见福便利店到底好不好（便利店研究的不仅是商品）

中国商报（记者 冉隆楠）见福产业园区鲜食工厂近日正式投产，这标志着见福便利店的发展将进入一个全新的阶段：从“批发型零售业”向以科技为驱动力的“制造型零售业”升维。走进第十五年、已经开出2000多家门店的见福便利店，面临一个新的分岔路口。近日，中国商报记者走进了这座国内第一家便利店自建产业园区，听见福董事长张利述见福的新战略。

见福董事长张利 受访者供图

关于产业园区

“见福选择了最困难但可以走最远的一条路。”

中国商报记者：您为什么现在要建这么大一个产业园区？对见福便利店来说，这是不是一个很“重”的资产？

张利：这个园区投资6亿元以上，涵盖了多温带仓储物流配送中心、鲜食厂、烘焙厂、数据中心、食品检测中心、生活配套中心、OEM加工厂、污水处理厂、太阳能水培农场等基础设施，预计可承载5000家以上的门店，你说重不重资产？但是没办法，我们见福就是选择了最困难但可以走最远的一条路。

我一直说，日本和中国台湾地区的7-11便利店是我们对标的企业。我们要找到差距，奋起直追。

我们发现，日本和中国台湾地区的便利店，客户一天会来三次。这是因为它们的商品、服务及场景满足了客户，能够吸引客户一天来三次进行消费，而我们目前的商品、服务及场景包括我们整体门店，只能满足客户三天来一次的需求。所以我们在这方面要追上去和赶上去。

对于见福来说，经过了15年的发展，我认为现在到了这个阶段这个规模，有了红杉和京东的投资，是时候也有条件来做这件事了，所以就建了，力争让见福便利店做出差异性，给客户提供不同的服务。

图为见福物流配送中心。 冉隆楠/摄

中国商报：但是对很多国内便利店企业来说，建鲜食厂并不罕见，建园区的恐怕见福是第一家。园区存在的意义是什么？会在降本增效方面比鲜食厂更有优势吗？

张利：没错，国内便利店品牌建园区的，据我所知，见福确实是第一家。实际上，就是因为把多温带仓储物流配送中心、鲜食厂、烘焙厂等基础设施都集中在同一个园区里，整体供应链的效率会大幅提高，而成本也会降低很多。

举个最直接的例子，我们引进了国际上先进的无电力保冷系统。通过保温箱里的蓄冷片，能够实现多温共配，在室外常温45℃的条件下，可以在24小时内保持箱内商品温度±2°。这是什么概念呢？就是需要冷冻的、冷藏的、空调的、常温的四温带，可以放在同一辆车里进行配送，配送成本大幅度降低。但是有个关键的问题，就是这套系统只能在同一园区使用，如果鲜食厂和配送中心不在同一个园区里，这套系统就没意义了。

类似的点还有很多，不少人认为我投资这么多建个园区有点傻，但我看重的是“看不见的钱”。园区建好以后，对见福整体来说，实际上是总成本领先，提高效率、效能、效益，这样就可以了。

见福的“秘密武器”——看似外表朴实无华的无电力系统保冷箱。冉隆楠/摄

关于自有商品

便利店的商品必须要不断上新，才有更多的吸引力

中国商报：从园区的布局可以看到，见福便利店打算在自有商品上下足工夫。但是可以发现，见福的自有商品主要就是烘焙和鲜食，以及自有咖啡品牌。为什么不考虑扩展更多的品类呢？

张利：便利店是有温度的服务行业，分为常温、冷藏、冷冻三块，而冷藏是核心的、最难的一块，常温和冷冻都有成熟品牌，所以自有品牌只能从冷藏切入，而且要不断迭代更新，于是我们被迫和无奈地选择了便当和烘焙。

在我看来，对便利店来说，最具代表性的功能性产品就是和吃相关的。烘焙也好，便当也好，都是满足消费者一日三餐需求的商品，能够吸引消费者主动进店，是我们最重要的客流吸引器。所以我们现在自有品牌是三大战线：咖啡品牌“咖沸”、烘焙品牌“美识家”和鲜食品牌“羡食生活”，可以满足消费者早、午、晚餐、宵夜和茶歇一日六餐的需求。

中国商报：基本上国内的头部便利店品牌都有自己的鲜食厂和自有鲜食品牌，在您看来，见福和这些友商的区别在哪里？

张利：研发力。建鲜食厂、烘焙厂难吗？对很多成规模的便利店品牌来说并不难，但是最重要的是要保持每周上两个新品，这个更新速度后面代表的就是便利店对鲜食和烘焙的研发力。

对消费者来说，便利店的商品必须要不断上新，才有更多的吸引力。否则，消费者去你的店还是我的店并没有什么区别，也就丧失了便利店品牌的意义。便利店品牌分为企业品牌和商品品牌，要想打出便利店的自有品牌知名度，你必须要跟别人不一样。每周上两个新品，这是我和中国台湾地区的团队经过调研定下来的更新速度。不信你可以去看一下，你家周边的便利店，有哪家的鲜食更新速度会达到每周两个？这就是我们见福自建鲜食厂最大的竞争力所在。

中国商报：自建鲜食厂以后，是否意味着以后见福的自有品牌鲜食都是自己生产？

张利：见福虽然开了自己的鲜食厂，但未来见福便利店里将会卖100多种鲜食，这些鲜食产品，见福只是生产核心的一部分，其他大多数产品还是由外部合作的供应商来生产。见福在对待鲜食这件事上，还是坚持做平台的思维，即让更多的供应商可以通过见福的平台，把各种美味鲜食提供给消费者，见福由此可以成为更多鲜食生产者发展的平台。

我们的鲜食生产都对外开放，不断地迭代更新，每周两个新产品，不断地下架，不断地上架，为消费者创造更多的价值。

关于消费者

“便利店研究的不仅是商品，更应该研究人心。”

中国商报：我注意到，您一直在强调消费者的需求。那么您到底是怎么看待消费者的？

张利：我一直认为，我们便利店的消费者就跟女孩子一样，是要去哄、去疼的。现在的消费者买东西是很挑剔的，他们才掌握了真正的话语权。我一直很抵触一个说法，叫教育消费者。消费者需要我们去教育吗？他们才是实际的投票者，并且是拿钞票来给我们的商品和服务投票。只要真心对真心，消费者是能够感受到我们商家是不是真的在为消费者考虑。

见福便利店都是围绕着消费者需求进行选品的。冉隆楠/摄

中国商报：实际上，便利店的商品构成本身就是围绕消费者的即时需求来打造的，您觉得一个合格的便利店到底应该怎样去构建门店的商品品类呢？

张利：便利店研究的不仅是商品，更应该研究人心。

你也提到便利店的商品是围绕消费者来打造的，但如何去研究消费者，并不是一件容易的事情。不过其实说简单也简单，将消费者“CT”分析，横向和纵向一层一层透析，精细到小颗粒度，看消费者在每个颗粒度需要的是什么。比如眉毛以上，可能需要帽子和梳子，眉毛和鼻子之间，需要眼镜、眼药水、隐形眼镜、睫毛膏等等。这样细致分析下来，还能不知道店里应该放什么商品吗？

当然，永远站在消费者的角度思考很重要。比如很多人觉得吃早饭不便宜，那我们就推出6.6元的早餐套餐，一杯美式咖啡加一个面包，便宜不便宜？够不够“宠粉”？当然我们这样，既给消费者创造了价值，又给企业创造了收入，实现真正的双赢。我们“宠”了消费者，消费者觉得划算进店来买，那就会产生新的消费可能。现在如何吸引消费者进店才是最难的，最大的成本是获客成本，最大的损失是客户流失。归根结底，还是一句话，消费者需要什么，我们就做什么。

中国商报：今年很多商超都把主意打到了会员身上，试图运营好存量会员，见福在这方面有没有打算？

张利：存量会员当然重要。目前见福有1000多万会员，但我还没想透如何给会员创造更多的价值，而不是“薅”会员的“羊毛”。所以我们现在每个月有个会员日，也没有做付费会员这一块。但这块肯定是非常重要的，现在我们还在思考和观察中。

关于见福的未来

“想在65岁退二线，让年轻人冲在前面。”

中国商报：包括您刚才提到的咖啡，加上之前园区里的福客电商直播基地，还有和京东合作的社区团购，很多人觉得见福有些不务正业，附加的东西太多太花哨。对于这点您怎么看，见福的发展方向会有所改变吗？

张利：看起来花哨，实际上核心还是见福的门店。一是团购部分，在中国台湾地区和日本称之为预订制，但都是以门店为核心的网订店取；二是咖啡部分，真正喜欢喝咖啡的人是到便利店喝咖啡的；三是直播部分，便利店的直播更多的是宣传品牌、介绍商品并向加盟商推广的过程，是基于LBS（基于位置的服务）周边客户的直播，介绍新品和促销，我们更倾向于让客户到店，不主张到客户家里，我们认为这是对客户的尊重，这也是实体门店存在的价值。

福客电商直播基地中的一个直播间 冉隆楠/摄

中国商报：您之前曾经说过，见福的中期开店目标是5000家店。这个目标大概会在什么时候完成？

张利：希望到我退二线的时候能差不多完成。

中国商报：您打算干到多久？有考虑过接班人的问题吗？

张利：我今年60岁了，想在65岁退二线，让年轻人冲在前面。这点是很早就已经想好的。但我没想过培养接班人，谁能干，谁就上。

中国商报：那您对见福有着怎样的期许？比如想把见福做成国内第一的便利店品牌？

张利：说没有想过是不可能的，但就算我有我的计划，这个世界也可能另有计划，我的计划得随着这个世界的计划变而变，一个阶段做一个阶段该做的事情。

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