稻盛和夫 评价（和他尴尬的阿米巴）

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这几年，阿米巴的经营方式，和稻盛和夫的思想理念，在中国非常流行。

很多公司在学习阿米巴，把它当作了一副神药。

但是，我也和很多人说，阿米巴在中国挺尴尬的。这副药，甚至搞死了很多公司。

为什么？

最近，我读了一套稻盛和夫的演讲实录，跨度长达几十年，对阿米巴和稻盛和夫的思想都有了更深刻的理解。

看了他自己讲的话，才知道这套经营方式和思想理念，也是一步步发展来的。他自己开的药，也是为了解决当时具体的问题和挑战。

如果不能理解他的经营思想是怎么来的，那这副药吃下去，轻则上吐下泻，重则暴毙身亡。

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— 1 —

到底什么是阿米巴？

阿米巴，到底是什么意思？

阿米巴，在生物学上，是指一种单细胞的变形虫。这种单细胞生物，无法再小了，是最小单位的生命体。

稻盛和夫，其实是用“阿米巴”这个概念把公司打散，把部门拆成一个个独立财务核算的经营体。

这就是阿米巴。

明白了。

但是，稻盛和夫为什么会用这种经营方式呢？

稻盛和夫27岁创立了京瓷，随后公司获得了巨大的成功。但是，稻盛和夫也遇到了很多公司创始人都会有的问题：

员工跟不上他了。

他非常苦恼，甚至讲过这样的话：

我真恨自己没有办法拔出一把毫毛，一吹变成很多个稻盛和夫。

怎样才能让每个人都有能力提升，而且都可以像我一样，有独立的经营意识？

怎么办？这个“怎么办”，才是稻盛和夫当时碰到的真问题。

于是，稻盛和夫想到了一个办法，应该让每一个部门，都变成独立的经营体。

比如说，陶瓷有混合、成型、烧结、精加工四个职能。

假如作为原料的泥土成本是1元，经过混合部门加工后，用2元的价格，把半成品卖给成型部门。成型部门把混合土塑造成型，再用3元的价格，卖给烧结部门。接着，烧结部门用4元的价格卖给精加工的部门，精加工部门最后把成品陶瓷，用5元的价格卖向市场。

所以，从泥土到陶瓷，每个部门都有自己的成本、收入和利润，都是完全独立的经营体，对结果负责。

如果外面的市场比我更有效，我就会紧张，就会有压力，就要想办法继续提高。

稻盛和夫把这种通过职能分工，然后计算成本、收入、利润的独立经营体，就叫做阿米巴模式。

所以，阿米巴经营，其实是为了解决员工没有独立经营意识的问题。

▲ 稻盛和夫思想大厦的第一根柱子，就立了起来。

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— 2 —

你意想不到的“京瓷会计学”

有了阿米巴模式，就可以衡量各个部门的价值大小了。

谁的贡献大，谁的贡献小，一目了然。

但是，具体用什么样的方式衡量呢？

有人说，这还不简单。部门的价值=收入-成本。

做完东西，卖给下游产生的收入，减去在上游部门购买原材料的成本，再减去人员的管理成本，就是这个部门产生的利润，也就是他们的价值。

这个方式，非常自然，非常简单，也非常合理。

但是，但是，稻盛和夫却决定不这么干。

他提出了一种看起来匪夷所思，复杂得多，还很奇葩的衡量方式：人效。

什么意思？

每个部门的价值，不仅是计算收入减去成本的利润，还要把这些利润，平摊到总的工作时间上，计算每个人每小时创造的部门利润。

并把这个“单位时间利润”，作为衡量部门价值的指标。

比如说，这个部门的利润，是20000元。这个部门，一共有10个人，一共工作了2000个小时。那么部门最后产生的价值是：20000（利润）/2000（工作总时间）=10元（人/小时）

这其实就是在计算人均利润，也就是人效。

他甚至给这种方式取了一个名字：京瓷会计学。

那么，为什么稻盛和夫放着简单的方式不用，一定要用这个看起来匪夷所思，复杂得多，还很奇葩的京瓷会计学呢？

在一篇演讲中，我才找到了答案。

稻盛和夫说，如果只是单纯计算部门的利润，用收入-原材料成本-人员成本，那么员工的工资大家就都知道了。

一旦知道了对方的工资，就会有人觉得不公平。

凭什么他比我多200，他明明不如我啊。

然后，就会互相扯皮。

怎么办？

稻盛和夫就很聪明地想了一招，我们来计算人效，算每个人单位时间创造的价值。部门之间，比这个数字就可以了。

这样，就绕过了这个问题。

所以，所谓的京瓷会计学，本质上是为了解决工资透明问题，是为了员工工资保密而设计的一种制度。

现在你知道，京瓷会计学是怎么来的了。

▲ 稻盛和夫思想大厦的第二根柱子，也立了起来。

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— 3 —

“你们要讲良心”

因为独立经营意识，和工资透明问题，稻盛和夫给自己的企业，开出了阿米巴经营和京瓷会计学这两副药，那么问题解决了吗？

嗯。解决了。

但是，摁下葫芦起了瓢。解决了这些问题，后面又出现了更多问题。

首先，是阿米巴经营的定价问题。

部门和部门之间到底该怎么结算？

怎么结算？刚刚不是说过了嘛：

比如说，陶瓷有混合、成型、烧结、精加工四个职能。

假如作为原料的泥土成本是1元，经过混合部门加工后，用2元的价格，把半成品卖给成型部门。成型部门把混合土塑造成型，再用3元的价格，卖给烧结部门。接着，烧结部门用4元的价格卖给精加工的部门，精加工部门最后把成品陶瓷，用5元的价格卖向市场。

但是，为什么一定是这样呢？

我泥土的原材料，就是全市场最好的，为什么是1元？明明值2元的。

混合部门又说，得了吧，1元已经很给你面子了。我的技术，是最先进的，用2元卖给下游是我亏了。我要提价到3元。

这样，成型部门又不干了。凭什么你卖这么贵？根本不值这个价。我才是所有环节中最稀缺的，我应该赚最多。

然后，彼此吵架，扯皮，讨价还价。

好不容易吵完了，达成了一致，又有新的问题。

假如突然市场竞争激烈了，产品价格降了10%。那这售价降的10%，怎么传导到每个部门？

有人说，那就按比例。每个环节，都降10%。

但是，如果有个部门创造的价值，就不到10%怎么办？把这个部门关掉，把所有人遣散吗？

而且，市场的价格天天在变，今天的一致，就是明天的分歧。

怎么办？

所以，在阿米巴模式里面，必须有个类似发改委价格司的机构，尽量公允地每个部门的服务定价。

但是，这其实非常困难。这也是为什么，很多西方管理学者痛斥阿米巴。说这是计划经济时代的伪科学。

于是，左边这根柱子下面，出现了一个球。柱子立不稳了。要晃。

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然后，京瓷会计学计算部门价值的方法，又带来了新的成本问题。

刚刚说到，计算部门价值的方法，是计算人效。

比如说，这个部门的利润，是20000元。这个部门，一共有10个人，一共工作了2000个小时。那么部门最后产生的价值是：20000（利润）/2000（工作总时间）=10元（人/小时）

那么，怎样提高人效？

要么提高利润，要么减少工作总时间。

提高利润，太难了。想办法减少工作总时间吧。

于是，有的员工竟然偷偷把工作外包了出去。

部门过去有10个人，现在外包出去一些活，部门剩2个人就够了。

外包工作，虽然让成本增加了，利润减少了，但是由于外包出去，工作总时间也减少了，而且少得更多。这样一算，部门价值竟然还变高了。

这样，人效看上去就非常高。

这就是成本问题。公司付出了更多成本，受到了损失，但是员工的价值看上去却更大了。

这怎么行。怎么能这样呢。

每一个答案，都是为了解决一个问题。但是这个答案，却可能会带来更大的问题。

怎么办？

右边这根柱子下面，也出现了一个球。大厦，感觉要立不住了。

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稻盛和夫很头疼，不知道怎么办。

不管用什么制度，都没有办法很好地解决阿米巴经营带来的定价问题，和京瓷会计学带来的成本问题。

最后，稻盛和夫只好用文化和哲学的方法，找了根地基，把这两个球埋进去。

这套文化和哲学，后来就被总结为：敬天爱人。

什么意思？

如果一定要翻译一下就是，你们要讲良心。

我们工作，不仅是为了自己，更是为了集体。别搞那么多小心思，我们是在给整个社会创造价值。

敬天爱人的稻盛哲学，更加具体一点，就是现在我们熟悉的，12条经营原则和6项精进。

比如说：

付出不亚于任何人的努力。

要谦虚，不要骄傲。

活着，就要感谢。

积善行，思利他。

明确事业的目的和意义。

燃烧的斗魂。

销售最大化，经费最小化。

等等。

因为敬天爱人，大家是为社会创造价值，所以也出现了一个有趣的现象，我们虽然计算每个部门创造的价值，但是我不会以这个价值来考核和激励你。

也就是说，如果你创造的价值更多，贡献更高，我很感谢你，和你吃饭，表扬你，精神上给予奖励。

但你要问我，给钱吗？不给。因为我们是为了社会。

有一次，我去参加一个活动，主办方邀请了星野周，京瓷人事部部长。他当时就坐在我的旁边，通过翻译，我还向他请教求证了这个问题。

一个部门创造了更大的价值，你们会发奖金吗？

星野周给了我一个明确的回答：

不发。

用钱激励，人的行为就会扭曲。我们的员工，也不是为了钱而工作，是为了内心的愿望和为社会的价值而工作。

我知道，一定有人问，稻盛和夫是这么说的，那他自己是怎么做的呢？

1984年，在京瓷25周年纪念的时候，稻盛和夫把自己所有的股票都送给了员工。这也意味着，稻盛和夫自己是不持有京瓷股份的。

后来稻盛和夫主掌日航时，更是0薪水。

所以，稻盛和夫虽然用敬天爱人的文化来对冲管理问题，打了一个补丁，但是他自己，却也是真正坚信和践行敬天爱人的哲学。

你问问自己，当你在说敬天爱人的时候，你会自己一分不留，把股票都送给员工吗？稻盛和夫，真的这么做了。这也是他最令人尊重和敬佩的地方。

▲ 稻盛和夫的经营思想大厦，也最终落成。

稻盛和夫，就用这套经营思想和方法，创办发展了2家世界500强公司。在他78岁那年，还临危受命出任濒临破产的日航CEO，一年之后不仅扭亏为盈，而且盈利110亿人民币。

这套思想和方法，也影响了很多日本企业。稻盛和夫，也因此被称为日本经营之圣。

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— 4 —

那么，中国企业能照搬吗？

我们知道了稻盛和夫的阿米巴，和他思想体系是怎么一步步发展过来的。那么，中国企业可以照搬这栋大厦吗？

很难。

这栋大厦，在中国可能立不住。

为什么？

因为底层的土壤不一样。

日本，有他们自己独特的国家文化，这是稻盛和夫经营思想的土壤。

这个“国家土壤”，就是日本企业的两条基本制度：终身雇佣制，和年功序列制。

终身雇佣制，是说企业在招聘员工后，会一直雇佣下去。不会把人开掉。

那假如公司亏钱了呢？亏钱也不会把你干掉。我会一辈子雇佣你。

但是相应的，我也希望你一辈子为我服务。

这，就是终身雇佣制。

而年功序列制，就是说员工的工资，不是按照员工的贡献大小来发放，而是按照在企业工作的年限来发放。

因为日本企业相信，你每工作一年，能力就会多涨一分，所以你的工资也会多增加一些。

也就说，你的收入不看贡献，而是看你的资历。

这，就是年功序列制。

可是，这两个制度听上去也太奇怪了吧。这样不就是限制了人才流动，也限制了竞争吗？

因为在二战之后，大量年轻人战死，企业里都没人了，招人特别特别困难。

企业为了吸引年轻人，就必须要提供稳定的工作。

只要你来，我就保证你一辈子都不会被干掉，而且你待的时间越久，拿的钱就会越多。

这样，你就不用担心失业，而且日子也会越来越好。

也因为终身雇佣制和年功序列制，社会变得非常稳定。员工之间容易彼此合作，员工和公司之间也彼此忠诚。

但在客观上，这样的制度，也造成了日本低欲望社会的一些问题，甚至阻碍了经济的发展。

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最后的话

现在，你知道阿米巴是怎么一步步发展来的，是为了解决什么样的问题。

看到这几年稻盛和夫的思想，和阿米巴的经营方式在中国非常流行，说实话，我觉得有些尴尬，甚至害怕。

阿米巴并不神秘，也不是神药。

想要真正学习阿米巴，就要深刻理解背后的发展过程和经营体系。至少，应该理解这四点：

1，内部定价的管理体系。

2，单位时间的核算制度。

3，哲学共有的奖励制度。

4，集体主义的文化土壤。

否则，这幅神药，可能就会变成毒药。或者，成为企业洗脑的工具。

不论怎样，我想这都是不太好的。

希望这篇文章，能让你对稻盛和夫的思想，对阿米巴经营有更多的理解。

也希望中国企业，能正确使用阿米巴的管理方法，获得成功。

共勉吧。

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