苏宁按下暂停键（苏宁没有犹豫）

“如果是五年前，我们不一定收购（家乐福）”，苏宁控股集团总裁任峻说道，“苏宁的很多收购不是盲目的，是基于战略需求，如果需要这个东西，一旦机会出现，就不需要再去想那么多”，我来为大家科普一下关于苏宁按下暂停键?下面希望有你要的答案，我们一起来看看吧!

苏宁按下暂停键

“如果是五年前，我们不一定收购（家乐福）”，苏宁控股集团总裁任峻说道，“苏宁的很多收购不是盲目的，是基于战略需求，如果需要这个东西，一旦机会出现，就不需要再去想那么多。”

9月27日，苏宁易购（002024.SZ）发布公告称，已经完成收购家乐福中国的股权交割手续。历经3个多月后，苏宁收购家乐福中国的交易终于落下锤音。

根据公告，苏宁全资子公司Suning International Group Co., Limited（“苏宁国际”）与Carrefour Nederland B.V.（“转让方”）及Carrefour S.A.（“家乐福集团”）签订《股份购买协议》， 苏宁国际向转让方以现金48亿元人民币等值欧元收购Carrefour China Holdings N.V.（“家乐福中国”）80%股份。本次交易 已经通过国家市场监督管理总局的经营者集中反垄断审查。

随着交割的完成，家乐福中国正式进入了苏宁时代，这一标志性案件的完成也代表苏宁的零售版图走向更完整的一步。

苏宁在2019年以来，花费了超过100亿元的代价，相继收购了万达百货、家乐福商超以及OK便利店，看似“买买买”的并购行为之下，是苏宁生态的商业逻辑——通过万达百货，苏宁进一步完善百货供应链；通过对家乐福中国的收购，实现了此前鲜少布局的快消类目的突破，成功补足了发展短板。

看似简单的逻辑背后，是什么支撑苏宁对百货、快消和全链路生态志在必得的决心？五年前的苏宁未有这样的考量，为什么当下的情形必须完成这些并购？换句话说，在智慧零售的下半场，苏宁如何实现完成弯道超车的？

买买买的逻辑

1990年成立至今，苏宁的第一次收购案发生在2009年，正是“成年”时刻。

收购的根本目的是走向更大的市场。2009年的苏宁先是并购日本LAOX株式会社，至年底继续推进香港业务，任峻表示，这些地区均是苏宁“自己干不了”的地区，需要地域性的供应链及地推团队。

并购是为了快速融入市场，经济上行的大背景下，苏宁和一众互联网公司一起，布局海外业务，为全球性的供应链打下基础。

也是在2009年，苏宁开启了全面的互联网转型。

19年的积累中，苏宁成为了中国最大的家电零售商之一，在京东堪堪起步、自建物流的时候，苏宁已经完成了零售网络的布局。但要保持业务长青，适应时代的自我改变是关键一步。互联网还未全面普及的十年前，张近东下定决心走向线上。

清华大学产研院高级研究员崔桂林评价苏宁的历史进程：“确实是那个时代成长起来硕果仅存的零售企业。”这或许和企业家张近东对市场的精准洞察有关：传统的家电零售商转型，从“苏宁电器”至“苏宁云商”再至“苏宁易购”的过程代表了集团对阶段性消费特点的把握。

2012年至2015年间，市场格局发生了变化，阿里、京东上市，苏宁找准了O2O的思路，线下又回到了增长，有盈利的状态；与此同时，线上流量红利逐步收紧，单纯的促销、补贴很难实现有效的用户留存。

苏宁的做法是在“内容”上进行补充，并在物流、科技、金融和地产板块完善布局。红孩子、国际米兰等众多案例中，最典型的是PPTV，在任峻看来，苏宁并购PPTV看中的是内容消费的商品性质以及移动互联网场景——消费升级的时代背景下，苏宁需要满足消费者对内容和精神的需求，从这个角度来看，收购PPTV是苏宁完成“内容供应链”的一步。

至此，苏宁的并购逻辑其实已经明晰：以零售为核心，苏宁的并购案围绕渠道和场景展开，收购母婴品牌是为了获得宝妈市场、PPTV增强内容运营、海外商场纳入集团业务则是开拓全球供应链。这样的逻辑沿用至近年来对苏宁极物、苏鲜生、苏小团等业态的展开。

2015年之后，苏宁在并购上经历了近四年的“沉寂期”，下一次出现在谈判桌上已经是2018年对迪亚天天的全资收购。此时，苏宁开始布局苏宁小店、苏宁零售云和张近东口中的“全场景互联”，经历了线下和线上繁荣的两个时代，现在的苏宁已经进入全场景精细化运营的新阶段。

从苏宁最新的财报数据可以看出，其围绕零售业务的资源布局：截至6月底的自营店面总数是7503家，小店及迪亚天天5368家、零售云5198家；所有物流仓储总面积1090万平方米、46个冷链仓覆盖218个城市、县级综合服务中心950个；以及4.42亿系统注册会员。可以说在互联网零售公司中，找不出第二家和苏宁具有同样线下规模基础的竞争对手。

互联网上升期，苏宁依靠对线上流量的嗅觉跻身综合电商前三；在互联网 产业的下半场，苏宁的布局已经明确，线下资源、板块扩充的积累中，成为覆盖全渠道的智慧零售服务商才是苏宁的目标，为此家乐福中国和万达百货的并购是完善蓝图的必经之路。

收购家乐福中国的下一步

事实上，张近东对新业态的开展风格颇为雷厉风行。

业内盛传的轶事是，苏宁与阿里的合作源起于张近东与马云的一次简短会面，仅半个小时就定下了合作关系，数月内即完成交接。消息发布时，不知情的媒体们被阿里邀请至镇江参会，午饭过后由大巴车拉到南京苏宁总部，一看才发现阿里和苏宁达成了战略合作。

在家乐福中国确定由苏宁收购前，永辉等零售公司坐上谈判桌的传言不绝，一年多的时间内，家乐福中国待价而沽，苏宁进场后迅速完成了交割。张近东在半年度工作会议上的发言解释了苏宁拿下家乐福的商业逻辑：“零售行业未来两大发展趋势是全面迈向产业互联网时代和零售渠道加速向本地互联网方向发展。”

外资商超的节节溃败预示着本地互联网零售商超的崛起。在张近东看来，“数百万的线下零售和线上商户、上千万的个体个人正在运用社群消费、社交购物的手段，蚕食和瓜分大型零售平台的用户”，家乐福中国和万达百货仅仅是版图中的一块，并且快消是全链路布局中无法忽视的重要部分。

回到苏宁的自建体系，很多业务目前也处于孵化期和成长期，例如苏宁小店仍然处于投资期。

但苏宁还是笔直向前。“虽然外部质疑说苏宁给小店贴了多少钱，但这就是给苏宁打广告，苏宁就是要给小店投资，不是投10亿、20亿，未来就算要投100亿、200亿，也要把小店干下去。”在最近一次的公开活动中，张近东表态。

步履不停、坚定目标的并购风格透出的信息是，苏宁必须布局全场景零售业务，以此为未来的业务闭环铺路。

苏宁科技集团总裁荆伟透露，苏宁内部对于场景互联网的定义可以用一个三维的坐标系解释：X轴上是配送时间，从现有门店自取至半小时、1小时、8小时、24小时达等6个物流交付的模式：Y轴上，从线上的苏宁易购到线下超过10个业态，“这个叫苏宁全场景的业态部署”：在Z轴上，从原来的电器起家，现在是全品类，“尤其是我们这次跟家乐福的整合之后，我们在快销的领域进一步加强。”

通过物流交付、场景和SKU的铺点式布局，苏宁试图覆盖消费者未来发生购物行为的各类场景需求。收购家乐福中国、进行供应链和场景改造，也是苏宁“自营 开放”思路的写照。

张近东解释，“一方面，苏宁要通过自营的发展，构建标杆场景、业态模型以及配套体系，打造场景建设的核心能力；另一方面，在自营发展的基础上实现对外开放、输出和赋能，让苏宁的用户为商户所用，变别人的用户为苏宁的用户，让苏宁的供应链资源发酵于互联网社群，让苏宁的智慧零售品牌心智扎根于互联网社区。“

苏宁小店、苏宁零售云是智慧零售战略的排头兵，与苏宁广场、极物、苏鲜生多种业态构成了“两大两小多专”；收购家乐福中国后，在盘面上看苏宁智慧零售版图已经没有缺角，下一步也是下一个十年，张近东为集团定位，“要做智慧零售解决方案的云服务平台。”

看不见的苏宁

8月22日，全国工商联正式发布的2019中国民营企业500强榜单上，苏宁控股集团以6025亿元的营收位列第三，中国民营企业服务业100强第二，是互联网零售行业第一。

与此相对的，是看似不相符的市值：向互联网转型以来，苏宁的内部资产在不断增加，2018年底的净资产为809亿元，线下布局了物流仓储，孵化了苏宁金服和苏宁物流集团，其市值却一直在千亿徘徊。

公众认知的苏宁一直努力摆脱家电零售的标签，2014年起，不断有声音说“苏宁慢了”，“转型难在线下”，上千家门店十多万员工一度被定义为苏宁的枷锁，2012年苏宁净利润同比下降了44.37%，2014年股价一度跌停。

任峻表示，转型对于对苏宁而言，最大的优势，也是最大的问题在于，“既有的成功越是健全，你越要去打破它，它肯定越难“。

老员工之一、亲临两次苏宁转型的苏宁易购总裁侯恩龙透露，苏宁对于线上线下融合的想法“从一开始就已经落子”。在苏宁最初向互联网转型的2009年，张近东曾经组织高管进行互联网研究报告，从沃尔玛与亚马逊的模式中受到启发，报告提交以后，苏宁为自己定下“沃尔玛 亚马逊”的模式定位。

2009年定下的模式，张近东直到四年后才对外阐述——线上线下的融合，是“不独在线下，也不只在线上，一定是线上线下的完美融合，没有线上就没有线下，有了线下才能有更好的线上。”

苏宁的转型从前端孵化开始。“苏宁电器”更名为“苏宁云商”，扩大互联网团队，首先将线上线下商品进行同价处理，接着对后台的支撑体系、采购体系等系统进行融合，最终实现了“苏宁易购”。

苏宁的平台能力在近期颇受关注的“零售云”上有了直观体验。作为苏宁内部首个将资源进行开源的“云平台”，苏宁零售云虽然主打下沉市场，其策略却是“降维打击”，用城市互联网的思维，将乡镇市场的夫妻老婆店进行全链路打通，一家300平的店触达苏宁易购的上万个SKU，这是零售云之前整个行业都不曾有过的业态。

系统和平台发展之外，苏宁对融资和并购的动作颇为果敢。

转型初期，2009至2012年间，苏宁完成两轮定向增发，募集资金77亿元：2012年至2013年，接连发行两轮公司债券，募集资金80亿元。2014年，苏宁实施了创新型资产运作计划，将门店资产打包出售后回租，融资40亿元。

2019是苏宁“激进”的一年，年初买入万达百货旗下37家门店；6月又以48亿元拍下此前和A、T都传过“绯闻”的家乐福中国80%的股份；8月苏宁小店全资控股利亚华南广州全部门店，将其特许经营的60多家OK便利店收入囊中——在阿里、腾讯不谋而合地中止线下零售圈地的休整期，苏宁似乎蓄意亮出其沉静已久的并购能力。

看准就出手的底气来自苏宁近30年积淀的零售基础设施，以及长期对拓展品类、覆盖全渠道的积累。虽然业内有质疑苏宁“以债抵债”的做法在营收上面临压力，但唯快不破的策略实质性地给苏宁带去了先发优势。

多位接受界面新闻采访的业务负责人说“我们现在的目标是快一点、再快一点”，苏宁易购集团副董事长孙为民也表示，对于转型，“现在是把几个时代的发展全都叠加在一个十年里面”。

定义零售业新物种何时到来还为时尚早，整个行业都在试探的阶段，张近东不止一次地表示要敢于投入、敢于探索。

“苏宁要做的是场景零售的模板。”张近东表示，苏宁未来聚焦的就是两件事，打造专业的全场景和智慧供应链。“如果在一个封闭体系里，仅仅为苏宁易购自营服务的话，效率是发挥不出来的，就要社会化。”一方面对苏宁来讲，通过和外部合作，可以摊薄成本产生边际效益，另外对社会来讲，就是把苏宁的能力带给大量中小企业合作伙伴。”

无论是转型互联网，还是收购家乐福完善大型商超版图，苏宁没有犹豫，前进的脚步踩中了每一个变革的节点。

“未来十年，从模式的角度、趋势的角度来讲，机会天平是倾向苏宁的。”张近东说。

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