阿里的管理层次划分（华为阿里如何适应）

当前，随着业务的迅速变化，组织调整与变化也愈加频繁，组织升级从原来的阶段性变化向着持续调整发展，对于组织发展和公司运营提出了更高的挑战，我来为大家科普一下关于阿里的管理层次划分?下面希望有你要的答案，我们一起来看看吧!

阿里的管理层次划分

当前，随着业务的迅速变化，组织调整与变化也愈加频繁，组织升级从原来的阶段性变化向着持续调整发展，对于组织发展和公司运营提出了更高的挑战。

在这种快速变化的环境下，如果管理者和组织无法适应，就会影响到业务战略和目标的实现。

作为管理者，我们该怎么办呢？从组织整体的角度讲，我们要构建一种氛围与文化。

比如轮岗文化，有些企业的人员调动，是因为以前做不好，但在阿里有一句话，叫“来之则战，战之即胜”，干得好才轮岗。

华为干部讲究四海为家，阿里干部讲究搓麻将，两年一小撮，四年一大撮，四年之后看，所有核心管理岗位都基本换了一轮。

当我们的组织形成了这样的一种氛围，借助文化、机制、人才，特别是核心管理团队等综合因素，让组织形成适应变化的氛围，组织调整与升级成为一种习惯、一种常态，组织的弹性才会越来越强。企业也才能以灵活的组织形式积极甚至前置地匹配业务战略的要求。

那么，到底该如何进行组织升级与调整呢？

在阿里内部，经常流传着这么一句话：甭管业务怎么变，六个盒子走一遍。作为组织盘点的重要工具，六个盒子已经被很多人力资源的伙伴所熟知。

在这个基础上，我们结合数十家企业的亲身实践，总结出“华木组织盘点五步法”。

这是一套更加适应国内企业的实战方法论，前期我们需要做好充分调研与对焦，依此确定每家企业要盘的重点内容，而在走完一遍后，要立刻有所行动，进行组织迭代、组织变化、组织调整，并推动对文化的适应。

那么，具体我们该如何对组织进行盘点？以及盘点哪些内容呢？

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组织第一盘：

战略清晰、共识、落地

首先，我们要进行战略清晰和共识过程的盘点：我们是如何梳理出战略驱动图、战略屋，形成公司级、集团级或部门级的年度必赢战役。

接着，我们是如何将年度战役进行拆解，落在部门OKR或者KPI上，再将部门目标向关键岗位进行拆解，形成一层一层对业务战略和目标有效支撑的。

这是一个针对战略是否清晰、共识、落地的过程。

在组织内部，战略够不够清晰？是不是有共识？能不能落地？这一系列战略清晰和共识过程的盘点。

盘点完成后，你的组织内部，尤其是所有中高层管理人员，都需要回答这3个问题，他们的答案必须高度统一、一致。

◎ 第一个问题：我们为什么在一起？

◎ 第二个问题：客户为什么选择我们？

◎ 第三个问题：未来会怎样？

这3个答案如果在组织的中高层管理团队中都有不同，那么，就是组织的战略共识能力出现了问题，我们需要通过战略共识盘点，找到问题点并寻求解决方案。

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组织第二盘：

业务流程、关键链路迭代

当我们盘点业务流程与关键链路时，可以运用不同的方法论和工具，这里我的举例是曾经借助过的BSC（平衡记分卡）框架。

基于BSC，我们可以在内部从运营层面进行细分化，比如运营管理有哪些流程？客户管理有哪些流程？创新管理有哪些流程？法规和社会化有哪些流程？这些流程当前状态是什么？是不是还适应业务目标？需要做出什么样的调整？

比如上一篇文章提到的LTC（lead to cash），就是华为流程中从种子到回款的过程。

所以，如果一个组织高度敏感，往往对于自己组织内部的业务流程有非常清晰的认知。

与华为差别最大的应该就是菜鸟网络，最初菜鸟的业务战略叫“三张网、两把刀”，三张网指的是天网、地网、人网，两把刀指的是农村物流和境外物流，是典型的五条业务链路，在每一条业务链路下又有核心业务流程，分得清清楚楚。

所以，不同组织需要使用不同的工具，前期可以使用最基础的工具——BSC，引导团队先梳理自己的业务、形成共识，再慢慢调整形成自己的工具。

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组织第三盘：

组织架构与机制高效匹配

当我们盘点组织的时候，主要指的是组织架构与组织机制，其中组织架构是名词，组织机制是动词，一个是相对固定的结构，一个是运作。

组织架构不是一成不变的，采取哪种组织架构，主要看当前哪种架构更高效。所以组织架构往往是不断地腾挪，分分合合，但不管怎么变，都首先要确保核心管理层形成共识。

华为“铁三角”和阿里最初的“销售中台”，是比较典型的组织架构，虽然它们都已经存在十多年了，但依然是一种领先的组织架构。

1.华为“铁三角”。华为“铁三角”主要由3个角色构成，客户经理最了解客户，解决方案专家最知道产品，交付专家最知道产品在交互过程当中会有什么坑，提前解决风险。

这是一种典型的项目型组织。针对一个客户的需求，成立一个团队，去领导整个项目团队。

与此同时，它又是一个流程型团队，从需求、解决方案到交付，到再一次产生新需求，是一个基于客户价值的流程型组织。

只要我们能够做到这种“武装到牙齿”的强前台，让每一个前台都具备敏捷而稳定的获客能力，组织不仅可以通过客户经理来接收客户需求，还可以通过三者结合去识别客户需求，甚至创造客户需求。直到现在，这都是很值得借鉴的流程型和项目前台组织模式。

有一家公司也在学华为，学华为的矩阵式组织模式，效果如何呢？凡事必立项，立项得设奖金，业务成长的同时，成本不成比例在成长，部门事业部，区域小金库现象尾大不掉。所以要整体推动组织升级才是有效的，对于中长期发展才会是积极的。

2.阿里“销售中台”。这种架构的目的是赋能和提效，方法是建立标准化和智能化。

组织结构调整之后，组织机制一定要发生变化：

1.决策机制。典型的决策机制是华为的ATCT，业务决策委员会和人力决策委员会，具有相应责权利，决策过程和决策速度、效率都得到极大幅度提高。

2.激励机制。激励机制一定是跟业务目标、业务战略紧密结合在一起，包括文化、人才等因素，也是结合在一起的。

当前你希望组织内高频率出现的行为、举止是什么？根据这些设定激励机制。

所以激励机制一定不是一成不变的，比如年度评优、绩效评价，以及短中长期的激励因素整合，都要在一段时期内进行有效调整。当然调整完之后要说在前面，向后兼容，而不是向上兼容。

3.沟通机制，指的是信息如何在组织内部进行传递。在沟通机制的调整上，传统企业或者已经运营了一段时间的企业，可能面对的挑战和需要做的变化会多一些。

以前的沟通方式是不是应该保持？以前曾经反对的沟通方式为什么反对？今天是不是依然需要反对？

沟通机制中最核心的是会议机制，包括公司层面会议怎么开？部门层面会议怎么开？团队层面会议怎么开？非固定频率会议应该如何开？

在我们陪伴的一些企业里，很多管理者依然在考虑，为什么要让员工知道这些信息，而不是信息为什么不可以被员工知道，这是值得警惕的。

今天组织发展的趋势更多应该是后者，这样才能确保组织内部信息顺畅地传递。

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组织第四盘：

核心高管“真与假”

核心高管盘点的前期准备工作，与文化盘点非常类似，包括360度评估、敬业度调研、幸福指数调研、文化反馈、团队和文化复盘、批评和自批评等，都是需要以前准备的基础信息。

管理动作、管理行为和管理理念一定是上行下效，自上而下影响的过程。组织出台一项制度，高层执行不认真，希望基层做到扎实到位，是完全不可能的。因此，我们要识别出核心高管团队出现的问题是什么。

在具体盘点的过程中，在文化、思维上、心灵、意志上，我们都要对整个核心高管团队一起做复盘，去做反思。

做完盘点后，我们需要给核心高管团队做学习和提升，这时首重心力打造：开放思维，开放心灵，开放意志。

这是U型理论的三驾马车，有了开放思维，你才能够反思、学习；有了开放心灵，你才能够有全局视野，去成就他人；有了开放意志，你才可以抛掉以前的所有成绩、成见，才有创新、有韧性。

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组织第五盘：

文化的坚守与迭代

文化是一个中期事物，并不是一成不变的，包括使命、愿景、价值观。

阿里的第一个使命是做国内十大网站之一，这个使命很快就达成了，必须要发生变化。阿里价值观最初是独孤九剑，后面变成六脉神剑，再到现在的新六脉神剑，价值观也在持续不断地迭代。

微软早期的使命是让每个人桌面上都有一台笔记本电脑，这个使命基本上也已经达成了。微软的业务曾经急剧下降，直到纳德拉上任后，提出了新的使命和愿景。

文化盘点的关键，是看核心管理团队对于管理的信仰，对于组织、企业运营模式、盈利模式的信仰，这些都始终在变化。

绝大多数创始人在成立企业时，都是为了解决温饱问题，或者希望财务自由、意志自由，企业初心是在发展的过程中慢慢才形成的。

所以，我们在做组织盘点时，一定要反思和复盘管理文化，对文化进行迭代、确认与共识，然后推动文化或者子文化的滋生和落地。

我们要思考需不需要亚文化产生？需要什么样的亚文化产生？如何去落地？如果不需要，要强调什么样的文化或者氛围？如何去落地？

很多传统企业会做年度文化主题词，就是这一年组织要特别强调的，比如匠心精神、狼性文化、突破、创新、匠人等，通过这个形式去强调和发展一些文化和氛围。

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组织盘点，半年一次

前面我们分享了组织盘点如何盘？盘什么？至于什么时间盘？我们的建议是最少一年一次。

在年度业务战略和年度业务目标确定之后，组织要立刻做组织盘点，继而做人才盘点，只有这样，组织、战略、人才和文化才能紧密地咬合在一起。

至少半年盘一次，因为大多数组织到年中要做一次战略复盘，复盘之后立刻做组织盘点，继而做组织迭代。

接下来，组织的趋势会像今天大多数互联网企业一样，随时盘、随时变，只要业务发生变化，组织就应该随之发生变化。

就像开头说的，甭管业务怎么变，组织盘点来一遍。这样组织才能够有效支撑业务目标的达成和实现。

无论是战略共创、组织盘点还是人才盘点，核心高管团队必须要具备一个共识：众谋独断，详虑力行。

◎ 众谋独断。讨论的时候，大家要一起投入、参与，才能形成共识，但最后拍板定性，一定是企业负责人。最后定的和讨论的不一样的地方，组织内部需要充分沟通和宣贯，让大家再次达成共识。

◎ 详虑力行。大家考虑的过程一定要周详，一旦定了，就全力去执行。把任何一个计划、任何一个目标、任何一次迭代方案都做到最佳。

在一开始做战略共创、战略共识、战略拆解、组织盘点时，核心管理团队每个人都要深入到自己内心当中去。

作者介绍：刘枫，华木咨询联合创始人，原万科人力资源总监，原阿尔卡特中国管理学院院长，前支付宝组织发展专家、菜鸟物流政委。

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