德力西集团反腐败（温州老板胡成中的）

从1984年创办乐清县求精开关厂算起，短短三十六年，德力西由一家产值仅万元的家庭作坊合伙企业，一跃成为中国低压电器领军企业，早于10多年之前，经济界就称之为“德力西现象”。

温州乐清一个裁缝与一个鞋匠的传奇故事

影响温州经济30人

所谓“温州模式”，是起于上世纪80年代以来温州人在经济上的改革探索，其中，“温州合伙人”是一种相当特殊的商业现象，有“三火”之说：头一年，几个人凑在一起合办企业，为“起火”；众人拾柴火焰高，到第二年，企业“红火”了；可第三年，却“散伙”了，各奔前途。

当企业步入正轨后，就翻脸拆分，是家族制企业一个天生缺陷；其实这种结论并不客观，亦非客观现象。华人社会里，比如海外及港台地区的合伙型家族企业，也没有“三火”通病。另外，潮商、闽商等，比如，福建晋江的恒安集团两大创始人施文博、许连捷，一个“合”字，写了30多年，至今仍没有拆开迹象。

搭档创业，起步时虽免于孤军奋战，容易成功，但不可避免的是，企业发展到一定程度后，也受到限制个人潜力的束缚，这与温州人“自主”、“自信”的区域性格相悖，于是“起火”、 “红火”之后就是“散伙”。

德力西集团董事局主席兼总裁胡成中，生于1961年，温州乐清市柳市上园人。白手起家，靠吃苦耐劳完成资金积累，再凭借敏锐市场嗅觉，经营起商业王国，是许多成功温商颇为类似的励志故事，胡成中也不例外。

家中兄弟姐妹多，贫困是胡成中童年最深的记忆。14岁那年，辍学的胡成中“子承父业”，跟着父亲学裁缝。

德力西的前身——乐清县求精开关厂

自私营经济被国营国有企业所取缔后，1957年~1978年间，中国家族企业发展几乎是空白。温州乐清市的柳市，是温州-台州模式的发源地，在20世纪70年代末，领改革风气之先，如今是柳市，乃中国著名的低压电器之都。40年前的1978年7月，当时的柳市机具厂在自家店面开了柳市镇第一间低压电器门市部。也在这一年，16岁的胡成中告别了缝纫机，与温州数万“供销大军”一起，到全国各地推销电器。临出门时，姐姐给他口袋塞了200元，既是起步资金，也是路费。

指缝太宽，时光易逝，风餐露宿、摸爬滚打几年后，胡成中身上有了一点积累，转眼到了1984年，那是胡成中创业的开端之年。说德力西的胡成中，免不了要提正泰的南存辉，同样，提南存辉的发家史，不可漏掉胡成中。

正泰集团董事长南存辉

正泰集团董事长南存辉，初中没毕业，就当上了小鞋匠。同为正泰、德力西两大中国低压电器巨头前身的“求精开关厂”合伙创始人中，胡成中一个出身小裁缝，而南存辉则是小鞋匠出身。

胡成中与南存辉还是同窗同学，两人一起上柳市小学，胡成中是班上的体育委员，比他小2岁的南存辉学习成绩好，当了班长。此后，两个老同学同样辍学，一个当裁缝，一个做补鞋。此后，胡成中各地跑供销、卖东西，南存辉则瞒着父亲偷偷与3个朋友合伙摆柜台、卖电器。

1984年7月，乐清县求精开关厂创办，这是个家庭作坊式的工厂，靠赊来的零件组装后，再推销到全国各地。求精开关厂是典型的“温州合伙人”模式建立起来的，股东共有三人，一个是胡成中，另一个是南存辉，还有一个是胡成中的弟弟胡成国。据说最初出资是南、胡二人各1.5万元，（也有起步资金5万元之说），不过，这不重要，自此，求精开关厂成为后来的正泰及德力西两大温州知名企业的前身。

南存辉的补鞋机，左下角是求精开关厂的产品

“前店后厂”是求精开关厂最初的运营模式，由于当年柳市电器均起步草根，质量不上档次，名声不大好。后来，胡成中北上上海，从上海人民电器厂“挖”来退休工程师王中江，利用高利贷的民间借款，求精开关厂办起了当时国内民营企业第一家热继电器检测室，并拿到温州第一张由当时的机械工业部颁发的部颁生产许可证。

质量是企业的生命。上世纪80年代起，柳市几乎没有不搞低压电器的。然而，当时一千多家企业中，有生产许可证的不到1%，低压电器产品性能、寿命、安全性能更无从谈起。1990年,国家七部局联合省、市、县组成工作组在柳市蹲点打假，历时 5个月之久。当时，有1267家低压电器门市部被勒令关闭，1544个家庭工业户歇业，而且还吊销了359个旧货经营执照。相比之下，由于质量得到了保障的求精开关厂，在优胜劣汰大潮中迅速发展壮大起来。

合办工厂时的南存辉（左一）和胡成中（左二）

所谓“温州模式”，是指上世纪80年代初开始，温州在经济上创造的奇迹，其主要格局是以家庭经营为基础，以家庭工业和联户为支柱，以专业市场（如低压电器、鞋业、服装等）为依托，引用购销队伍为骨干，具有鲜明地域色彩的经济成长格局。此间，鼎鼎有名的“八大王”，是倒在市场经济“风头浪尖”上最初的一批人。

尽管1982年一场“打击经济领域犯罪活动”运动在柳市掀起，一些名气大赚钱多的成了查处对象，令很多人心有余悸；“野火烧不尽、春风吹又生”，寒风终是抵不住春天脚步，南存辉、胡成中这一批人，站在温州早期私营经济领头人“八大王”的肩膀上，乘势而出，后来居上。

从合伙人性格来看，胡成中和南存辉二人是理想型事业搭档，他们是同乡、同学，彼此相互理解；另一方面，胡成中是个喜欢热闹的人，一看到机会就上；而南存辉个性沉稳，做事好专一。后来，另一位著名的乐清籍温商、人民电器集团董事长郑元豹对二人评价称：“南存辉大气，胡成中聪明”，话音潜层的另一头，就是说他们都是当头的人。

1991年创建的德力西电子元件厂

走上正轨的求精开关厂，也没有逃脱温州合伙人“三火”魔咒，1991年，求精厂分拆为“求精一厂”、“ 求精二厂”，1992年，胡、南正式分家，各自发展。胡成中创办了德力西电器，而南存辉和弟弟联合几个亲戚合办了正泰电器。如今，正泰、德力西已稳坐中国低压电器行业的头二把交椅，一个裁缝一个鞋匠合伙办厂，几经辗转，最后双双成为行业争霸二巨头，堪称国内家族企业史上的一个商业奇迹！

温州老板选择与施耐德“联姻”，为什么正泰南存辉说“不”？

德力西董事长胡成中

分家后到2007年这十五年间，是德力西快速扩张的成长阶段。求精厂分拆后，南存辉得一厂，而胡成中拿到的是二厂，以当年南、胡的和平分家协议，过渡一年后各自独立经营。期间，胡成中经营二厂同时，于1991年又创办了德力西电子元件厂。1992年小平南巡后，胡成中引进外资创建了中外合资温州德力西电器有限公司。颇为相似的是，他的老同学、曾经的合伙人南存辉的正泰电器，也是与美商合资的中外合资企业。走上这一步，多半是从政策及税费方面考量，因为“三资”企业可享受非国民待遇。

浙江德力西电器实业公司是1993年成立的，当时，胡成中通过对周边小企业兼并联合，形成了“母鸡带小鸡”的企业阵形。而管理上，他们采用的是“总厂模式”管理，目的是扩大生产能力。间接上，“总厂模式”是一种生产型的优化分工模式，有利于提升各协同链条企业的“专业化”能力。

德力西旗下“德新交运”上市

从1998年胡成中在上海设立德力西集团开始的十年多时间，德力西走的是一种多元化扩张道路。其中，并购重组是一条经营主线，即产业资本运营之路。比如借助参与国企改革，收购了杭州西子公司，利用西部大开发，德力西收购了多家企业。

2017年1月，由德力西控股，位于新疆的“德新交运”在上交所上市，就是此中一个“开花结果”案例。另一个突出的例子，就是2011年控股重组位于广东江门的上市公司“广东甘化”，也是相当成功的并购投资案例。

胡成中在产业资本运营上颇有收获，除广东甘化、德新交运外，其投资的上市公司还有2015年的绿城水务、德长环保，一家在上交所上市，另一家在新三板挂牌。通过资本运营模式，进行行业或产业的整合及多元化扩张，也是家族财富传承管理的一种方式。比如著名的洛克菲勒家族，就是通过资本运营，完成财富创造和财富的再创造。

对于家族企业来说，实现产业升级的路径很多，比如引进技术及人才，加速自主创新，比如开展校企合作，走产学研之路；其中，走“联姻式”的合资模式，借梯跨坎，不失为一条便捷之路，而胡成中选择的是与法国电气巨头施耐德的“联姻”，不仅实现产业升级，还加快企业国际化步伐。

2007年，组建合资企业“德力西电气有限公司”

总部位于法国吕埃的施耐德电气，是世界500强企业之一，也是一家“百年老店”，创始人施耐德兄弟于1836年创办，至今已有180年历史。

起初，施耐德电气相中的合作伙伴是南存辉的正泰，可双方谈了十余年也无法达成一致意见。期间原因颇多，比如南存辉不想放弃品牌的主导权，但这都是次要的，梗阻环节恐怕出在股权方面。我们知道，1994年后的正泰，事实上是一个企业联盟，核心是正泰，联盟成员多达30多家，可各自为政的松散型联盟也有一个致命的弊端，那就是管理和运营上很难上档次。

听从经济学家吴敬琏、周其仁两人建议后，南存辉开了个“雁荡山统合会议”，合并后正泰的股东，一下子由10个增加到100多个，无疑也大大稀释了南氏家族的股权。（南存辉股权比例下降至20%多一点）

对于多次股改导致股权稀释，南存辉认为，“分享不是慷慨，对创业者来说，分享是一种明智。”

与南存辉弱化家族股权绝对数的“南氏股改”不同，胡成中的德力西不存在股权比例过低的棘手问题，他在股改时更看重自己的控股权。2007年，德力西的低压电器业务板块与法国施耐德电气公司成功进行战略合作，组建合资公司是以对等股权方式进行的。

至今，强强联合的合资企业已走过11载，相当成功。2018年2月，在2018年胡润全球富豪榜上，胡成中的上榜身价是69亿元。

无论是南存辉，抑或是胡成中，他们分家后各自都对家族式企业进行股份制改造，这种产权结构的重大裂变与优化，与其他地域家族企业奔着“上市”唯一目的不同，这种“温州式改制”的初衷是为了弃家族化经营，朝更加符合现代企业管理的运作模式及制度转化。

随着市场化导向改革逐步深入，家族亲缘关系化的管理必定是难以适应时代变革，引入跨国企业施耐德组建合资公司，既能打破家庭桎梏，也有益于市场竞争环境中规范企业管理及运作。事实上，自上世纪90年代起，温商在家族企业管理创新上均迈上新台阶，比如重视质量兴企、名牌战略，加快标准化质量管理体系的构建等。

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