okr业务最大化方法（OKR应用的五种主要模式分析）

OKR方法被引入我国十余年来，相关研究和实践不在少数。战略绩效专家上海行隆咨询结合诸多咨询服务经验，归纳了几种国内目前比较常见的OKR管理应用模式，并进行简要分析。

这种模式主张OKR考核结果占员工绩效评价的一部分甚至一小部分，剩余大部分评价由360环评决定。

可以肯定的是，在绩效管理中引入360环评确实是有积极意义的，它可以促进员工在团队中的贡献度和协同度，从而增强整个团队的战斗力。

但是同时也应当看到这种模式的致命问题在于很可能引发人治与制度治理的混乱，从而把企业管理拖入泥潭。由于我国始终是关系型社会，频繁使用360环评将会导致团队和员工过度追求人际关系，而削弱对工作任务本身的关注。而“关系”本质上正是一种人治管理，与现代企业治理理念存在显著的冲突。

因此，战略绩效专家上海行隆咨询建议您在推行这种OKR模式之前务必三思而后行。

国内有些企业会同时运行两套制度：用KPI考核员工的绩效表现，用OKR管理任务完成的过程。

这种模式的特点在于OKR主要被当做一种过程管理的工具，并不对员工绩效表现负责。

战略绩效专家上海行隆咨询服务曾在不少一些企业里看到过这种做法，但实施的结果几乎一样不理想：企业方面，同时运行两套绩效体系大大增加了管理成本，双系统许多细节上的衔接问题难以调和，操作极其繁琐；员工方面则认为OKR对实际工作几乎没有推动作用，使人反感。久而久之，OKR就被束之高阁，甚至连“过场”都懒得走了。

这种模式是用KPI管理工作方式成熟、流程稳定或者重复性较高的工作，同时用OKR推动那些需要采取一定创新、有一定挑战性的目标的达成。

与前一种管理模式不同的是，OKR参与了员工工作成果评估，其得分将会影响员工的绩效表现。同时OKR与KPI不再是独立的两套系统，而是相互衔接与配合使用。

上海行隆咨询认为，这种管理模式有一方面利于企业将在过往绩效管理工作中积累的制度、做法、优秀经验传承到新的OKR体系中，另一方面也有利于员工在管理变革的过渡期里快速适应新的管理体系，降低管理成本。

对于那些倡导积极奋斗、富有探索精神的企业来说，大胆抛弃被动的KPI体系，全面应用OKR绩效体系将会使管理者们获益匪浅。

通过二十余年的咨询实践经验积累，上海行隆咨询已经总结出一套成熟的OKR管理机制，从而很好地在高效确保日常绩效管理工作的基础上，既能落地公司战略，又能提高公司运营效率。

“一个中心”：以企业战略为中心。

“两种机制”：运行管控机制和员工激励机制。运行管控机制确保团队工作不跑偏，激励机制确保员工拥有持续的动力。

国内已经有一些管理基础较好的企业开始尝试OKR 合弄制的管理模式，即在全面贯彻OKR管理的同时引入合弄机制。

这种模式可以进一步培育员工的自主管理意识及能力，从而更有效地发挥OKR的作用，最终更有效和更高效地达成企业战略目标。

合弄制的定义：它是由角色来承担工作的组织管理方式，同一个人可以选择承担不同角色，和其他人配合完成工作，按照角色分配权力和利益。将由人定义的工作角色转变为围绕工作来定义，并且经常更新，动态管理。

实际上每一种OKR应用模式都可以向外延伸出新的变化，但由于单篇文章的篇幅有限，请您原谅笔者无法详述之。如果您的企业正在考虑引入或升级OKR体系，希望上海行隆以利用我们的专业研究和咨询实践经验为您提供一些参考。

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