如果你认罪就得接受惩罚（你那不叫授权叫授责）

拜伦法则，指的是授权他人后就完全忘掉这件事，绝不去干涉。这是一条有关管理经验的法则，由美国内陆银行D·拜伦提出而得名，拜伦法则的核心管理理念就是：用人不疑。

下面我们来看具体情景：

某老板了解 “情境管理” 理论之后，一身冷汗，反思自己的管理手段太单一了。他认真盘点了一下员工，发现A确实像D4阶段 “独立自主的完成者” 。他决定，用 “指令、教练、支持和授权” 中的 “授权” 方式来管理员工A。

老板对A说：“你的意愿和能力都非常不错，能当大任。现在有一件对公司来说非常重要的事，由你全权负责，只能成功，不能失败。如果需要资金、人员、决策的支持，随时向我汇报，我一定大力支持。”

A非常激动。老板也很高兴，觉得终于把他点燃了，管理知识没白学。

但是接下来的三个月，老板发现A做事的方法有大问题，常常用笨拙的方法完成目标，效率很低。老板开始驳回A的用钱申请，对用人也提出不同意见。在一些关键决策上，老板坚持按自己的做法来。

最后，这个项目失败了。老板很沮丧：我是想给你授权，可你却担不起啊！

真是因为A担不起吗？不一定。其实老板授出去的，仅仅是责任，而不是权利。这根本不是一个合格授权。

那什么才是合格授权呢？老板需要了解 “拜伦法则” ，即我在文章开篇阐述的释义。

再举个例子，顺驰地产创始人孙宏斌是地产界传奇。有一次，顺驰参与石家庄某块土地的拍卖。拍卖会上，价格越来越高。当报价超过5亿元时，所有竞标人员此起彼伏地打电话请示，只有顺驰的项目负责人——一个28岁的小伙子纹丝不动。最终顺驰以5.97亿元中标，所有人对这个小伙子能做这么大决策难以置信。孙宏斌说：“他已经被授权了，当然可以决定职责范围内的任何事情。” 但假如决策失误怎么办？孙宏斌说：“那就算顺驰成长的成本吧，谁工作没有失误？” 能说出这样的话，需要对员工有多么大的信任。

授权的基本前提是信任。这种拜伦法则式的信任，能极大降低沟通成本，提升管理效率，激发员工士气，达成更高绩效。

那么怎样才能做到合格授权呢？

第一，责权利心法。

回到最开始的案例，很多管理者误把授责当授权。这事员工负责，失败了员工承担责任。至于决策权，如果员工的决策和老板一致，听员工的；和老板不一致，听老板的。

授责，不授权，是对拜伦法则最大的误解。一定要懂得，授予与责任匹配的权利。优秀的领导，授权时甚至保留一些责任，万一失败了，主动承担部分责任。

第二，用人不疑。

授权，授的是决策权，即面对目标，选取路径的权力。也就是说，定义了结果后，就别对怎么走指手画脚。但对大多数管理者来说，这非常困难。

很多人都遇到过这样的副驾驶。你开车，他比你还紧张：刹车刹车，左转左转，靠右靠右，快冲快冲。你说：“那你来开吧。” 他说：“你开你开，我信任你。” 既然授权给了司机，就闭嘴做个 “安静的拿着地图的副驾驶”。你没有指挥的权力，只有协助的义务。

第三，规避系统性风险。

授权能提高管理效率，但也可能造成风险。所以，信任必须基于强大的授权制度的保障。

首先，要选对人。信任的前提是找到值得信任的人。授权之前，管理者可以找员工聊一聊：“我有个想法，你觉得怎么实现好呢？” 如果员工提出了思路清晰又切实可行的想法，建议管理者再正式授权。否则选错了人，就是灾难。

其次，明确授权。授权的范围一定要清晰，避免承诺 “可以动用一切资源”。讲清楚管理者可以调用哪些部门的资源，拥有多大的资金审批权、获得授权的时间是多长......

再次，承担责任。授责不授权是不对的，同样，授权不授责也是不对的。获得授权的员工，必须承担与之匹配的责任。建立监督机制和考核机制，成功有奖赏，违规有惩罚。管理者不要轻易说 “失败了算我的”，可以 “一半或者是大部分算你的”，但如果 “都算你的”，员工容易轻视问题、忽略风险。

ATA集团CEO孙振耀说，授权是离心力，集中控制是向心力，二者得统一平衡。希望每一位管理者能在这两者之间，找到最好的平衡。

本文摘录自刘润老师《5分钟商学院——管理篇》，在今天复读的时候有感而发，分享给各位老板及管理者们，任何的管理方法及管理手段均需要结合企业当前的现状及人与事，不能脱离场景去谈管理，站在企业用人的角度来说，用人不疑是一种对员工信任和体现管理者魄力的态度，但有时疑人也是要用的，这体现了另一种高明。

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