十年前的联想电脑还能修吗 依然还是30年前中关村大街上的那个翩翩

作者/汪涛

1 / “贸工技”，还是“技工贸”？

联想应当算是中国改革开放后第一批最成功闯出来的科技企业之一，曾经获得10年以上PC销量在中国以及全球第一的桂冠。2014/15财年（截至2015年3月31日）销售额达到最高峰值463亿美元，排名世界500强231名。可是，近两年业绩停滞并出现亏损，使得人们再次反思联想的问题。其实，中国企业经过多年高速发展，现在的确遇到一些需要突破的共性的管理瓶颈，联想是很有代表性的。

联想诞生于1984年，由柳传志带领10名中科院计算所技术人员出来创立。从这个来历可见，联想是带有事业单位背景的。与其他一些类似的创业不是太成功的案例相比，联想在一个关键性的问题上与中兴解决得比较类似，就是企业真正成为独立的经营主体，这使其按市场规律成功地长期稳定发展。

判断一个企业是否还为事业单位或国企有一个至关重要的标准：人、财、经营是否可自主。如果企业领导人原单位可随意任命，人员工资标准要原单位同意，重大经营战略决策也需要原单位同意，那就不是独立的，反之就是独立的。以此标准衡量，就不用去讨论联想、中兴等企业是否为国企的问题。

数据摘自联想集团年报

如果只看2015年之前联想的业绩，财务报表算是相当亮眼的。2016至17财年业绩有所下降，不过，如果只是区区个位数百分点下降的话也完全没必要大惊小怪，胜败乃兵家常事，业绩盈亏增减也是企业的常事。

拷贝自联想16/17年财报

利润的下降比较大点，如果考虑到在2015财年有两个大的并购业务，开支较大，利润上出现亏损也算事出有因，不必多虑，2017财年利润就显著回升了嘛。2005年并购IBM的PC业务时也出现过类似的事情，所以这种风浪对联想来说见识得也不是第一次了。但花50多亿美元合并了两个那么大块的业务之后，近2个财年总销售额居然还在连续下滑，这就要让人有点担忧了。更关键的问题是：两个这么大的并购案最终是否能够成功？如果失败其影响就太大了。而本文作者正是倾向于认为这两笔并购业务很大可能最终都不会成功。当然，2005年的并购案之后也有人担心过会失败，但后来不是挺过来走得很好吗？

因此，要搞清这个问题，就得先说说对IBM的PC业务并购为什么可以成功。PC这个行业是很奇特的，一方面它发展极快，甚至可以说是当代人类社会变化最快的行业，但另一方面也可以说它是技术变化慢到接近停滞的行业。我20多年前在王码电脑公司自己亲手组装过很多386、486，离开王码后20多年基本就没再做这个工作。但现在，如果我愿意的话，拿个十字改锥照样可以很快组装出一台最新的电脑。机箱电源，主板，CPU，内存条子，硬盘，显示器，键盘，鼠标，显卡......还是20年前的那一套东西。只不过IDE线换成了SATA线（手提电脑里采用NGFF、mSATA、SATA3等内置式的微型固体硬盘接口就算是结构上的革命性变化了）；磁盘换成了SSD；PCI插槽换成PCIe插槽；4M、8M的内存条子换成了4G、8G，连外形都差不多；显示器从当年的0.30、0.29 的CRT变成LED平显，接口和连线都还是当年的VGA；5吋/3吋软驱、光驱、专用的打印口都没了，多了USB口，技术难度其实远比当年更加简单......PC技术变化很快的只是黑盒子内的技术性能、总线和接口，但几十年基本不变的是产品形态和架构。今天的手提电脑与几十年前刚出来时体系结构几乎就没什么本质变化。

所以，这种东西很容易“倒”。

但服务器和手机就不同了。服务器得不断有新的核心技术，尤其在今天刀片服务器、中间件、全闪存阵列、软件定义IDC等大变革的时代更是如此。今天智能手机和GSM时代的手机有天壤之别，技术从内到外、产品从性能到架构、经营从研发到营销理念全在快速变换。在这些领域如果没有充分和及时的技术研发投入以及营销创新，很快就落伍了，这些都不是容易“倒”的东西。联想在发展手机业务上不是今天不顺，从2002年与厦华电子以合资方式进入这个领域，整个发展过程就是不断地大起大落。有点邪乎的是：2008年联想以1亿美元把联想移动卖给了由弘毅投资为首的私募资金，居然在2009年11月又以2亿美元的价格买了回来。因此可见，如果还是只用“倒”的基本经营理念去运作手机是难以成功的。从2015年6月开始，1年多时间MBG（联想移动集团）负责人从刘军、陈旭东到乔建连续地换帅，但依然难以阻止曾在中国占有一席之地的联想手机业务雪崩式地下滑。

再加上前面所说，在今天的国情之下，能倒进来的东西本身就属于是垃圾技术和品牌，如果自己不能有所创造和增殖，简单“倒”的话，就算本身是属于好“倒”的东西，也很难再像原来那样好卖了，况且本身就不是好“倒”的东西。

当年倪院士在联想时提出的技术研发目标真是可能稍有点过急。但他离开联想都几十年了，情况早就完全不同。联想如果真想要引入技术研发的基因，从客观条件上来说应该是一点儿困难都没有，可惜的是联想一直没有成功地这么做。联想可是从中国技术上最顶级的中科院计算所出来的，体制上脱离得干净利落实在让人惊叹，而在技术上居然也能脱离得这么干净彻底就更加让人惊叹了。

2 / 联想技术研发缺乏和坚定错失的机会

技术并不是只要有钱了就可以做，而是首先要有研发的理念和基因。很多初创公司的研发正是在没钱的时候才搞的。很遗憾，联想核心团队人员严重缺少研发的基因。杨元庆是做销售出身，坦率地说，作为也是做过很长时间市场营销出身的我，感情上是倾向于认为这样的人才是非常适合成长为CEO的。世界上的很多大公司CEO的确也是市场营销出身。但是，如果纯粹只是做销售出身，没有任何研发的经历，并且也没有刻意去补上这一课，成为CEO后在研发上想有所作为的确也是很困难的。如果没有研究的基因，钱再多、条件再好也是没用的。

联想也不是完全不想去做技术，也不是一点儿没做，但通过不同方式尝试过几次都不成功。无论联想研究院还是其推动成立的闪联，基本都还是延续纯粹科研院所的运作思路。

如果自己没有这种基因也没关系，可以从外面通过并购，引进人才等方式获得。联想其实是有很多次这种机会的，甚至有很多在其盛名之下送上门来的机会，可惜的是都没成。在当年网络泡沫破灭时，华为的日子真的很难过，那次是华为发展史上一道很大的坎，已经到了差点要破产的程度。通过把电源业务卖给艾默生总算获得一件过冬的“大棉袄”，但钱还是不够，因此内心是真想把数据通信业务卖给联想。那时不过是3、4个亿的事情，但双方最后却只是因为几千万报价差距死活谈不下来。最后华为不完全是因为少这几千万，而是让任正非大失所望地发现联想完全不理解研发的价值是什么，真把这个业务交过去不知道最后变成啥了。这个当年没交给联想的业务，仅仅几年之后以总市值约16亿美元的价格（华为53%的股份作价8亿美元）卖给了3COM，是联想报价的约40倍左右。

联想如果真心想发展技术，这是一次拜网络泡沫大破灭所赐、以超低成本引入中国最强技术研发基因的罕见机遇。相比于后来2004年以6.5亿美元现金和6亿美元联想股票并购IBM 的PC业务，正好十年后的2014年以总计53亿美元并购IBM的x86服务器和摩托罗拉移动业务，花最多4个亿人民币就可以全面获得联想最为缺乏的研发核心能力。这最充分地证明了在联想管理者心目中的价值判断是什么。当时的联想已经是一个销售额2、3百亿人民币的大企业了，绝对有能力在研发上进行实质性投入。那是一次两个中国顶级企业都获得自己所思所想的绝佳历史性机遇，如果联想这次成功转入研发的基因，加上其超强劲的渠道和销售，现在联想应该去并购的就可能是CISCO，而不止是IBM和摩托罗拉了，并且本文下面也根本没必要再去讨论2014年的两个并购案能不能成功的问题。如果他把这种研发能力继续拓展到联想全公司所有产品范围，更难以想象今天会是什么样的局面。即使遇到本文后面谈的大量技术变革，对联想来说也会轻松渡过。甚至整个中国今天的IT技术水平都将完全是另外一个局面，看看中兴华为在电信领域的技术水平现在处于世界什么位置就完全清楚了。华为和中兴后来也没必要花了很长时间、交了大量学费进入渠道领域，他们本来是并不想进入这个领域的。

但是很遗憾......

当然，人们可以争论说如果联想真的具备了与中兴华为一样的研发能力，美国政府很可能就不会同意把IBM部分业务和摩托罗拉移动等卖给联想了。人们也可以争论说如果联想具备了这种能力根本就不需要再去进行后面这些并购。人们还可以争论说联想的基因决定其根本不可能具备研发的能力，因此这次并购华为数据通信部门没成是必然的。人们甚至可以八卦点说因为杨元庆等高管自身不具备研发能力，因此不完全是不懂，而是本能地就会排斥研发资源在联想公司起更大作用。人们可以更八卦点分析柳传志当年与倪光南那样分手已经证明了他本人也不具备研发的基因。更极端点是另外一方面的猜测：幸亏当时华为数据通信业务没卖给联想，真卖过去更可能的结果不仅是联想没转入研发的基因，反而是把这个中国最初数据通信研发的宝贵种子全给折腾没了，那就没有后来的华三和现在华为在数据通信业务上成就......总之，这本是一次应该成功的并购，但事实上没成，而历史是不能假设的。这不仅仅是联想一家公司的发展问题，而是因为这几千万人民币报价的差距，很有可能导致这一次历史性的机遇错失让整个中国IT领域的技术水平提升进度延后了至少20年时间。因为联想已经占了这个位置，他没有引入技术研发的能力，整个行业都必然会深重地受到影响！

但我们真的不知应该感到遗憾，还是应该感到庆幸。

3 / 中国企业管理的一道大坎

中国谈企业管理的观念多如牛毛，遗憾的是，绝大多数都是为吸引培训客户在迎合最低级的趣味，尤其是用那些最成功企业的案例进行夸张和歪曲以后去迎合这种低级趣味。例如，对企业不同层面的人职责要求大致是这样的：基层重在执行，中层重在管理、培训，高层重在战略、品牌，董事长重在企业文化。

这个总体来说是正确的，但我们在网上看到的很多宣传变成了这样：华为的管理是基层砍掉脑袋，中层砍掉双手，高层砍掉双脚。有问题吗？表面看是很形象、很有道理的，而且一旦直接这么做可能还真的会很有效。还有宣传任正非看了一位北大高才生的万言书后，指示人力资源部门如果这人不是精神病就是无能，建议马上炒掉。可是人们不会去考虑一个更为长远点的问题：在基层就被砍掉了的脑袋，到了中高层还能重新再长出来吗？

最关键的问题是：什么才是判断一个企业管理是否成功的真正有效标准？

一个直接的标准当然是当期的业绩。当期业绩好，似乎就一切都好。但事实上却不是这样。尤其企业的管理建设是一个中长期的事情。一个人是否会妙股票，不是看他是否买了一支股票后就涨，也不是看他买的这支股票涨了多少，而是巴菲特那句话：只有当潮水退去的时候，才知道谁是裸体的。

一个企业当期的业绩成功有可能会掩盖大量内在的管理问题。尤其当作为精神领袖的创始人还在管理公司的时候更是如此。这样的人能够起作用的方式是远远超乎一般管理学规律的，就算他没有任何名义上的职务权力，只要他振臂一呼，就会有大量有着宗教般信仰的狂热追随者蜂拥而至。邓小平92年南巡时只是一名没有任何实际职务的“普通共产党员”，但他就只是以这样一个身份出来振臂一呼，还是可以让整个庞大的中国热血沸腾，然后热火朝天地调整航向。你再换一名“普通共产党员”试试，可能做到吗？对任何科学规律的研究都是一样的，要想找到不同因素之间相互作用的真正因果联系，必须将其他作用因素作为误差影响尽可能屏蔽掉，而不是用表面数据的相关分析就直接拿过来想证明点什么。

看一个企业的管理是否真正成功，是要将除了企业管理之外的其他因素都作为误差因素屏蔽掉以后，才能做出科学的评估。因此我建立的评估标准是与众不同的，我们当然不会否定企业当期的业绩具有很重要的意义和价值，但作为企业管理需要有两个更为重要的评估依据：作为精神领袖的企业创始人不再对企业有任何实际操作影响时，企业的业绩如何？当一个企业的管理者或员工离开公司这个大平台之后发展的状况如何？

GE是一家非常伟大的公司，他的伟大之处并不仅仅在于其本身长期是世界500强企业，他的几十个业务部门全部拆开来算还可以有一多半是世界500强企业，而且其他世界500强企业里居然有150多个CEO是从GE出来的。GE换了几任CEO、换了很多业务领域之后还是发展得很好。

世界上还有一些更为奇特的伟大企业，他本身并不强大，甚至从来都不强大，却培养了一大批伟大的公司和管理者。例如硅谷的仙童公司，可称为是培养硅谷杰出管理者产量高到不可思议的祖母。这家公司现在还是纳斯达克一家很小的上市公司，其实他从创立起到现在一直就是个小公司，但在硅谷有一个说法：参加一个高层行业会议时，相互只要问起来各自的职业经历，可以发现有一多半都是从仙童公司出来的。从INTEL、威盛等硅谷最知名的企业，到投资领域最著名的凯鹏华盈等都与仙童公司有血缘关系。

现在，中国有大量第一代成功创业者陆续到了需要法定或自然退出的年龄，这才是中国企业管理真正的一道大坎，才是真正交出企业管理答卷的时候。

在我的系列管理文章发表出来后，文中对中兴与华为的管理分析让一些网友很不解，甚至有人不屑，这个可以理解。但希望人们注意到一些最重要的事实：不仅从中兴出来的人成功者远比从华为出来的人多，更重要的一个问题是，中兴作为精神领袖的创始人侯为贵2016年1月退休，已经交出了答卷，而华为的精神领袖任正非还在位子上，还没交答卷。所以我们暂且可以说先等华为也交了答卷之后，并且过一段时间，再来评价两张卷子各自做得如何吧。

我们再回到联想，联想的答卷2011年11月2日已经交了。联想集团宣布柳传志卸任董事会主席，担任联想集团名誉董事长。这张卷子做得如何呢？

如果只是独立地看待某些事情，是不可能真正理解其原因所在的。如果单纯去谈柳孙恩怨，会永远只是一种个人间的八卦。我一再强调研究历史要有大量横向比较才能理解单一历史事件本身。只有放在当时历史背景下，才能理解当事人的行为。当年的中关村新成立的企业很多，大量企业很快发展，然后其中一个部门的一拨人就分出去又成立一个公司单干了。这样的发展结果是企业总是做不大。其实这种情况并非中关村这样，当年硅谷发展的时侯也是这样。仅半导体就从仙童公司分出来INTEL、AMD、NS等公司，后来从INTEL中又分出一家ZILOG公司，开发出一款当年很著名的Z80的CPU芯片。当年的联想也面临这种极为头疼的问题，如果没有强力的措施阻止企业不断分裂，联想就永远做不大。这其实是当时整个中关村企业面临的共同问题，柳传志采用即非常强力、又恩威两手都硬的手段维护联想团队的完整性，背景的根本原因就在这里。保持一个企业强大的向力心，就需要对下属的思想进行较强的修剪。而且越是这样做，公司稳定性就越强，发展就越好。这在当时当下不仅不会是问题，而且只会是成功经验。正因为柳传志对公司队伍的修剪与聚拢能力两手都远强于其他公司，因此联想才能成长起一支队伍来。这只有与当年的其他或快或慢最终散伙的大量公司作对比时，你才能真正理解到其中的合理性所在。我亲眼见证过王码公司核心团队和内部队伍的散伙过程，只是因为那些故事极少像联想这么多地被人炒作，因此大家不关注而已。没有比较，就没有真正的认知。

但是，也正因为如此，联想所形成的文化单一性就会远比其他公司强得多。即使是在公司里不断上升的高管，到了更高层面，同样不会自动去补上因当年对思想强力修剪而形成的空缺。因为当作为创始人的精神领袖还在时，缺少的东西会由他补上，从来没人感觉存在这种欠缺。但当最后作为精神领袖的创始人退休后，真正缺少的东西才会真正暴露出来。但此时即使出现很严重的问题，公司的高层领导也难以动脑子去解决相应的问题了，因为他从来就没想过相应的事情，原来不在相应位置上，想了也白想，甚至给自己惹来没必要的麻烦。如果是当初创始人本身就没具备的东西，补起来那就更困难了。

为什么联想现在做事好像所有人根本都不再动脑子？真不是因为他们不想再动脑子，而是其基因上深刻决定的能动的脑子都动完了。联想渠道不仅已经快做到中国的村子里，甚至都已经快做到印度和非洲的村子里去了，世界上能倒的破烂都倒得差不多了，还能再怎么做呢？

在基层就已经被砍掉的脑袋或脑袋里部分大脑皮层，到了董事长后是不会自己再长出来的。

基层的员工执行当然是最重要的，但如果绝对不去考虑董事长该考虑的文化，那董事长的文化岂不是完全变成个人的文化了吗？管理是为了让组织各个岗位更好的协调配合，如果基层员工就完全不考虑管理，那怎么知道如何去最有效地配合中高层管理者的管理？不同层面的员工和管理者的确有职责和定位的区分，但企业里的每一个人都需要考虑所有层面的问题，区别只是比例上应当有显著不同。

因此，人们就可以理解从中兴出来的人为什么成功者那么多了。中兴也对不同层面岗位的人有明确的不同定位要求，但从来都不是那么绝对，不会把基层员工的脑袋砍掉，而只是要求手脚更勤快。不是不能考虑更高层的管理和战略，而是以“合理化建议”来作规范。

我是1998年10月入职中兴。参加完新员工培训，侯总都会与新员工见面。在这种见面会上他没有任何“讲话”，而是一上来就回答员工的问题。我问他中兴是如何考虑自己战略的，他回答在公司不同层面考虑的各自战略是不同的，然后解释各个层面的战略应当是什么。没说因为我作为一名新员工一上来就问公司发展战略问题，就马上告诉人力资源部门不让我转正。其实这个问题我刻意在不同时间（自己在中兴已经是不同职位）不同场合问过他三次，他每次回答都基本是一样的。在一些公司管理会议上没有任何人主动提问时，也多次听他讲过这个问题，每次也都基本是一样的。无论是否绝对正确，至少这充分说明他对这个问题思考得很清楚。作为一个新员工当然不能太多时间去考虑公司更高层面的发展战略问题，而是要学习PPT怎么做，怎么介绍产品、邀请客户、进行商务谈判、如何打电话甚至在餐桌上如何点菜......但如果所有基层员工任何公司的战略、管理都100%地绝对禁止考虑，即使他当了CEO以后也不会去考虑的。

其实，思考的问题不在于大小，而在于其是否合理尤其是否可执行。一般来说，基层员工因其能力和掌握信息的差异，要想思考超出其职责范围的事情的确可能失去可执行性和合理性，但并非要绝对地严格禁止。至少你得让他们去思考公司要求他们思考的企业文化和管理。脑袋砍掉了还思考什么？

因此，我们还要特别引入另外一个附加的否定性评价标准：对没有经过以上两个标准检验的最成功企业的管理经验要特别警惕，越是成功的就越是要特别警惕——风头最劲的企业家说什么都是对的，甚至不管它邪乎到什么程度人们都爱听。

因此，我的管理学研究从来都不喜欢拿现在风头最劲的企业和国家作背书，反而都是从怀疑和剖析当前风头最劲的企业和国家来进行，并且从那些人们不太关注，甚至不太看得上的企业和国家里发现最需要和最重要的经验。我认为只有从这样的角度分析得来的管理学经验，才是真正可信、科学，最关键的是对读者有实际用处的。它不是为写畅销小说、也不是为把管理学书籍卖出去目的而做出的东西。我当然丝毫不怀疑华为有很多值得学习的经验，而且我自己就学习了很多。但当任正非还在位子上的时候，无论华为有多么成功，都不要轻易谈所谓的“华为管理”。千万别以为邓以一个普通共产党员身份可以做到的事情，就以为你以一个普通共产党员的身份也能做到。但是，从类似华为这样根本就还没有交上来答卷的企业里，人们真的是可以总结出很多很多其他人根本不可能适用的奇异“成功经验”的。因此就该明白市场上华为管理的书永远都是畅销书，可是很少听谁讲过自己是因为学习了华为管理而成功的。当畅销小说看看是可以的，写华为管理书的人自己都没成功，你还指望听他讲的东西能做成什么事情。

市场上联想管理的书也曾经是畅销书，但到今天联想管理的书不再畅销的时候，才是真正科学地讨论和评价联想管理的最佳时机，因为各种认知误差因素已经比较容易剔除掉了。我们绝对不能因为一个企业好的时候就说什么都是好的，什么都是经验，最后遇到困难了什么都是教训。一个企业只有在创始人不再操作公司时，其留下的还在成功起作用的经验才是真正成功的最宝贵的东西，但绝大多数人在这个时候往往好像自己是神仙一样把对方说得一无是处。

联想能走到今天当然绝不可能一无是处，曾经PC这个领域国内国外有太多公司，今日一眼望去剩下的在国内除了联想已经不多了。当PC潮水退去的时候，联想绝非裸体，但的确只是穿了渠道管理这一条非常厚实的内裤。联想锻造了非常强大的营销和渠道管理能力，但其手里拿着的，是一块曾经最成功运作的金字招牌，居然是长期被当成扫把和垃圾桶在使用而不知珍惜。

当联想还是初创时期的小公司时，他的企业文化和试图创立的品牌是世界500强级别的，他引领公司从11个人起步一路狂飙突进地成为世界500强，虽然中间经历过无数的风风雨雨。但当联想到了真成为世界500强公司时，他的企业文化却演变成小倒爷公司级别的了。从5P的表述中，可以极其清晰地反映出杨元庆等公司高层领导们整天脑子里想的都是些什么，也可以非常清晰地看出：大脑皮层里除了“基层销售执行”以外的部分全都被干净彻底地切除以后会是什么样的最终后果。有人可能会很奇怪联想之道为什么是5P呢？精通营销学的人都应该明白，有一个经典的4P营销理论：产品（Product），价格（Price），通路（Place），促销（Promote）。还有多个新4P营销理论。联想之道多出一个“P”来，自然显得更牛气。顺便说一下：4P是营销的入门级课程，还有4C营销、4R营销、大客户营销在此就不用详谈啦。

俗话说“屁股决定脑袋”，但屁股是不可能自动决定脑袋的，因为前提必须得是脑袋或相应部分的大脑皮层还健在。

4 / 联想将面对决定生死的技术挑战

1 / 海量内存、固体硬盘、中间件等“计算资源利用率革命”

作为联想产品长期的忠实客户，我写这篇文章用的手提电脑是2013年1月份花7千多元买的，性能属当时中上水平的联想产品昭阳K29。1年前，这台电脑已经用了4年，键盘上中间部分的字母全都磨掉看不见了，运行起来也已经慢如蜗牛。但1年前我花了1千块钱左右把内存升级成了原来的2倍，磁盘换成了SSD，键盘也换成新的——我最初买电脑时就计划好了要这么干的。现在运行性能比5年前刚买时还要棒得多，启动时间也从5年前的1分钟左右缩短成10秒。如果过2年我把内存再扩到现在的2倍，换更好的SSD，从现在起再用6、7年也没问题。PC这个行业已经发生了一个巨大的技术变革，由于海量内存和固体硬盘的出现，原来只能主要通过CPU提升性能，变成可以通过简单升级内存和具有随机访问能力的SSD存储极大提升性能。这个问题其实我早在20年前就发现了，并写成几篇关于“海量内存计算机”的文章发表在1998年8月份的《计算机世界报》上，当时我曾拿着发表的相关文章找过在深圳的联想公司负责技术的人员，但让我极为不解的是：谈完了以后，他们居然没有任何感觉。10年之后，SAP公司提出“内存计算”概念，与我当年提出的“海量内存计算机”如出一辙。PC的技术还在发展，但PC产品的升级换代速度将因此而极大拉长很多倍。原来只能用3年，最多5年就必须得更换的电脑，现在可以用上10年也没问题。它已经接近变成洗衣机，电冰箱等家电的概念了。只要你真的精通CPU、内存、外存对整个计算机性能影响的内在关系。到时候花极少一点钱适当升级内存、SSD即可。

海量内存、固体硬盘等并不会提升PC的最终计算资源，但却会使这种资源利用效率得到极大的提升，等价于提升了最终的计算能力。之所以能够实现这一点的前提是因为，原来的PC体系架构里，磁盘存储结构技术上存在极端的缺陷，致使核心的计算资源存在至少1个甚至2个数量级的巨大浪费。例如，因为磁盘的随机访问速度严重制约，原来的PC事实上绝大多数时间（90%以上）是处在等待状态，而不是在工作。很多时候CPU看似在工作，其实是在内存和硬盘的虚拟内存之间毫无意义地倒腾数据，这会使整体性能慢到极点。尤其当软件规模越来越大，超出原来内存资源的时候，因为这种倒腾数据的规模急剧增长，从而使你的PC迅速变成蜗牛。这事实上并不是CPU不行了，而只是内存不够了。只要换个更大的内存，你的PC又会重新快步如飞。如果索性把硬盘换成具有随机访问能力的固体存储，性能更是会得到实质性的飞升。只有如更高清晰度的游戏、4K视频等业务才真正需要更强劲计算能力的CPU。

即使服务器市场也在深受计算资源利用率提升技术变革的巨大影响。采用VMware等具备虚拟化功能的中间件技术，可以使原来的服务器CPU硬件变成虚拟的资源而被高度重用和共享，1台硬件的服务器可以当成多台使用，而几台硬件服务器也可以虚拟地组合成1台高性能的服务器。因此，虽然在最近很多年，市场上因为云计算的发展对服务器“计算能力”的采购量一路大幅度飙升，但因为采用了虚拟化技术，实际采购的服务器硬件却长期持续疲软。

2 / “手机电脑”革命

另一个更重大的影响是智能手机空前的、对其他相关产品领域如同黑洞一般的替代能力。PC的全球出货量在该产品技术出现之后的几十年间一直都是高歌猛进，但在2011年达到顶峰的3.65亿台之后，就一路下滑到2016年的2.697亿台，同比减少6.5%（Gartner），连续5年下跌，比峰值时接近减少了1亿台。

其实比PC更加惨烈的是数码相机。智能手机2007年刚一出现，数码相机市场就立即进入毁灭性的下跌状态，2010年达到峰值的1.215亿部，到2016年已经雪崩到只剩0.13亿部，仅仅6年时间居然只剩峰值时的10.7%，真是“一夜回到解放前”，接近完全消亡了。联想主要的业务还是PC，在全球PC市场如此大幅度下滑之下还能保持住销售额，甚至销量还在逆市地微弱增长，客观地说这已经实属不易。至于在2017年全球PC销量第一的位置以微弱劣势转让给惠普也不算什么。

真正的问题在于，作为深耕PC市场这么多年，是这个市场世界老大，并且还有自己所谓“研究院”的联想，对这个行业的未来将会怎么发展居然毫无认知，这才是不能不让人失望之极的地方。如果他们到今天还不知道，那就让我来告诉大家：就在今年，一个更宏大的“手机电脑”革命已经悄然开始。

智能手机芯片的性能提升速度远远超过PC的CPU，因为其市场总容量远大于PC，2016年全球智能手机出货量是14.7亿部（IDC数据），是PC销量的5倍，并将很快拉大到10倍以上。手机芯片竞争厂家也远比PC更多，竞争更加激烈。相比于PC领域CPU芯片INTEL与威盛的长期双人舞，手机芯片市场有十几家公司在里面激烈地竞争，尤其是很多中国公司也在里面，如联发科、华为、小米、展讯、联芯、新岸线等大大小小的公司参与。其性能再继续提升一点就可全面超越电脑。主流手机芯片现在都已经在推出集成人工智能的产品，而PC的CPU还没听说有这个计划。华为集成NPU的移动处理器麒麟970和苹果A11 Bionic神经引擎产品都已经于今年9月份正式发布，高通、MTK都已宣布将推出集成人工智能的手机芯片产品。从现在到2018年新发布的智能手机将全面进入人工智能芯片时代。而INTEL在2017年9月底只是刚刚推出一个用FPGA烧成的人工智能芯片Loihi，不过还是属于概念测试验证阶段，并且其设想的应用场景是各种嵌入式智能系统，还不清楚其是否会用于通用PC。INTEL是通过收购Nervana、Movidius、Mobileye等AI相关公司进入AI领域，因此其技术整合是需要一定时间的。

智能手机只要外加一个很简单的显示屏加键盘鼠标的手机配件，就可组成“手机电脑”，把原来的电脑彻底取代。尽管这样可能不一定会把所有PC市场全部干掉（例如需要硬件插卡的PC市场），但干掉90%以上是肯定没有任何问题的。计算机的内核无非就是CPU 内存 外存，智参手机发展到这个阶段其本身就已经是一台“PC”、甚至是性能、功能都更为强劲的“PC”了。其他部分都是可以采用完全不同方式实现的。就算是同样的显示屏、键盘、鼠标，也未必是采用传统PC的通信路径架构联接到计算机的内核心中去。现在已经出现相应的技术甚至产品，微软尝试过推出Win10这样多平台合一功能的产品，高通手机芯片已经开始支持相应的多平台合一功能。硅谷一家从谷歌出来的人建立的创新公司Andromium开发了把手机Android平台变成PC平台的软件。这个市场已经处于初期发展阶段，真要完全实现的话，的确还需要很多创新、技术研发、核心芯片性能和外围应用环境的进一步支持，尤其是原来电脑平台的应用软件逐步转向这个全新的产品平台。但这个方向全产业生态技术研发刚一出世就已经风起云涌，呈爆炸性发展的态势。

以智能手机为主机的台式手机电脑

这个全新“台式电脑”的主机就是立着的智能手机。随着手机芯片性能快速超越INTEL的PC芯片，已经达到整个IT领域跨代级别的大革命已经开始。更要命的是这场革命从开始到结束的时间之短可能远远超出人们的想象。

99美元的笔记本手机电脑，真正的“脑”是智能手机

右边这个看起来是普通手提电脑，其实只是一个没有主板，只包含液晶屏幕、键盘和电池的壳。价格只有区区99美元，是一台现在手提电脑的仅1/10。真正的“主板”是左边用USB线联接的智能手机。这意味着，就算用相同数量的手机电脑产品占领了原来已经有的PC市场，功能和性能不变，甚至更高，用户体验几乎一样，甚至更好，但市场价值却只有原来的最多1/10 ！这样的结合又会反过来为手机提供无限的外存、大电量的充电宝、更大的显示屏、方便的信息输入输出界面.....

以上技术革命影响的显然不可能仅仅是联想，而且是包括微软，以及所有PC产业（如主板、内存条、硬盘等）内以及相关的公司（如以PC平台为基础的应用软件等）都会受到广波而深刻的冲击。

5 / 联想之问

过去联想遇到过很多的大风大浪，后来都挺过来了。但这一次风浪真的不同。联想成立时是两个机遇的结合，一是中国改革开放，二是正好赶上PC刚刚诞生。联想在经营上伴随中国经济成长，产品上是伴随PC产业的成长。中国经济还会继续成长，但PC却要完了。联想过去一次次超越的是团队、经营、渠道、普通管理、国际化（跨文化管理）等问题，这些都是其从建立之初就一直在持续培养的能力。

在品牌建设上，尽管其后来一直漫不经心，但联想的品牌根基实在是太强大了，因此就算他自己不断地自毁甚至自践，还是毁不干净。枊传志极为独特的个人恩怨炒作也成为联想品牌长期的营养。另外，只要销售额不断增长，保持规模第一，联想的品牌价值已经可以成为一棵不用再浇水、自己就会抑制不住自我生长的大树。况且就算瘦死的骆驼也比马大。

而这一次要实现其超越所必须依赖的能力，却是其从来没有成功培养过，也从来没有认真去培养的能力。尽管过去人们一直批评其不具备研发和技术能力，但只要PC还在，他没这些能力也挺过来了。而这一次完全不同，更重要的是他还没有找到可以替代PC的产品和市场领域。

对联想来说，可能是灭顶之灾的大难都已经临头，对此却依旧浑然不知，更别提如何应对——不仅PC领域一场空前的雪崩即将开始，而且未来的手机电脑产品形态、经营模式都将发生天翻地覆的变化，再也“倒”不成了。就算能“倒”成，其市场总价值也会缩小一个数量级。

应对的办法有吗？当然是有的。但是，在基因层面出现的问题，那必须得首先通过“转基因”来解决了。

网上曾经流传过一个段子，用多个品牌来调侃人一生不同阶段的生命特征：10岁，康佳；20岁，日立；30岁，长虹；40岁，奔腾；50岁，微软；60岁，松下；70岁，联想。

这个段子当初只是针对人、去调侃人的。但是，今天这个段子里最后一位却很不幸具有了指向性反过来的含义。别说是人类，今天的中国已经有太多公司去挑战世界最领先的科技和品牌。人类失去联想真不会有什么，能够提出的是本文标题所示的问题：如果只剩“联想”，联想将会怎样？

更严重的是进一步的问题，如果还有“联想”、还是“不停联想的人”，说明还在动脑子，CPU还在运转。如果连“联想”一下都没有、鼠标都不动的时候呢？

本文原标题《如果只剩“联想”，联想将会怎样？》

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