质量手册有用吗（质量随谈）

“质量”随谈

质量，如果真的认识和理解它，就应该知道它多么有内涵！横看成岭侧成峰，远近高低各不同。说复杂就复杂，说简单就简单。会者不难，难者不会。既要认知，也要实践，实践是为了认知，认知也是为了实践……从哪个方向或角度看质量呢？需要横看就横看，需要侧看就侧看，需要从上看就从上往下看就从上往下看，需要从下往上看就从下往上看……

有时候质量已经超出了产品的概念，也超出顾客满意的范围。质量是结果，质量也需要过程。质量要策划，也要控制和改进。质量是争取一次就做好，也成了一种意识、观念、思想或文化。因为质量，有了很多工具和理论；因为质量，有了体系和认证；因为质量，有了质量职能或部门让公司的工作更丰富精彩……

下图是ISO9000:2015标准的内容:

从顾客角度说，识别当前和未来的顾客要求和需求并满足顾客的要求和需求。狭义和现实一点的说法，不要给顾客添麻烦，不要将不良品流到顾客端。

从经营角度说，在满足顾客需求的前提下能维持组织的生存和发展。因为质量只是公司运作以及满足顾客需求的一个因素，需要在全局角度管理质量，取得质量、成本、交付等之间的平衡。不要因为质量丢了顾客和订单，不要产生金额较大的索赔。

从最高管理者的角度，质量职能只是组织的职能之一，质量的职能定位由领导决定，质量做得好坏，也是领导说了算。顾客是质量的裁判，领导也是质量的裁判。

从体系的角度说（体系维度之一），识别内外部环境和相关方需求，通过适合的体系输出稳定的和一致的产品和服务，以达到顾客满意。

从要素的角度说，比如对于制造质量来说是人机料法环测，广义和概括说是，识别影响质量的因素，对这些因素进行设定和管控。注意，先设定再管控！要素识别完整和正确，然后再进行设定和管控。管控正确的因素！正确的方向和方法，才能得到正确的结果。

从结果的角度说，一次就做对，或一次就做正确，一次就做好，这些说法也包括了一定的效率含义，一般情况下，按照逻辑，一次就做好比两次才做好效率更高。

从主要矛盾的角度说，不同阶段的主要矛盾不同，准确识别顾客需求，做好设计质量，做好制造，做好检查。质量既是设计出来的，也是制造出来的，在需要时，也是检查出来的。“质量是设计出来的”不能否定“质量也是制造出来的”，同理，“质量是制造出来的”也不能否定“质量是设计出来的”。阶段不同，任务不同，不能前后互相否定。

有的观点说“检验”是浪费，这也是个不容易扯清楚的问题。什么是正确？什么是错误？标准是什么！立场是什么！目的是什么！作用是什么！从顾客需求的角度，不是顾客需要的就是浪费。从风险管控角度，因为检验规避或减少了公司的质量损失，从这个目的来说，目的达到了就有用。虽然检验没有增值，但是规避或减少了质量损失。就像红军时期的游击战，看似走了很多冤枉路，实际上走是为了生存，走是为了打胜仗，游是为了击。

质量也是矛盾的一方面，有时是主要矛盾，或者是主要矛盾的主要方面，有时是次要矛盾或方面。正确识别矛盾，才能正确质量及其职能的位置。为什么有时质量不被当回事？为什么有时质量被回事，甚至还很重视？质量不是主要矛盾的时候，不要站在C位，要不场景会很尴尬，也会打击质量人员的热情。有时候质量就像是游击战，旁敲侧击，忙前跑后，好像个服务员，处理一些苦活累活，替组织受点顾客的气。有时质量需要阵地战，独当一面，很有存在感，谁都离不开质量（都拉上质量担点责任）。有时质量还很强势，硬打硬进无遮拦，高高在上很神气。

此一时彼一时，不同阶段的矛盾不同，定位和方法也不同，顺势而为更好！能用矛盾论的方法去认识质量，就能站好位，不会轻易埋怨领导不重视质量，因为需要重视质量的时候，领导不重视也不行，自然会重视。这样一说，其实产量和质量的矛盾也解决了。矛盾具有普遍性，可以用矛盾论去分析和认识质量，可能会有不同的效果。事在人为，有时质量问题不仅仅是质量问题，还是人际关系问题，也是政治问题。

从一分为二的角度说，正常和异常，一般和重点或特殊，标准和变化点，已发和未发，已知和未知，可控和不可控，普通原因和特殊原因，直接参数和间接参数，量产前和量产后……

从流程的角度说，输入正确，识别风险，过程受控，输出满足输入，得到预期，预防非预期。

从系统角度说（体系维度之一），要考虑各个局部或各个过程的相互作用，在总体目标导向（如顾客导向）下，协调一致才能得胜利！

如VDA6.1引言所说：质量管理在各部门之间起到枢纽作用。

从成本角度说，质量也需要成本，领导也关注质量和成本的平衡，如果不顾成本追求质量，那是不现实的。比如产品设计时或过程设计时，不考虑成本能行吗？质量的影响是什么？不良质量的影响程度如何？是否可以接受和可控？质量成本是否合理？

从交付的角度说，交付或产量好像和质量是矛盾的，真的矛盾吗？“多快好省”矛盾吗？比如为了追求速度，效率提升了十分钟，但是不良产品流出了，后续的返工时间可能需要更长时间，相当于把之前的工作又重复了一遍。比如做出了不良品或报废率很高，这算效率吗？所以有的公司的生产报表，都是很漂亮的数字，生产计划或生产效率达成率很好，但是后面的返工返修和报废，以及顾客端的索赔就不考虑了？！什么是真正的效率？什么是真正的效率？什么是真正的效率？什么是表面的效率？什么是数字的游戏？所谓产量和质量的矛盾是现象不是本质，真正的矛盾只不过是不同部门的立场矛盾而已，是职能定位和管理问题。有时需要识别命题的真伪，不要被伪命题牵着鼻子走，因为伪命题可以无解，也可以多解，多解有时就是谁说得都对。有的公司是这样的情况，交付不了是生产部门的主要责任，交付出去有质量问题，首当其冲的是质量部门，所以有时即便有质量风险，即便质量风险超出了可控范围，有风险的产品还是交付了。这就是部门壁垒，这就是组织问题，不是产量和质量的问题。

从品牌和公司形象角度说，质量是品牌的基石，质量就是价值。所以有的公司有的时候会从公司形象和品牌角度去处理质量问题。或许质量不仅仅体现了公司的形象，也体现了一个国家的制造业的象形。

从风险思维角度说，质量就是识别和控制变异，变差（源），不确定（度）。

从控制角度来说，做好标准化（包含标准的更新）和变化点管理这两个关键点，就能使质量处于受控状态。控制计划是什么？控制的方案？控制的初始标准？

从人员的角度说，事在人为，要确保人员的资格，能力，意识。

从底线思维角度说，质量职能要预防系统性风险。一般情况下，质量既不从事生产制造，也不负责工艺和技术，也不做什么增值的和支持性的活动，这么一个职能或部门的价值何在？意义何在？既然质量不从事直接的或间接的有意义的活动，最起码要守住底线吧！就像检验的作用一样，虽然检验不增值，但是能避免或减少风险和损失。如果有了质量职能或部门，还是让公司或组织惹了比较大的麻烦，或产生比较大的损失，那就尴尬了！不需要锦上添花，但也不要雪上加霜。一个项目或产品，可能因为几件客诉或质量问题就丢失顾客或订单，也可能被召回，被新闻曝光等，有时还要被索赔，挣的钱可能还不够顾客的索赔。如何守住底线？底线是什么？底线是否合理？识别系统性风险，就需要系统性的思维。

网络文章参考（蓝色字体）：

底线思维能力，就是客观地设定最低目标，立足最低点，争取最大期望值的能力。“要善于运用‘底线思维’的方法，凡事从坏处准备，努力争取最好的结果，这样才能有备无患、遇事不慌，牢牢把握主动权。”

底线即最下限，是不可逾越的界限和事物发生质变的临界点，守之则安稳，越之则危险。要善于运用底线思维的方法，居安思危、未雨绸缪，增强忧患意识，不断提高底线思维能力。

要坚持底线思维，保持如临深渊、如履薄冰的态度，尽可能把各种可能的情况想全想透，把各项措施制定得周详完善，确保安全、顺畅、可靠、稳固。

底线思维不是单纯的守成防御思维，也不是简单的“低要求”“不求无功但求无过”的怠惰思维，而是蕴含着未雨绸缪、谨小慎微、稳中求胜、积极进取的精神。底线思维要求在坚守好底线的基础上，正视问题和风险，着眼更高要求和更长远大局，迎刃而上、破茧成蝶，力求更好的结果和更大的期望值，做到有守有为。

知其然更要知其所以然。明确底线从何而来，精准把握底线，做到心里有底，不踩“红线”、不闯“雷区”，变被动为主动，变压力为动力，变风险为契机。

底线思维是问题导向型思维。底线思维是在思考解决重大实践问题中总结出来的。“要增强风险意识、强化底线思维，要把困难估计得更充分一些，把解决问题的措施想得更周全一些，把各项工作做得更扎实一些”。坚持底线思维，才能取得事业的永续发展。

从管理角度来说，质量需要执行力，再好的流程和方法，以及标准和要求，如果不执行，也不到效果。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。

从文化角度来说，质量是行为的结果，是规则执行的结果，行为和规则都是意识、理念，和思想的结果。文化是做事的态度，也是一种改变的力量。

从质量工作人员的角度说，质量是一份职业，热爱或不热爱都在工作着。质量是一个概念，懂或不懂都不过如此。质量是一个挑战，敢或不敢都在坚持着。质量是一个专业，学或不学都能凑合……质量是什么？是精益求精？是追求卓越？是产品满足顾客要求？是人际关系的简单和复杂？是互相推球和内耗？是互相合作？是公司或品牌的形象？

从其他职能或部门的角度说，质量是目标，是理想，是合格的产品，是一群一起承担责任的人，是被甩锅的对象，是只会挑问题但解决不了问题的同事，是顾客投诉的对应窗口和盾牌，是和什么事都可以有联系的职能……

从回归本质的角度说，质量是由什么原因引起的？技术？执行力？制造？工装？工艺？所以质量问题是一个含糊的概括的说法，很多时候是因为有了质量职能或部门，所以被“归口”到质量。其实质量问题可能是技术问题，可能是工装问题，可能是作业方法问题，可能是配合问题或流程问题……要想解决质量问题，或者是要想做好质量，还是要回归根本原因。既然如此，那质量职能或部门做什么呢？想一想，管理职能或管理过程做什么？本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。

从预防的角度说，识别风险，预防风险。为之于未有，治之于未乱。

从改进的角度说，没有最好，只有更好。每天进步一点点！千里之行，始于足下。合抱之木，生于毫末；九层之台，起于累土。

从质量管理之行的角度说，道虽迩，不行不至；事虽小，不为不成。前进的道路不可能全是坦途，但没有比人更高的山，没有比脚更长的路。

每一篇文章都是很认真地去写，包含了对质量管理的热爱，也包含了对职业的尊重。不想去拼凑文章，只想踏踏实实地把经验系统地总结出来，分享给更多热爱质量管理这个专业或职业的同行。

开放的心态，不要保守，让更多的人的能力得到提升，这既是自己的价值，也有利于企业和国家，退休后所谓的经验有什么用？前人种树后人乘凉，要有传承和发展的责任感！希望更多的同行一起去做这件对大家有利的事情！

,