比利时和荷兰有什么关系（荷兰和比利时究竟有多发达）

接下来，君临将花时间把多年积累的关于投资的笔记和思考整理成书。

专栏仍会不定时更新，股市有行情的时候，我会写文章跟大家聊聊最新的看法；

没有行情的时候，就埋头写书，写一章发一章。

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以下是《君临投资史》的卷二，第六章。

荷兰和比利时究竟有多发达？

《财富》杂志有个世界500强排名，2022年中美日分别拥有145、124、47家企业上榜，位列前三。

我们知道，500强公司是按照营收规模来排名的，500强本质上是500大。

以上三强的人口多，经济体量大，500强数量多很正常。

那么如果我们换个角度，各国按照人均比例来重新排名500强，前三强又会是谁呢？

如下表，答案是：瑞士、荷兰、法国。

瑞士与荷兰，每万人拥有的500强比例分别是1.60%、0.64%，远远超出其它国家。

法国、日本、美国、德国、加拿大、韩国、英国，每万人500强比例在0.3%左右，位列第二阵营。

其余国家，都在0.1%或以下，差距就更大了。

在人口规模2000万以下的小国家中，瑞士与荷兰是跨国公司生态最繁荣的两个经济体。

瑞士我们下一篇再聊，今天重点关注荷兰。

荷兰是现代资本主义的发源地，出现了最早的现代银行、证券交易所和上市公司。

因此在17世纪，荷兰经济极度繁荣，是仅次于葡萄牙、西班牙崛起的欧洲第三个海权帝国。

不过，跟葡萄牙和西班牙不同，这俩在近代的几百年里从未实现工业化，完全是靠殖民地的矿产富起来的，跟中东土豪类似。

因此，葡萄牙和西班牙衰落之后，在数百年里都萎靡不振，直到二战以后才重新通过工业化走上发达国家的道路。

荷兰不一样，它是靠贸易、投资、教育和科技进步繁荣起来的。

当一个国家，一个民族，一个人，是依靠以上这些东西发达起来之后，那么即使遭遇短期的困境，也会很快重新站起来。

人类的知识和智慧，才是最重要的财富，这些东西没有任何人能够抢走。

过去300年里，荷兰屡屡在军事上被英国、德国打败，被战火摧残，但每次战败过后数十年，便又重新屹立于最发达国家之列。

英荷四次战争、大同盟战争、法荷战争、西班牙王位继承战争、六次反法同盟战争、第二次世界大战……

欧洲强权之间的几乎每一次战争，荷兰都被拖下了水，多次成为主要战场……

但它就像寒冬里的梅花，总是在百花凋零之后率先绽放，傲然屹立在风雪中，惊艳了时光。

荷兰之所以战败，主要是它人口少，只有周边强权英法德的四分之一人口。

但荷兰麻雀虽小，五脏俱全，综合实力不可小觑。

今天的荷兰，是世界第二大农产品净出口国，世界上最大的花卉出口国，花卉出口占国际花卉市场的40%～50%。

荷兰的化工产业发达，是欧洲最大的炼油中心，是油漆涂料、化纤、工程塑料、维生素和功能性化学品的世界级生产中心。

荷兰的科技产业发达，是小家电、光学设备、医疗设备、半导体设备的生产中心。

荷兰的服务业也相当发达，银行、保险、法律、物流、旅游，都有很多知名的机构。

世界上最早的证交所，荷兰的阿姆斯特丹证交所如今已经和法国的巴黎证交所、比利时的布鲁塞尔证交所合并，形成世界上第一个跨国境的泛欧交易所。

荷兰南边的比利时，跟荷兰民风相似，地理相近，历史上统称为“低地国家”，我们放到一块说。

比利时同样很发达，在历史上，它是英国之后第二个进行工业革命的国家。

比利时有很多的“全球第一”：钻石加工全球第一、全球最开放的经济体之一、全球奢侈品设计师摇篮、欧洲国际会议中心、外交官数量欧洲第一。

荷兰和比利时位处欧洲的十字路口，处于英法德三大强权的中心，是欧洲的门户。

两国有很多相似之处。

比如荷兰的鹿特丹是欧洲第一大港口，比利时的安特卫普是欧洲第二大港口。

比利时是世界第一大啤酒公司百威英博的总部，荷兰是世界第二大啤酒公司喜力的总部。

差异的地方在于，荷兰是欧洲的贸易中心，比利时则是政治中心。

比利时首都布鲁塞尔，如今是欧盟政治中心、欧洲理事会、欧盟委员会、北约组织总部等1200个政治组织的总部所在地，堪称“欧洲的心脏”。

因为政治家和知识分子的汇聚，这里的文化、时尚、奢侈品等产业很繁荣。

比利时号称欧洲的漫画之都，有《丁丁历险记》、《蓝精灵》等传世作品，同时也是顶级巧克力、钻石制作中心。

比利时没有钻石矿产，但全世界80%的钻石切割和交易都在比利时发生。

比利时还是欧洲重要的生物科技中心，拥有优时比（UCB）制药、Galapagos制药等多家市值百亿美元以上的生物制药公司。

君临认为，荷兰和比利时的发达：

第一原因是地理位置，欧洲三强之间，水路交通中心，由此衍生出贸易的发达；

第二原因是商人们对教育的重视和投资，荷兰有阿姆斯特丹大学，比利时有鲁汶大学，这两个都是世界第一流的大学。

前者产生了6位诺贝尔奖得主，后者有600年历史，是现存最古老的天主教大学。

知识是科技进步的原动力，荷兰和比利时的科技产业发达，跟教育的先进有紧密关系。

荷兰的科技有多发达，我们可以从农业切入，窥一斑而知全豹。

荷兰国土面积狭小，人稠地窄，是如何做到成为世界第二大农产品净出口国的呢？

首先，荷兰选择了一条依靠科技不断升级的温室农业之路。

然后，在温室农业的诸多品种中，又选择了利润率相对较高的花卉产业来重点发展。

荷兰种植鲜花有悠久的历史，并且跟它的金融产业高度结合。

1570年，荷兰从土耳其引进了郁金香，随后在1610到1637年间形成了一轮史无前例的郁金香炒作狂潮，这被认为是现代金融史上第一次泡沫。

直至今天，荷兰的鲜花产业依然是由鲜花拍卖行主导着价格的运行。

鲜花拍卖行是一个让批发和零售商集中购买鲜花的市场，在这里鲜花被交易、并分装给零售商或者终端客户。

大量的鲜花会提前运送到这里，随后通过机器自动分装，然后用于展示和拍卖。

荷兰有Plantion和FloraHolland两个大型鲜花拍卖行，每天交易超过2万个品类的鲜花，而且每天有一千多个新品类被引进。

据估计，大概80%的荷兰鲜花是通过拍卖形式卖出，而在荷兰拍卖的鲜花占全球鲜花交易的40%。

代表两大拍卖行的是荷兰鲜花拍卖协会，它为鲜花行业的知识共享、供应链合作、市场交流、政策法规等方面提供了一个协调的平台。

荷兰的鲜花主要出口到欧洲各国，占据着中高端市场，截至2009年，荷兰皇家航空每天运送超过1万磅鲜花到美国。

最重要的三种鲜花品类，是郁金香、玫瑰和康乃馨，荷兰产的郁金香占到全球出口额的100%，玫瑰也占到了24%。

在全球市场上，跟荷兰竞争鲜花出口的国家越来越多，哥伦比亚、厄瓜多尔、肯尼亚、中国是主要的廉价竞争对手。

截至2008年，非洲肯尼亚的70%鲜花生产企业为荷兰公司所有，鲜花出口是肯尼亚第三大外汇来源，这些鲜花会被运到荷兰，通过荷兰的拍卖网络再卖往世界各地。

跟那些廉价出口国相比，荷兰只能通过技术的进步来维持先进地位。

1970年代，荷兰实现了物流管理和鲜花运输上的巨大进步。

鲜花在采摘之后，非常容易腐烂，这是长距离运输和销售的最大成本问题。

今天，荷兰的鲜花在运输过程中有盒子保护，有各种不同尺寸的盒子能保证鲜花在运输过程中不至于损伤；

此外，高度发达的物流系统能控制运输时的温度，让鲜花经过拍卖行，仓库，花店或者超市，最终呈现到消费者面前时依然光鲜亮丽。

荷兰鲜花的运输成本只占20%，而像哥伦比亚这样的竞争对手，通常运输成本要占到90%。

1980年代，荷兰实现了人工照明、温室气候控制、机械种植和收割的技术革命。

目前世界上设施农业最领先的三个国家，分别是荷兰、日本和以色列，其中荷兰的玻璃温室技术领先世界。

荷兰的玻璃温室分为四大板块：种植系统、灌溉系统、光热系统、收割系统。

它们通过标准化作业，以及无土栽培、循环排水、滴灌、喷雾、LED照明、加热管道、光伏供能、流水线作业等一系列手段，实现了效率的提升和成本的下降。

荷兰的种业生态也很发达，仅次于美国和法国。

埃德瓦塔（Advanta）是世界十大种子公司之一，强项是油菜和向日葵；

瑞克斯旺在蔬菜种子市场排世界第五，“布列塔”茄子、“萨菲罗”菜椒，“塔兰多”五彩椒等产品占据了中国大部分市场；

安莎是甘蓝（圆白菜）、胡萝卜、洋葱的种子龙头，在甘蓝育种上处于全球领先地位。

今天，荷兰的植物种子、种苗占全球出口总额的25%，欧洲市场55%蔬菜、50%花卉、40%土豆的种子种苗均来自荷兰。

荷兰的农业产值仅为GDP的2%，尚且如此发达，其它产业可见一斑。

君临认为，荷兰的众多跨国公司中，堪称核心资产的主要有8家：

分别是科技板块的阿斯麦、飞利浦，石化板块的壳牌石油、帝斯曼化工，消费板块的联合利华、喜力啤酒、AHOLD KON，金融板块的荷兰国际集团。

这8家公司分属科技、石化、消费、金融四大板块，各个领域都有代表性的公司，可见综合实力之强大。

它们在历史上，都有过大规模的资本运作史。

譬如荷兰国际，是1991年由荷兰国民人寿保险公司和荷兰邮政银行集团合并而成，是世界上罕见的银行 保险的金融集团公司。

联合利华，是1929年英国Lever公司与荷兰Margarine Unie公司合并而成，是世界上最大的日用消费品公司之一。

壳牌石油，是1907年皇家荷兰石油公司与壳牌运输和贸易公司合并而成，是世界最大的跨国石油公司之一。

壳牌石油的合并很有意思。

19世纪的时候，皇家石油是荷兰在荷属东印度的石油龙头，壳牌运输是英国在远东的石油龙头。

两家公司各自在英国、荷兰的殖民地里发展，可以视作两国历史上声名赫赫的东印度公司的石油业务板块。

它们主要经营下游的储运和贸易业务，慢慢的开始跨界争抢，1903年坐下来谈判，将销售渠道联合起来，成立了一个亚细亚石油公司，不过其它业务还是各自经营。

1907年的时候，皇家石油抓住壳牌运输出现现金流问题的机会，发动全面收购，并在新公司掌握了60%的优势股份。

垄断了亚洲市场之后，壳牌石油全球出击，满世界找油，1910年代在墨西哥和委内瑞拉发现了大油田，1920年代进入伊拉克和美国加州，在世界各地兴建炼油厂和化工厂。

1938年，壳牌集团的原油年产量达到2750万吨，比1920年增长了35倍，占当年世界原油产量的10%，奠定世界级石油龙头的地位。

帝斯曼和飞利浦则是迭代进化最厉害的两家公司。

帝斯曼1902年成立，最早是经营煤矿的，后来开始搞煤化工，炼焦炉煤气。

1945年之后，公司全面向各种化工产品发展，化肥、塑料、染料、化纤、粘合剂、树脂等等。

随后1973年关闭了煤矿，成为一家纯化工企业，再后来发现没有石油原料优势，于是逐步出售各种大宗化学品业务。

2011-2012年的欧债危机期间，帝斯曼连续收购了营养食品公司Martek、Fortitech、Ocean Nutrition Canada，和生物医药公司Kensey Nash……

在不断的卖卖卖、买买买过后，今天的帝斯曼化工最大的营收来源已经不再是化工业务了。

它将自己定义为“健康营养食品和生物医药行业的领导者”。

飞利浦1891年成立，最早是生产灯泡的，20世纪初是欧洲最大的碳丝灯泡企业之一。

1914年飞利浦成立了一个研究实验室，从此在自主研发上一路狂奔，成为欧洲仅次于德国西门子的电子工业龙头。

飞利浦的发明创新是相当惊人的，主要产品包括：

医学X射线管、面包机、牛奶锅、电热水壶、快速热水器、单板电炉、单板方形电炉、电饭煲、冰淇淋机、吐司机、咖啡机、橙汁机、旋转式剃须刀、电动剃须刀、卡式录音机、激光唱片、压缩光盘、DVD、空气炸锅、面条机……

可以看到，跟西门子的创新集中在B端工业不同，飞利浦的创新集中在C端消费领域。

飞利浦在历史上有过很多电子产品业务，不过今天大部分都消失了。

它的录音机和电视机等视听业务曾经领导世界，但现在已几乎消失，它因此而成立的宝丽金唱片公司后来出售，演变成了今天的环球音乐集团。

它的芯片业务曾经也有很大的规模，后来分拆成了专注制造的恩智浦半导体，和专注设备的阿斯麦ASML。

这两家公司今天在业界依然有很大的影响力，尤其是阿斯麦。

阿斯麦的股价从2010年的10美元起步，2021年的高峰达到889美元，接近90倍的涨幅，市值3500亿美元。

涨幅如此惊人，市值如此庞大，皆因其扼住了现代芯片工业的咽喉。

阿斯麦一年只卖出几百台设备，但是一台设备却要卖一亿多美金，全世界最先进的芯片制造全依赖于它的高端光刻机设备。

这带来了它2021年52%的毛利率、31%的净利率，以及45%的净资产收益率。

这家公司被全世界视为人类科技皇冠上的明珠，无价之宝。

相比起来，飞利浦的业绩要惨淡得多，它的大部分业务都被剥离了，家电业务也在2021年出售给中国的高瓴资本，卖了44亿欧元。

2021年，飞利浦实现总营收172亿欧元，其中医疗业务营收达到132亿欧元，基本已变成一家医疗器械公司。

飞利浦的医学影像设备有口皆碑，在新冠疫情中，呼吸机也卖得火爆，市值曾高达530亿美元。

不过，2022年疫情需求退却，叠加产能过剩 股市走熊，2021年5月之后的跌幅超过了78%，堪称是欧洲核心资产中跌幅最大之一。

看见这家老牌巨头公司如此巨大的跌幅，你是否闻风丧胆？

不过，相比起阿霍德AHOLD，历史上曾经暴跌超过90%的股价来说，就不算什么了。

阿霍德是荷兰8大核心资产中最神秘的公司，说起它拗口的全名“皇家阿霍德德尔海兹集团”，几乎所有人都会一脸问号？？？

实际上，它今天是全球第五大线下零售企业，仅次于美国的沃尔玛、Costco，和德国的Lidl、Aldi。

由于前面四家都是综合性的连锁超市，而阿霍德主要经营食品零售，因此它也可以被看做是世界上最大的食品供应链企业之一。

很多人之所以对它闻所未闻，皆因为它独特的商业模式所致。

世界上绝大多数的零售企业，都是从一家门店起步，不断在各地开分店，滚动做大的。

它们都遵循着一个品牌的策略，以实现最大化的营销效率。

但阿霍德却不是这样，它从荷兰这个小地方起步，跨国跨洲扩张，靠什么？

靠的是：大规模并购。

在异国他乡，抓住市场机会不断收购扩张，为了保证被收购的门店业务稳定，阿霍德通常不会更改名字。

阿霍德的CEO霍尔文曾对媒体表示：

“我们的文化最重要的是突出本地化。阿霍德与别人的不同，就是我们被顾客看作是本地人，而非外来户。”

它更愿意隐身在幕后，依靠不断壮大的供应链规模优势，尤其是在食品业务上的绝对规模优势，来获得议价能力。

今天的阿霍德，在全球数十个国家，拥有超过1万家零售店，主要集中在欧洲、美国和拉美地区。

阿霍德的历史其实非常悠久，19世纪末就成立了，不过直到1980年代仍然是一家纯正的荷兰企业。

转变发生在1993年，那年霍尔文上任董事长和CEO，并在纽交所等四地实行了IPO。

有了钱，阿霍德就开始了大规模的并购。

1994-2000年，美股处于持续的牛市状态，阿霍德在泡沫资金的支持下，连续发动了数十次并购，不断买下各地的中小型连锁超市。

收购重点是食品超市、加油站便利店、以及美国第二大食品供应链企业US Foods。

随着门店数量的飞速增长，以及供应链能力的提升，阿霍德的业绩和股价同步飞涨，1995-1998年股价从5欧元涨到了30欧元。

从战略上来说，阿霍德的聚焦供应链 食品超市的收购是成功的，确实能带来协同效应。

但从投资的时间点来说，却是太着急了。

随着牛市的推进，估值不断上涨，阿霍德的买入成本越来越高，慢慢的就难以为继了。

于是我们看到，2001年美股崩盘之后，阿霍德的估值泡沫被刺破，股价出现了惊人的90%的跌幅。

这个跌幅，直到20年后的今天才得到修复。

这种在牛市中买入昂贵资产的行为，历史上比比皆是，即使方向是正确的，也曾经让人们付出了惨重的代价。

即使是声名赫赫的投资大师，也不乏类似的教训。

近年来最知名的代表，莫过于3G资本。

3G资本的代表作是世界第一大啤酒公司百威英博，这家如今总部位于比利时的企业在全球啤酒市场上的份额高达30%。

2016年的时候，百威英博重新上市，市值一度高达2000亿美元，但接下来便一路下行，2022年的市值仅剩下790亿美元了。

3G资本在近半个世纪的传奇中，打造了一个庞大的金融 食品饮料帝国，百威英博 卡夫亨氏 汉堡王 Tim Hortons咖啡店的市值合计曾高达3500亿美元。

但现在，这些资产的市值在不断缩水，总市值已经跌去了60%，百威英博和卡夫亨氏的业绩都深陷困境。

它的辉煌成功和教训，值得每一位投资者认真研究。

3G资本正式成立于2004年，由“巴西三剑客”雷曼、泰列斯和斯库彼拉共同成立，雷曼是核心人物。

雷曼1939年出生，是一名瑞士裔的巴西人，非常自律的一个学霸。

他的生活极度简单，不喝酒不过夜生活，每天的内容就是学习、工作、运动。

他唯一的业余兴趣就是网球，先后曾五次拿过巴西冠军，并曾经打进过温网，后来退出专注于金融业的发展。

媒体曾经问他为何退出网球界，他的回答是：

“及时止损。那一刻我意识到，我没办法在网球界做到全球前十。”

他3年就修完了哈佛大学经济学的课程，并提到在哈佛上学对他的影响：

“在哈佛大学，围绕在我身边的是全世界最优秀的一群人。这深刻影响了我选人的方式，而且这也是我职业生涯中的一个重要特点。”

“哈佛也教会了我专注于能让我获得成果的那些事……我总是尝试着简化自己的生活，只做那些最重要的事情。”

雷曼毕业后回到巴西，辗转在多家证券公司工作，瑞士信贷、高盛巴西分公司都曾经奋斗过。

1971年，32岁的雷曼跟合作伙伴一起买下了一家小证券公司：加兰蒂亚。

从这里开始，雷曼按照高盛的精英合伙人模式一步步将加兰蒂亚做大，20年后这家不起眼的小公司发展成为了巴西版的高盛。

所谓精英合伙人模式，指的是雷曼打造强大组织的一套方法论：

第一，聚拢一批毕业于名校的，极度聪明的年轻人；

第二，挑选那些出身贫寒的，具有强烈致富欲望的好胜者作为骨干；

第三，用低薪水-高提成-股权分红的三级火箭，激发他们的潜力，全力实现目标。

在加兰蒂亚，员工的工资低于行业的平均水准，但奖金可以达到工资的四五倍，一切靠业绩说话。

员工分成三档，基层拿底薪，中层拿提成，高层拿分红，收入差异巨大。

另外，合伙人的股权都是需要购买的，一般新加入的合伙人需要将70%的收入分期支付购买公司股份的费用。

这意味着，那些最有能力的骨干合伙人通常手里没有太多钱。

一般工作的前10-15年，都需要积极奋斗：

首先，你要不断努力，以获得晋升机会；

当晋升到了高层职位，又要将钱花在公司的股权投资上，就像买房分期付款一样，奋斗还得继续；

最后，即使成为了合伙人，完成了股权成本的支出，也会因为分红的诱惑而不断拼搏。

在这套组织制度下，一群聪明并野心勃勃的年轻人，在极致的压力和金钱欲望的驱赶下被疯狂打鸡血，彻夜不归的加班成为常态，公司加速前进。

1970年代，正是巴西工业化 城市化的黄金年代，得益于大宗商品的牛市，巴西经济狂飙突进。

1970-73年，巴西GDP增速连续4年突破10%，随后7年的增速也在7%左右，一切都很美好。

加兰蒂亚公司就在这繁华中不断向前，逐步发展成巴西影响力最大的证券公司。

雷曼的两个后来重要的合伙人泰列斯和斯库彼拉，分别在1972、1973年加入，不过那时候都只是年轻人中的一员，直到十几年后，他们才脱颖而出。

1982年，加兰蒂亚收购了一个破败的连锁超市：洛加斯美洲商店。

雷曼派斯库彼拉去运营——

斯库彼拉孤身一人进入洛加斯美洲商店，铁血开除了90%的主管，将精英合伙人模式引进洛加斯，重新打造了一个充满活力的组织，业绩逐渐向好。

1989年，加兰蒂亚以6000万美元的低价买下了陷入内斗的博浪啤酒公司。

雷曼派泰列斯去运营——

泰列斯此前对消费品行业毫无经验，但他大胆接手，同样将精英合伙人模式引进博浪啤酒，逐步扭转了公司的经营困境，并不断发展壮大。

1994年，加兰蒂亚的业绩达到顶峰，实现运营利润10亿美元，当时巴西国内所有的大型交易都由加兰蒂亚经手，经纪业务占到了圣保罗股市总交易额的7%。

但风险已经悄悄积累，管理层却并没有意识到。

金融企业做的是钱的生意，离钱很近，赚钱很快，但高利润意味着高风险。

雷曼的一套精英合伙人模式，本质上是加杠杆，用金钱的目标去诱惑年轻人不择手段。

他的缺陷，在于对风险的淡漠。

在经济环境好的年代，这些问题不大，公司可以不断发展向前，即使有一些小问题，也会在有经验的老人把关下得以化解。

但进入1990年代，这些问题开始出现——

首先，灵魂人物雷曼年纪渐大，被心脏病困扰，远离了一线岗位。

其次，一批重要合伙人开始分化，上进的斯库彼拉和泰列斯都已进入实体行业工作多年，其余的合伙人也因为丰厚的分红变得不思进取。

1994年，加兰蒂亚的10亿运营利润，其中90%作为分红给了300多名核心高管。

对于很多年轻人来说，奋斗了十几年，如今终于实现财富自由，继续拼搏的欲望终究会逐步下降。

加杠杆的合伙人模式，只是推迟了他们的享乐期，但终究是无法消灭的。

如此，十几年后新一代的高管层便再也没有了艰苦创业的精神，每日沉湎于私人的享乐生活中，对风险的约束渐渐无人理会。

生锈的企业文化，让高速疾驰的加兰蒂亚渐渐失控，并驶向了毁灭。

1998年，亚洲金融风暴来袭，随后蔓延到拉丁美洲形成了一轮空前的债务危机。

当时，加兰蒂亚在巴西外债证券中拥有很大的业务头寸，比例之大远远超出了风控要求。

于是当价格崩溃的时候，加兰蒂亚遭遇了巨大的反噬，最终，无力挽回的加兰蒂亚被瑞士信贷以10亿美元的低价收购。

雷曼的第一段创业生涯由此结束。

他的成功与失败，可以用9个字来总结：成于加杠杆，败于风控。

这个问题，雷曼是否意识到了呢？

君临不清楚，但我们看到，很快他就振作心情，开始了人生的第二段创业。

1999-2004年，摸索了几年之后，雷曼和斯库彼拉、泰列斯两位弟子走到了一起，共同组建3G资本。

他们又花了十几年时间，打造了一个有史以来最为成功的私募机构。

这一切，都源于雷曼的两位弟子在零售业上的成功：

他们认为，证券公司鼓励的短期交易行为不确定性太大了，远不如在零售业长期投资的安全性高。

确实，零售业是一个永续增长的行业，尤其是必需消费品，刚需 价格稳定，行业的周期波动远远小于金融业，安全性自然是更高的。

如果能降低周期波动的风险，延续他们以往成功的经验——

低价买入处于困境中的消费品企业，引入精英合伙人模式将其潜力激活，发展壮大。

再利用赚到的钱买入下一家企业，不断复制，不就能够在确保安全的基础上越做越大了吗？

事实证明，这确实是一条更稳健的道路。

相比起洛加斯美洲商店，由于博浪啤酒的业绩更出色，投资回报率更高，因此啤酒行业成为了他们进军的方向。

博浪啤酒是1989年被买下的，泰列斯接手一年后，扭亏为盈，第三年营收增加了7.5%，盈利再翻倍。

博浪啤酒本来是巴西市场的第二品牌，离排名第一的南极洲啤酒还有一些距离。

但到十年之后，博浪已超越了南极洲，成为新的老大，1999年，趁着金融危机，干脆把后者收购了。

于是，两家公司合并成为安贝夫（Ambev）公司，垄断了巴西啤酒市场的70%份额。

接下来便是历史上有名的2001-2004年全球性大熊市，凡是抓住了这个低谷，勇敢进场买入廉价资产的投资者，后来都能成就一番大事业。

雷曼和他的小伙伴们正是如此。

2001年，安贝夫收购巴拉圭啤酒厂Cerveccria Nacional；

2002年，安贝夫收购阿根廷啤酒厂Quilmes，至此掌控了南美市场，成为世界前五大啤酒公司之一。

接下来的事情更富于戏剧性：

2004年，安贝夫将目光投向了大西洋彼岸的欧洲啤酒巨头：英特布鲁（Interbrew）。

这家公司是全球第三大啤酒企业，历史可以追溯到1366年，由比利时鲁汶起家的时代（Stella Artois）啤酒发展而来。

当时旗下拥有一百多个品牌，同样是依靠不断的收购而获得。

比如贝克啤酒，这个拥有400多年历史的德国啤酒代表品牌，便是它在2002年抄底获得。

进入中国后，也收购了南京金陵啤酒（1997）、广东珠江啤酒（2002）等多个品牌的股权。

2004年，两家擅长收购的啤酒龙头都看上了对方。

经过一番谈判，他们最终达成了股权合并协议，成立新公司英博啤酒(Inbev) ，总部设在比利时。

由于两个股东方英特布鲁和安贝夫，一个行业第三，一个行业第五，前者的规模更大，因此在股权比例上占了优势，获得控股权。

但雷曼和他的合伙人并未放弃，这一年他们正式成立了3G资本，在私募市场上募了很多钱，随后积极在股市上买入，最终在一年后跃升为英博的最大股东。

这番股权争夺，是靠真金白银砸出来的，当年英博的股价因此大幅上涨了40%。

但雷曼和他的合伙人靠着不达目的不罢休的意志，以及对成本更大的容忍度赢得了股权战争。

2005年12月，巴西人拿下了英博，当时其全球市场份额为14%，已跃居啤酒世界第一。

排名第二的是美国AB公司（Anheuser-Busch）全球份额9%，第三的是南非SAB米勒全球份额7%，第四的喜力全球6%，第五的嘉士伯全球3%。

接下来是2008年的金融风暴，3G资本抓住机会以520亿美元的价格买下美国AB公司，由此打造了一个超级公司：百威英博（AB Inbev）。

这个公司拥有品牌300多个，年销售额364亿美元，全球市场份额上升到23%！

一直到这时候，3G资本的操作都是成功的，他的逆向买入 长期持有的策略帮助他实现了啤酒行业从未有过的伟业。

他们将精英合伙人模式引入零售业的策略也很成功，屡屡激发了被收购企业的活力。

美国AB公司旗下的百威啤酒，1876年诞生，历史悠久、口味清澈，一直深受市场欢迎。

但是，作为一个家族企业，其世袭的掌门人已明显不合格，关心享乐胜于业绩，导致市占率持续下滑。

收购整合之后，从2009到2014的五年间，3G资本成功让百威英博的息税前利润（EBIT）增长了600个基点。

他们的成就，让股神巴菲特也感到钦佩。

巴菲特曾说：

“我们走着不同的道路，但是追求着同一个目标。

他们的方法一直以来都非常的成功，通过并购能够提供减少不必要成本的机会，然后迅速地完成工作。

他们的行为极大的提升了生产力，这是在过去240年里美国经济增长的最重要因素。”

2010年之后，3G资本的历史进入第三个阶段。

他们开始在更多行业复制自己的方法论，并且开始复制在加兰蒂亚时代犯下的错误。

投资不断加杠杆，而忽视了对风险的警惕。

2012年，百威英博以217亿美元收购墨西哥最大的啤酒公司Grupo Modelo；

2014年，百威英博以58亿美元收购韩国最大的啤酒公司Oriental Brewery。

这两笔收购的价格都很贵。

前者拥有在美国市场上成长最快的科罗娜啤酒，后者拥有在亚洲市场上因为韩流兴起而备受瞩目的ob啤酒。

既然成长快，价格当然不会便宜：一家中型啤酒公司的收购价竟然达到了世界第二大啤酒公司当年买入价的一半。

2015年，百威英博以1045亿美元的价格收购南非SAB米勒，市场溢价高达50%，更是震惊了全球资本市场。

媒体惊叹于这家公司的规模之大，合计全球啤酒市场份额高达30%；

收购价格之惊人，足以列入资本市场收购史的前几名……

但在媒体的闪光灯背后，风险已经大量积聚，所有溢价的成本都将在未来转化为负债，吞噬掉公司的利润。

要知道，这些企业并购通常都不是花的现金，而是通过银行贷款来加杠杆的。

收购金额越大，意味着借的钱越多，利息就越高，未来要还的钱也将是一个天文数字。

这种情况下，公司在未来很多年都将背负着巨债经营，利润被债务吞噬，一旦市场下行，公司现金流更加变得危险。

这杯苦酒，只有在多年之后，才会越品尝，越苦涩。

但在收购签字的时候，人们是觉察不到的，他们只会感受到购物的快乐，肾上腺激素的飙升！

2013年，3G资本联合巴菲特收购了美国最大的调味品公司亨氏，当时亨氏正处于市场下滑的困境中，同样是一笔优秀的逆向买入操作。

亨氏是一家拥有百多年历史的企业，旗下产品包括享有盛名的亨氏番茄酱，以及其它一系列西式调味品和冷冻食品。

巴菲特曾表示，“这是我喜欢的公司，它有一组令人浮想联翩的著名品牌”。

当时的收购价格也合理，280亿美元，不贵。

好公司、好价格，这一向是巴菲特喜欢的投资策略，因此当2012年6月，73岁的雷曼跟82岁的巴菲特谈起对亨氏的兴趣，两个人很快就达成了合作意向。

收购完成后，巴菲特获得50%的股权和收益率9%的优先股，3G资本获得另外的50%股权，同时负责日常运营。

但是两年后，当亨氏进一步发动对卡夫食品的收购时，价格就不美丽了。

2015年，全球资本市场正处于牛市中，泡沫泛滥，亨氏对卡夫的估值达到626亿美元。

虽然新公司卡夫亨氏在2017年的市值最高达到了1000亿美元，但随后便业绩放缓，股价一路下行，市值在2020年甚至跌到了200亿美元以下。

卡夫亨氏作为伯克希尔的第六大重仓股，前前后后花了巴菲特一百亿美元，几年后却依然亏损超过40亿美元。

这个惊天大坑，让巴菲特事后也懊悔不已，承认为卡夫亨氏支付了过高的价格。

诚心而论，3G资本拥有非常多优秀的品质，值得后来者学习。

比如雷曼一手打造的精英合伙人模式，将金融行业的激励制度引入到实体企业中去，激活他们已僵化的管理团队。

雷曼是个拥有远大目标的人，崇尚拼搏精神，一生都在为了事业而努力。

雷曼是这样评价自己的：“许多人一夕爆红名利双收，我们则是花费了20年，建立起来了一家绩效优异的企业，以及简单朴实的生活方式，也正是我们这些人所追求的。”

为了实现目标，这个学霸一生都在学习。

在创业做投行的时候，他向高盛学习合伙人制度；

在收购洛加斯美洲商店的时候，他遍访全球连锁企业，向沃尔玛取经；

在收购消费品企业的时候，他向巴菲特讨教，加入了吉列公司的董事会，以认识巴菲特，并在收购卡夫亨氏的时候争取跟巴菲特的合作。

他不断向优秀的人学习，跟跨行业的人讨教，现在七十多岁了仍然在到处找老师。

真正是活到老，学到老的典范。

正因此，他才能不断升级方法论——

从证券公司的时候赚短期 高风险的钱，变成PE基金早期的时候赚中期 多元化的钱，到最后变成集中投资低风险的消费行业 赚长期的钱。

2000年前后，雷曼曾经投资过很多公司，高峰时持股50多个标的，投资超过50亿美金。

但实际上的效果并不好。

有些标的确实很亮眼，但大部分标的都出现了问题，导致损失很大。

他随后反思：“我们最宝贵的资产是时间，但我们的时间效益不明显，我们应该把时间精力集中在发展潜力最大的几个投资上面。”

随后他便集中时间、精力、资金在最成功的博浪啤酒上，以此为起点不断逆向买入 长期持有，最终实现了全球第一的目标。

迄今为止，3G资本在百威英博上的持仓时间已经长达22年。

从1971年到2010年，雷曼的40年人生奋斗，是一个伟大投资者的进化史。

但是我们也要看到，到了3G资本的后期，投资的耐心正在消失，对风控的忽视似乎正在重复加兰蒂亚的失败之源。

2015年泡沫牛市期间多笔高昂的买入，让他在七年后依然感到苦涩。

当然，对于消费品投资来说，这些问题并不致命，毕竟消费品是个永续增长的行业。

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