经销商合作模式有什么缺点（经销商联合体要怎么搞）

近日，一位山东的经销商朋友姬总打来电话，咨询一个问题：“想在济南市成立一个经销商联合体，应该怎么搞？”

这是一个关注度颇高的话题。近年来，由于快消品经营的复杂程度越来越高，或出于抱团取暖，或出于抱团发展，不少有见识的区域经销商开始探索和实践“经销商联合体”模式。

一个商业模式能不能走得通，不能仅看逻辑。逻辑成立但实际却输得一败涂地的商业模式比比皆是。经销商联合体的逻辑不需要证明，需要经受考验的是：联合体的规则和权责利分配如何适应市场实际和人性。

什么情况下经销商能联合起来？

没有搞清楚这个问题的经销商，所有的联合模式最后基本都会流产。

济南的姬总为什么想要搞经销商联合体呢？姬总是济南历下区的一个快消经销商，去年接了一个有一定知名度但在山东没有开发市场的白酒品牌，没怎么费心就卖了一百万左右。

姬总在济南快消经销商里朋友很多，于是，今年8月，他们一行九人组织去了一趟这个酒厂考察。考察结果很满意，于是九人计划组成一个联合体，将这个品牌的济南总代拿下来。

首先，姬总这个联合体有了一个靠谱的前提：机会。

商业的本质是利益，经销商之间的结盟不要讲感情，讲感情的最后都会“伤钱”。抱团取暖是不成立的，一床被子大家盖，谁都想往自己那边扯。

所以，只有在一个好的商业机会的前提下，经销商们才可能联合起来。这是基础，也是前提。经销商们联合起来成功对抗危机的，目前我还没有看到成功的先例。

经销商联合体成功的几个充分条件

有了“商机”这个前提，只是有了可能，联合体要成功，除了这个必要条件，至少还需要以下几个充分条件。

第一，彼此熟悉，比较信任，最好是做过交易。同一个城市里，经销商彼此知晓或熟悉不难，口碑如何大家一问便知。但只有经历过金钱考验的人品才具有参考价值，所以彼此最好有过钱货方面的合作。从这个人对合作、金钱、承诺的态度，基本可以判断一下有没有合作精神。

第二，得有一个大家都比较服气的“带头人”。蛇无头不行，鸟无翅不飞。没有带头人，大家就是一盘散沙，难以形成主见；带头人不合格，也会很快彼此两看相厌，各奔西东。分家的时候“行李”没有扯清楚，还闹个老死不相往来。

那什么样的带头人是合格的呢？第一当然是人品足够好，只有这样，大家才愿意相信；第二是能力足够强，资源足够好，魄力和胸怀足够大。强者永远会获得尊敬和服从，他们已经用过去的成功证明了自己，这也是人性使然。

第三，结盟的经销商们核心的商业价值观要整体上一致。比如，契约精神、劳酬相等精神、责任担当精神等等。商业价值观不一致的联合体，很快就会不欢而散。当然，如果联合体的商业价值观整体是统一的，个别经销商不一致并不致命，有清晰科学的退出机制就能解决这个问题。

经过与姬总交流，以上三个充分条件，他和其它经销商基本上具备。因此，就进入了联合体最关键的一步，如何设计并构建一个科学的、合理的、能持续发展的经销商联合体模型？

怎样设计出一个

可以成功的联合体模型？

这里有一个最基础的设计原则，那就是必须永远相信规则，永远不要考验人性。

深刻理解了这一点，你就知道，联合体设计最关键的地方，就是用清晰的、科学的规则，把人性中最好的价值发挥和整合起来，形成巨大的商业合力，共同创造和分享商业利益。

所有的经销商联合体包括姬总的，面临的第一个直接问题，就是成员经销商的存量业务和利益怎么办？九个经销商分布在济南各个区，区域和业务量有大有小，终端有多有少，利润有高有低，能力有强有弱，怎么联合？

针对姬总的问题，分析过程不再赘述，只有一种结构可以实现联合：九家或者几家联合，共同成立一个品牌运营公司，运营公司直接面对品牌厂家签订济南独家代理协议。九家经销商保持自己原来的公司和业务完全不动，但都是这个品牌运营公司旗下关于这款白酒品牌的代理商。

这个结构，既可以很清晰地落地，同时成员经销商也可以自由选择是否在平台公司持有股份。且这个股份也是可以自由交易和退出的，制定一个清晰的量化的规则就可以了。

有了这个结构，就可以联合体设计的具体工作了，因为涉及到的细节非常多。本文只列举几个关键的，原则性的细节，以作说明。

第一，带头人必须是平台公司的绝对大股东。股份绝对不能太分散，否则分崩离析是分分钟的事情。要深刻明白一个道理，利不可独，权不可众。意思是，权力（管理）不能分享，利益不能独享。

这非常重要，是所有人都必须要遵守并认同的一个基本原则。当然，带头人可以展现自己的胸怀，如实际出资占70%股份，但只占平台公司50%的分红等等。

第二，不投钱的生意，都是假生意。这个平台公司，绝不能设计成“皮包公司”。它必须是一个规范的公司，既有长远发展规划，也有短期重要工作内容的公司。

平台公司要承担起与品牌商沟通、谈判、争取市场支持的工作；还要承担帮助旗下所有经销商的市场指导、市场推广、帮助终端动销等工作。

所以，针对姬总想要的联合体公司，一定要有一个核心团队，这个团队的领导人就是联合体的大股东，带头人。平台公司一定要有一个启动资金，每个股东都要按股份比例投钱。股东经销商进货的钱和这个是两码事，千万不要混为一谈。

第三，平台公司的留利空间一定要科学合理，并提前计入规则之内。没有利润，就没有团队，就没有人干活。很多联合体的失败，都是在这个地方想歪了：我都是股东了，厂价我都知道，进货价你凭什么给我加15%呢？

总之一个原则，股东经销商和其它不是股东的经销商，地位、资格、政策都是一视同仁的。唯一的区别就是你在平台公司有股份，有分红，你的经销权相对更有保障，平台未来的发展也有你一份。

有的区域就是股东经销商的位置摆不正，最后平台公司变成了几个人关起门玩的小生意。别的经销商不做你的产品，内部几个股东还经常纠缠不清，慢慢就消亡了。

第四，口头的承诺只能作为参考，永远只相信规则、文件、协议、财务数据。这要求平台公司要主动作为，按照公司法的要求规范财务，向股东公开财务数据，定期召开股东会，交换意见，讨论重大问题，形成决议等等。

以上这些问题及背后的思考，以及建议，在和姬总沟通后，他从一开始的一腔热血变得理性而冷静起来。但他并没有对此失去信心，相反，他感觉联合体实现的路径开始清晰了，在对各种结果有了认知之后，反而心里更多了几分把握。让我们拭目以待，期待姬总的联合体成功。

在“大变局，新周期”这个宏大的变革背景下，经销商中也有越来越多的有识之士，开始关注和思考姬总所走的经销商联合体之路。如果您也正好对此感兴趣，欢迎您关注第七届中国快消品渠道创新大会，全国优秀的经销商和品牌企业，他们都带着各种创新的产品和商业模式经验与您交流。

来源：新经销（ID：New-distribution）

作者：陈思廷

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