柳传志目前在哪（柳传志不满当面就要说）

大家好，这里是湖畔大学5周年特别策划专栏——“重返课堂”系列，从今天开始，我们将持续推送湖畔大学在过往5年内的精彩课堂片段。

今天我们准备了校董柳传志在湖畔的课程内容，主要分享了他在组织管理上“搭班子”和“换班子”的手法经验，希望对你有帮助！

以下为课堂节选：

我先说搭班子，为什么要搭班子呢？

各位企业家，你们想在公司里有很高的威信的话，只突出自己个人，但没有一个班子在维护，这实际是不行的。不是不相信你们的能力，而是将来你们生病了，或者你们出去旅游，去做别的事了，“家里”是会乱的。

搭班子一个非常重要的地方，就是“群策群力”。这很明显，再能干的人也需要和别人一起去讨论，这点我觉得很重要。

另外一点，如果你真的是一个想做大事的人，想要有大作为的话，你要让你自己的行为举止受到约束，不然的话，开着开着就会把“车”开偏。如果你的班子里的人能够约束住你，他们就会觉得自己是起到实际作用的。我自己实际上是备受约束的，所以班子里的其他人，工作积极性也会比较高。

在“换人”的时候我认为对企业的利益要放在第一位，我们每个人都要有进步，我指的是物质上的进步，精神上的进步；但是，首先要把企业做好，认可这个后要把“德”放在第一位，那么换人的时候还要注意什么呢？

所谓换人的原因，就是你对他的工作不满，不满当面就要说，我们叫“有话直说”，要好好说，你不说，到最后用别的方法，像咱们惯用的是说“因为你能力特别强，所以送你到山东去劳动改造一下，回来再提拔”，这话少来。

你把人换走，还是要给他一个含金量比较大的“降落伞”，让他能够安全落地，而且含金量要高一点，大家就过去了。只要做的顺，其实挣钱还不是难事，你把这个东西弄坏了以后，这个影响不好，以后真的就比较麻烦。

为什么说人要“说到做到”？因为“打头的”其实就是在建立威信，你做不到的事别说，真的要说出来，你就要做好这后手准备。

班子这个事，我也还得回去反思，尽管提了很多年了。为什么我把对建班子的要求放在前面？这跟我自己的事，跟我自己的思想活动是有关系。

我在1994年以后，我是“带人”和“干活”并重；到了2000年以后基本就是以“带人”为主，其实自己实际是想往后靠，这样的话，这些人就必须得有更充分的主人的感觉，因此可能对班子的依赖就更重。

其实，未必其他的公司就一定要把班子放的这么突出的地位，这个大家还得根据具体情况考虑。

很多联想的同事都是大学毕业以后第一份工作到联想，一直没走，还有一些是半途到联想来的，就一直在联想工作，走的都不是很多。我们当时是怎么选拔人员的呢？

在选拔的时候，首先当然还是“业绩”，原来给他定的指标或者他答应的事情他能很好的完成，连续几次就值得你注意了，大概有这么几种情况：

一个是调动工作岗位，还有一个就是“看后脑勺”。

我还是非常注意“看后脑勺”的，看后脑勺的意思就是——当一个员工正面朝着你，没看见后脑勺那不算，因为前面看的都是很正面的东西，比如：看他对待别人、看他对待朋友、看他处事的一些东西。

而后脑勺这个东西有的时候要多接触，比如：在一起出差、吃饭或者多谈话，去了解人的方方面面的品质。包括现在年轻人结婚，我觉得结婚前在一起生活一段时间是非常必要的。

因为“后脑勺”不是这么容易看清楚的，因为现在的人都特聪明，会给你做一个“假后脑勺”，或者给后脑勺“整容”一下也有可能。但是企业在用人的时候得看全面，然后再决定他到底行或不行？我觉得大概就是这个意思。

我自己觉得呢，激励跟文化两个是并重的，但是我还是把激励放在前头。

比如：有些投资类型的公司，整个的员工人数不多，工资相对比较高；有些偏服务类的公司，员工人数较多，但收入不太高，两者之间的要求会不一样，但要考虑的大概有这么几个层面：

第一，看员工的收入所得和他的付出是不是相对应，挣的钱够不够，他自己觉得满意不满意，这个肯定是要考虑的；

第二，看员工在公司里工作是不是心情愉快，和同事是不是能有一个好的氛围，这个是很直接的；

第三，看员工的上升空间有多大，到底还能不能做更大的事，这根据每个人具体情况不同；

第四，看公司能不能给员工荣誉感。

总结一下：收入所得—心情愉快—上升空间—荣誉感（逐步递增）。

在目前的状况下，激励肯定还是放在一个非常重要的位置，激励得跟文化配合起来。激励本身是第一位，有了激励以后咱们再讲境界，再讲觉悟。

企业文化大概是这样，人的积极性本身在队伍里是一个基础，战略要不对，队伍再强也没用；但是有了一个好的队伍以后，战略是可以调整的。

在这公司里，我想大概分两类：

一类是属于带有投资性为主，带有金融类型的这种，老板本身眼光独到，用不了几个人就能够起了很大的效应，这属于金庸小说里头是侠客；

一类就是大规模的制造服务器，千军万马，那就是蒙古铁骑，那就是军队，带领千军万马，你到哪儿安营扎寨，你这不一步都不能少；

这两种公司的性质不是特别一样，因此，在战略和HR的关系里边，像那种军队类型的公司，实际上如果地基不稳，军队不稳的话，很难长期打胜仗，但是队伍稳定，激励够大，大家就都热爱这个公司。

就像海底捞，我是真的很佩服张勇（海底捞创始人、湖畔大学保荐人），他即使在某个地方做坏了，但是他调整以后就会好。因为他想的是，能够为企业、员工谋更多的利益，他的出发点还真不是钱，他是为什么呢？

他说带出的这些人都是四川老家出来的，或者是哪个地区出来的，到了一个城市，到了北京，大家有了特别的一个圈子，他有了个免单权，他就有了一定的尊严。

你想想这事是不是挺有道理。

内容来源：2016年3月柳传志湖畔授课《企业家的管理智慧—复杂关系处理》节选

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