营目标，确切说就是调低经营目标。如果企业每年的目标部根据经济形势做调整，而是市场行情好的时候定大跃进目标，结果达不到，差的时候又急匆匆调低目标，使得目标没有了“威信”——成了可以被任意打扮的小姑娘，当然没有任何激励性。

很多企业的目标制定的过程就是拍脑袋，没有环境分析，分解，推演的严密过程，即我们说的SOPK从战略到执行整个详细科学的推演过程，仅仅是数字，没有任何举措，计划支撑，加上没有和科学的绩效评价，科学的价值分配（科学激励）过程进行保驾护航，当然形不成战略定力，有个风吹草动，都会修订、怀疑目标实现的可能性；员工也没有参与目标制定过程，没有资源支持，没有计划和激励的保障措施，甚至连作战队形也和目标不匹配，比如如果要销售导向冲锋，必然要求向一线授权增加自主权，如果是重平台，重矩阵架构必然影响行动速度；再加上各自为战，各个部门都有自身的目标，对关联目标，组织目标反而没有人承接或者只有少数部门承接，这一切都会导致无法“力出一孔”，个人没有使出全力，组织能力没有发挥到高点，达不到组织目标。

2017年华为判断运营商投资趋缓，经济增长缓慢，任正非就适时提出了“不要硬性地推销售收入增长，以致去承接一些坏的合同，表面的增长，是实质的风险累加，要关闭一些不好的合同，我们要适当地把握自己的节奏，不要焦虑。”

5、为什么目标年年谈，目标人人烦？

人力资源管理的核心思想，应该是激发人性“善”的一面，努力奋斗，乐于奉献，不求回报，而避免人性“恶”的一面，如自私自利，溜须拍马，不劳多获。但是往往很多企业掌握不好人性的本质，从而包括目标设定等各种管理手段的应用都出现了偏差。

目标如果是强压，基于管控，而不是基于彼此信任的探讨和共建，目标当然会让人烦，因为里面充满着以不信任为基础的约束、博弈、追责等等。

比如，华为发现了很多逆人性（不是熵减）的管理方式引发的管理问题，引起了员工的反感，让员工觉得和公司之间只是交易关系，没有安全感，普遍短视。

就此任正非提出：“逐步实施以信任为基础的管理，在边界清晰、结果自担基础上，充分发挥员工的工作自主性，要根据干部与员工担责成熟度不同，差异化赋予履责权力，提升干部与员工工作自主性体验。要相信绝大多数干部与员工是有使命感与责任感的，防止“一人生病、全家吃药”式僵化的风险管理”

华为人力资源管理纲要2.0力提出了建立“基于信任”的管理，回到人性的基本面上，就是要承认和尊重每个员工的“善”的一面。当年“败则拼死相救，胜则举杯相庆”，不仅仅是因为高层的使命感，很大一部分是来自于当年普通员工都有的集体荣誉感、仗义、勇气、大度。要把这些“善”发挥出来，公司要有开放的心态，在统一的价值观的前提下，能欣赏不同的行为方式。另外就是要鼓励大多数人自我追求，自我激励。公司给火车头加满油，破格提拔、明日之星、金牌个人/团队、蓝血十杰等，是有效的正面激励的政策，但从方式上看是树榜样，用物质激励、精神激励牵引大多数员工前进，是要人“向外求”。还有另外一方面，是每个人都存在的“自我激励、自我感动”的方式，即使没有及时获得外部认可，自己也能觉得有进步（获得安全感），对得起良心（有道德感），有成就感。如果能培育、建立起员工的“向内求”的动机和习惯，建立“基于信任”的管理就有了一个支撑点。

而很多企业，尤其是传统企业更多的是管控式、强压式管理，且有人说管理本身就是避免组织熵增，是从反人性的角度设计，与基于信任的管理是有冲突的。这就体现了管理的艺术，一切与目标达成无关的管理都应该取消，都应当简单化，给予员工更多的信任和设定目标是不矛盾的，只是简单粗暴懒惰式的管理拒绝了细致、通人性的管理，显出的是管理者的无能。

目标制定不能短视，马克思说人才是目标实现的终极目的，企业也是一样，企业目标时间终极目标还是为了人的自由，人的发展。

任正非也说“对围绕目标实现，突破现有机制的创造性活动不要简单否定、要实事求是地分析、积极地支持。”

要将短期目标和长期目标通判考虑，叫做时间上的长短对齐，要将目标和绩效评价和激励分配拉通对齐，要将授权和担责匹配，要通过有效的科学经营的工具，比如SOPK科学经营的操作系统的方法科学洞察市场，制定战略，上下沟通目标、策略、计划，以及落地组织绩效和个人绩效才能让谈目标的过程成为一个群策群力，积极参与，压力传导的过程，而不仅仅是一个布置任务，双方博弈的过程。这个过程实际上参与的员工不仅对其了认知，了解了目标的要求，也得到了实现目标的资源需求的承诺，也看到了实现目标的最终对公司，对团队，对个人的意义（物质上的奖励奖金，职位上的晋升，团队荣誉感等等）。在员工看来，这就不是一个你要我完成目标的过程，给我施压的过程，而是一个我要完成目标以实现我个人和团队目标和梦想的过程。

激励对于企业发展的重要作用正如任正非说：“不要认为全世界都有好的商业模式，唯独华为没有？我们的分配机制有世界领先水平，它是用几十年叠加才能形成，不是一朝一夕可以实现的，虽然我们的机制还不够优化，逐步去改良就行”。田涛也说：华为之所以二十多年来没有因为分配问题，而带来分裂和内讧，是因为体现了奋斗基础上的分配共享（2014）。

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