为什么现代企业要实行扁平化管理（什么样的企业不适合做扁平化管理）

企业发展一般会经历几个阶段，创业期、成熟期。

创业期：由于公司规模比较小，沟通基本靠喊，这时扁平化管理的优势就能表现出来，公司层级少，沟通效率高。

成熟期：公司规模逐渐扩大，而管理者的信道容量有限，管理幅度无法无限扩大，这时候就需要更多层级协助管理，目的也是为了平衡大量人员的沟通效率和成本。

没有最好的制度，只有最合适的制度，扁平化管理的本质，是减少信息沟通损耗，提升沟通效率，每家企业都应该根据自己发展时期寻找适合自己的管理方式。

小米在创业初期也是推行扁平化管理，但是在上市之后进行过几轮人事和组织架构调整，现在小米设置了10 个层级，从 13 级到 22 级，职位大体分为专员 - 经理 - 总监和副总裁及以上。因为小米已经变得复杂，这也是企业成熟的代价，因此也需要更适合管理方式。

军队是一个历史久远的组织形态，从军、师、旅、团、营、连、排、班，每个层级都有自己明确的分工和目标，军队的大规模人员和下级必须服从命令等特点使得扁平化无法管理，但层级化很适合它。

军队虽然不是企业，但是他是人类最古老的组织形式。

这种组织最需要的是树立权威、令行禁止，所有的命令都必须被忠实的执行。在这样的组织里，很难想象一个将军指挥几个连长，然后几个连长指挥上万个士兵的组织结构。

根据香农第二定律来分析，军队要求信息的传递普遍是单向的，不需要太多的互信息，所需要的带宽并不高；同时军队要求发出的命令要被忠实执行，必须有效监督，相邻两个层级之间的互信息必须很大。这两个要求使得军队形成了目前这种组织形式。

不过随着科技的发展，军队也在变化。美军击毙本·拉登时，就是总统直接给士兵下的命令。

虽然这有政治表演的需要，但也体现出了军队可能发生的变化。

扁平化组织是让我想到了一家公司ZARA，

很多大牌服装都有首席设计师，设计图只有首席设计师通过才能进入之后诸多环节到达客户面前，

而ZARA却没有首席设计师，他们大多数设计师都是刚出道，有一点经验，但是很勤快的年轻人，

他们每天奔走于各种时装表演、有明星云集的活动的地方，捕捉时尚前沿信息，一旦有想法立马小批量生产投放市场，然后想方设法让一线店长反馈顾客数据，产品数据，销售数据以及客户对产品的意见或期望的样式。

如果销量好就再生产，如果有问题就改进后再投放市场，这使得ZARA在服装品牌行业能够异军突起。

小米公司今年做出的组织架构调整

“今年2月18日，小米创始人雷军下发邮件，宣布对小米手机部与平台部进行组织调整。雷军称，为了加强手机部的策略和运营，手机部成立参谋部，任命朱磊为参谋长，负责手机业务销售运营、业务经营分析、成本核算等业务，向林斌汇报。”

小米这次做出的调整之所以引起大家关注，是因为小米公司可能是国内实行扁平化管理的最大公司了。网上因此还流传着这句话: 使用扁平化管理的有两种公司，一种是二十人的小公司，一种是一万五千人的小米。

雷军在创业之初，就确定了小米的扁平化管理模式。雷军曾经不无骄傲的说，小米除必要的高管之外，大家都是工程师，没有中层。而今，就连小米也要放弃曾经引以为傲的扁平化管理模式，原因何在？

首先，人一多，相关工作完成效果不满意，也很难追责责任人。人少的时候大家积极发表观点，但人一多大家就都不说话了，到头来还是管理层做决定，这时候扁平化的优势根本没有发挥出来。

其次，扁平化管理若是遇到执行力弱、不求上进的员工时，扁平化管理反而更容易成为这类型员工的避风港。这种人容易熬日子，最终可能混成管理层，成为马云所说的小白兔。

对于小米这种15000人的公司来讲，人员已经很繁杂了，很多员工其实只把公司当成一份工作，更不具备战略性思维，要激发出他们的主人翁意识，这确实是很困难的。

另外，扁平化的管理，也就要求高层需要关心底层员工的工作进展，但是有意无意的就会扭曲发展到事无巨细、事必躬亲的程度。公司发展到一定程度，管理层更应该去专注于战略决策，而不应该在鸡毛蒜皮的小事上浪费时间和精力。

从整体上看，小米公司如今在向着公司层级分明的管理模式迈进。但是我觉得，具体到某一个项目或者事业部的时候，完全可以发挥扁平化管理的优点。层级化和扁平化结合使用，不同场景使用不同的管理方式。

我还是看好小米公司的。虽然小米以后可能会改变管理模式，但是小米毕竟使用了那么多年的扁平化管理，它所带来的团队成员之间相互合作，平等讨论的氛围才是小米公司的最大财富。

也可以这样说，在扁平化管理过程中，小米形成了一种相互合作，平等沟通讨论的核心文化。

扁平化管理的动机，来自于组织层级对信息传达的阻碍；

理论上，一切需要对信息增量做出快速反应，并对反应做出相应调整的组织，都应该会有扁平化的冲动和潜力；

比如绝大多数的商业组织，CEO下面，可能只需要跨越一个能级，就能触达基层；

但组织并不是层级越少，就会达成有效信息传递的；

除了信息量、互信息的大小，以及发送接收者的信任度，还要关注层级的科学划分；

根据业务性质、人数规模、部门需求的不同，只要其中的某个或几个变量不同，最终的组织结构就会不同。有时，CEO下面依次会有VP、总监、部门经理、员工，同样也能做到在形式上扁平化的组织的信息传达效率；

军队可能算一个例外，在这里，等级严明，口号重复，反而是不需要扁平化的。

企业如果是劳动密集型（通过标准化施工，产品需要量和品质）的，这样的企业不适用扁平化管理。一是没有‘汇报’的必要，二是统一能过更有效的保障结果完成的质量。

企业如果是服务密集型（通过提供如信息差、效率提升等）的，企业老板自己累的半死也推不动企业的向前发展，其中明显的问题就是没有做好流畅的信息沟通，决策在老板一个人手中，随着公司经手的项目越来越多，老板和手下都越来越累，这样的企业就必须做扁平化管理。

随着时代与技术的发展，逐渐的劳动密集型企业的员工会被更有效率、更有执行力的机器/工具所取代，由一个中央系统获取‘项目信息’，妥善分配给实现的‘应用’系统，持续着‘组织化’项目实施；

服务密集型者在一种‘联盟’形态的合伙人制下，在统一的文化、价值观或类‘区块链’的多中心化组织下，为客户提供越来越个性化，也越来越有价值的服务。