张瑞敏管理经验，自我重组的6大方法

精益生产管理

所有的企业现在都在面临着一个物联网时代，也都在发问：究竟应该怎样来面对？怎样来变革？

我们自改革开放后，直到现在，几乎所有的商业模式都是模仿西方的。但是物联网时代到来了，我们应该创变出我们自己的模式，来引领的物联网时代。

物联网的创始者阿什顿在1999年创造了“物联网”这个词，他把每一只口红放入一枚芯片，卖口红时就能通过芯片知道哪一款口红卖得更好。

他当时不知道这个方法应该叫什么，就创造了一个词，叫“物联网”。

阿什顿还认为，物联网在2019年或2020年将会引爆。现在我们好像还没看出这个迹象，但是希望，中国企业能成为第一个引爆者。

美国的专家西蒙·斯涅克提出一个“黄金圈理论”。黄金圈就是三个同心圆：

▲ 黄金圈理论

最中心的圆告诉你为什么开始，告诉你应该选择什么样的战略；而中间的圆是如何做，也就是战术；最外面的圆是你最后要达到什么样的目标。

当你达到了这个目标，就再从为什么开始，所以他出了本书就叫《从为什么开始》。这是一个一个的循环，不管是人生还是事业，都离不开黄金圈理论。更简练地说就是：

1.第一个圆（Why）

我们要做的第一件事，就是从“为什么”开始，也就是把握方向。

现在的方向就是“创造性破坏”，这是熊彼特提出来的。所以，创造性破坏，如果我们不把原来经典的、传统的破坏掉，又怎么去创造新的呢？

2.第二个圆（How）

第二步，在破坏之后，要取得创造性的成果。这就是先破后立，有破才有立。

3.第三个圆（What）

最后一步是目标，就是我们要成为物联网时代的引爆者、引领者。如果做到这一点，我们就可以根据时代，不停地循环黄金圈理论。

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企业为什么要颠覆自我？

为什么要走创造性破坏的方向？有3个方面：

1.自我颠覆

我们现在身处物联网时代，必须把原来经典的、传统的东西都颠覆掉。而且最重要的是观念上的颠覆。那么，怎样才能在颠覆之后，适应这个时代的发展呢？

就是自我颠覆。

首先，我觉得所有企业都应该从一元化企业变为二元化企业。现在的企业都是一元化，二元化企业是指企业同时追求两个不同的目标，这个很难。

我这里主要说的是战略，假如已有一条战略，那就在规模和范围上做大。规模和范围的竞争，最早是钱德勒所提出来的，今天我们还在用。大家都在说做大做强，其实规模就是做大、范围就是做强。

但是现在不行了，在物联网时代，你必须要有一个新的战略。新的战略是什么？就是网络生态的竞争力。

网络生态的竞争力和产品的竞争力是不一样的。那怎么样来同时追求这两个不同的目标？这也很难，所以我们就提出：企业要有动态能力。

现在的企业往往是静态能力，动态能力的意思是：你要具备不断更新企业核心竞争力的能力。

现在我们的企业，在有了核心竞争力之后，就会沿着自己的核心竞争力一路往前走，这样早晚有一天会被自己颠覆掉。

例如，柯达曾是世界知名企业，做胶卷是全世界第一名。事实上，它也是全世界第一个发明出数码相机的企业。

只不过柯达卖数码相机卖得不怎么样，后来就把数码相机放弃了，又去做胶卷。

如今，柯达已经不复存在，原因就是它的战略只是一元化的，而不是二元化的。柯达在申请破产时，它的数码技术竟然卖出了9亿美金。所以说对企业来讲，你能不能同时追求两个不同的目标，这真的很重要。

所以你不能停滞在现在，就算你现在过得再好也不行。对企业来讲，要具备动态能力，要变成二元化的企业。这就是观念上的颠覆。

2.自以为非

海尔的企业文化就是四个字：自以为非。

但是一般的企业往往是自以为是，觉得自己已经做得很好了，没有什么要改变的。

其实不对。黑格尔所说的自我否定哲学，目标就是要达到“绝对精神”。绝对精神是指：追求世界的本源，就要追求永恒的规律，而且要永远不断地追求。

追求过程中的路径是什么？两个字——反思。反思就是：批判和重构我。要批判我自己现在的所作所为，看看哪一些还有问题。

想要重构一个新的东西，自我否定才可以使自己不断地前进和提高。

为了说明自我否定，黑格尔还举了一个非常通俗的例子：花蕾孕育出花朵，而花朵又孕育出果实；但盛放的花朵，正是否定了花蕾，结出的果实，也正是否定了花朵。

然而，我们的企业想想，在你鲜花怒放的时刻，你可能不会否定这朵花，你会欣赏它，别人也会欣赏它，但是这样一来，果实就没了。所以自我否定的本质，是在否定过程中包含对上一个阶段的肯定，并上升到更高的阶段。

——这也就是正、反、合三个阶段。从正题，到反题，再到合题。

工业革命时的小作坊就是正题，比如此阶段的服装厂可以定制服装，手工非常好，但是没有规模，也没有效益。所以，反题就是大规模制造，制造得非常快，但是无法给你定制，此阶段的服装有很多不同的号码，供你自己来选。

但是到了合题，就是否定之否定，把前两个阶段都合到里面，既有小作坊式的定制，又能大规模制造。因为现在是物联网时代，万物互联使这种模式能够实现。

3.没有成功的企业，只有时代的企业

这就是老子在《道德经》第四十二章中所说的：万物负阴而抱阳，冲气以为和。企业应该追求动态的平衡，不应该有静态的平衡。

最后，如果我们没有自我颠覆、没有观念上的颠覆的话，很可能会被时代淘汰。人不可能两次踏入同一条河流，也不可能两次置身同一个时代，所以我们要不断跟着时代走。

海尔认为：没有成功的企业，只有时代的企业。因为所有企业都不能说自己成功，所谓的成功只不过是踏上了时代的节拍，但你是人、不是神，你不可能永远踏准时代的节拍，所以你不知道什么时候自己就会被时代淘汰。

《荀子·劝学篇》中讲：巢非不完也，所系者然也。覆巢之下无完卵的原因，不是巢穴做得不完善，而是搭建的地方有问题。

所以我们每个企业都要想想，你的企业现在管理得很好，但是你有没有踏进时代的节拍？你的战略是不是符合时代？如果不符合时代，你的管理再好也等于零。

希望我们的企业，都能耐得住寂寞，因为我们需要韧性。

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自我重组的6大方法

创造性破坏之后是创造性重组。我在这里讲的是这几个重组：模式重组、人的定位重组、考核重组、薪酬重组、组织重组、职能重组。也就是一切经典的管理都要去掉。

经典的管理，主要来自三位古典管理理论先驱：第一个是泰勒，我们现在还在用他发明的流水线；第二个是马克思·韦伯，他的科层制，也叫官僚制，是现在最有活力、最有效率的东西，但是却压制了人的创造性；第三个就是法国人法约尔的职能管理。

尽管这些理论已有一百多年了，但是今天我们要把他们的理论全都颠覆掉，然后再重组。

1.模式重组

我们提出“人单合一”的模式。人，就是员工；单，就是用户的需求。

把员工和用户连在一起，每个员工的价值就体现在他为用户创造价值的过程当中。同时也就是说，如果你没有给用户创造价值，那你就不会有价值。

自2005年提出来，到今天14年的时间，现在连国际管理会议上，所有人都在直接使用“人单合一”这四个汉字，而不用英文翻译。

我们的目标，就是希望成为工业革命以来的第三次工业革命的范式。人单合一如果再扩大，从供应链扩大到整个生态，这正是物联网时代所需要的。

21世纪的管理一定是量的管理。

德谟克利特第一次提出来世界是由原子构成的；而在东方，与他同时代的老子提出来的“道”，是一个系统论。

企业可以看一看两本书。第一本是《量子领导者》，说的是所有企业的领导都要改变自身定位，你不是发号施令的，你是仆人领袖，是给所有员工创造条件、提供服务的。这个要从观念上改变。

这个观点和中国两千多年前老子的观点一样，老子曾说“太上，不知有之”，部下不知道你的存在，你不是发号施令，而是给部下提供一种机制。

另一本书是《量子自我》，认为每个员工都是独立的自我，同时又是“为他”的自我。这就是量子管理中很重要的一个词——波粒二象性：每一个光子既是粒子又是波动的。

每个员工也是，他在粒子状态时是静态的，但是他在波动状态时，你不知道他有多大的能力，所以必须给他提供造条件。

可是现在我们企业招人时，完全把人才看成一个粒子，用学历、工作经验固化住他。你知道他有多大的能力吗？

所以说到底，人单合一就只有一条原则，就是让人的价值最大化。

2.人的定位重组

我问过很多企业，你能不能把决策权、用人权和分配权放下去？他们说那不行，我手里就这三个权，用这三个权可以控制员工，没有的话怎么控制他们？

其实你不应该控制员工，你应该让员工自主来做。

著名的经济学家哈耶克，也是诺贝尔奖获得者，他在1960年提出一个词，叫“理性不及”。他说的原话是：理性对于世界总是不及的，你不可能把世界上什么东西都认识到。

所以第一，所有的领导都应该想到自己是理性不及的；第二，员工也是理性不及的。按照哈耶克所说的，每个人都有专长，如果你给员工创造一个平台，他会自己成为每一个方面的专家。

3.考核重组

所有的企业都用KPI考核，国际公司也在用，这似乎成了一个法宝，但现在应该“去KPI”。

去掉KPI后，我们要变成一个生态组织。海尔要做的是“三零”：用户零距离、企业零延误、流程零签字。

我们现在的签字，诸位想一想，有哪一个可以做到对称负责？没有。很多人签字，但出了事找谁也找不到，所以我们现在去掉签字，每个人对自己的成果负责。

例如差旅费，我们取消签字，只改了一点，员工差旅费抵减团队利润。团队利润如果被抵减了，就没有分享的资格，所以员工出差影响的不是个人，而是整个团队。

海尔的差旅费也是很高的，这个政策第一年实行，差旅费就减少了三分之二。

4.薪酬重组

薪酬是企业的驱动力，这个非常重要。企业可以给员工期权激励，这样会有一些员工很努力，但不能保证每个人都努力。

但是我们的人单合一就可以保证。因为员工的所得不是我给他的，而是我给他创造了一个平台，他自己在平台上为自己创造的。

5.组织重组

组织非常重要，我们提出“三生”：生态圈、生态收入、生态品牌。

简单地说，企业原来是科层制，而现在要变成一个生态系统。在这个生态系统里，没有人去指挥你。

我们现在应该变成自组织，自组织就可以自己去创造市场，不靠产品收入，而是靠生态收入，因为将来的产品很可能会成为载体。

好多年前，海尔就开始把12000名中层管理者全部取消掉，中层管理部门全部撤掉，终结科层制，只有一个共享的平台。

6.职能重组

我在哈佛大学演讲时，有些教授提建议说，海尔的单层创业平台很好，但是没有人来管理员工了，没有职能了，他们怎么去找市场？

所以海尔让所有人都面对市场，把所有人都变成一个很独立的实体。

假如我要卖10万台产品，从开模具到投资，所有事情都能由员工自己决定，爱怎么投怎么投，不用像原来一样打报告，减少了很多道手续。

如果最后这10万台产品达到目标了，员工有增值，就可以分享；如果达不到目标，所有的投入，亏的部分员工要自己填上。

因为现在是复杂经济，不再是均衡的年代。均衡变成暂时的了，不均衡才是永恒的，不均衡、不对称、不确定性是现在的常态。过去我们常用的是演绎推理，今后更多的要用归纳推理。

比方说我进了最好的设备，我招了最好的人才，那么我在这个行业一定能做到最好吗？未必。因为现实是复杂的，很多东西是你不可预测的。

而应对复杂经济，要靠什么呢？就是一个词——自组织，或者叫自我组织。自组织可以做到自我增强。

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海尔的5大目标

1.人单合一的管理模式

人单合一是第一个目标，我们从2005年提出到现在，探索了14年，现在被国际上的主流媒体和商学院都认同了。

哈佛商学院在三年内，把海尔的人单模式从两个不同角度，分别做了两次案例，在哈佛商学院的历史上从没有这种情况。现在很多国外的企业家也想来学习人单合一，足见其在全世界的影响。

所以我希望，人单合一能成为一个物联网时代的新的商业管理模式。

2.工业4.0

全球工业4.0的标准已经问世，这些标准都通过了三个国际组织的认定。德国人提出的工业4.0，而最后由海尔来主导大规模定制，这是为什么？

德国人最引以为傲的大众汽车的辉腾，赔了20亿欧元，现在宣布停产。我跟德国人说，我们有一个指标，我认为那个指标才真正体现了工业4.0的核心，那就是不入库率。

我们现在的产品，不入库率可以达到70%，也就是说，我们根据用户的体验制造了这个产品，制造完成后不会进仓库，而是到用户家里去。

全世界评选的第一批制造业领域“灯塔工厂”有9家，其中只有一家中国企业，就是海尔。

3.沙拉式文化

国际并购有一个规律，叫“七七定律”，即：跨国并购的企业有70%都最终失败，其中又有70%的是失败于文化的不同。

所以我们就提出了一个像沙拉一样的文化，因为沙拉里面可以有不同的蔬菜、不同的水果，这些代表各个国家、各个企业的不同文化。但是，沙拉酱是统一的，沙拉酱就是人单合一。

海尔并购了美国的GE（通用电气）家电、日本的三洋、意大利的Candy，都是很大的家电企业。但是我们没有派一个人去，还保留原来的人，但条件是必须接受、运用海尔的模式。

例如GE，它在美国有12000多员工，兼并的时候，他们的经营非常差，而且是差在体制上。我在给他们全体干部开会时，一个GE的管理人员站起来提问，他说你们今天收购了我们，你准备怎样领导我们？

这句话的潜台词就是：你们曾经口口声声说学GE，GE是你们的老师，你今天兼并我们，无非是因为有钱而已，你能够管理我们吗？你能够了解我们吗？

我说，你这个问题本质上就错了，我们今天兼并你，但我既不是你的领导，也不是你的上级，我是你的股东，这是我最正确的定位。

现在我要改变他们的什么呢？过去，他们只有顾客，没有用户，把产品卖出去就完了，而用户到底需要的是什么？不知道。现在，就是要把所有的顾客变成用户。

这样做之后，去年美国整体的家电企业是负增长，但GE是两位数增长。现在，他们非常认同人单合一。

美国人最引以为豪的一句话，是独立宣言第二段的第一句：人人生而平等。但是美国的大企业从来没有人人生而平等，CEO就是国王和独裁者，而现在，每个员工都是自己的CEO。

这就是人单合一最大的特点，让每个人都发挥出自己的价值。

4.共赢增值的财务标准

我们创造了一个“共赢增值表”。

传统的经济里有一个定律，就是边际收益递减：你的一件产品可能一开始能赚5块钱，但后面肯定赚得越来越少。

但是如果我把产品作为载体，而以服务为主体，那就可以边际收益递增。这也是复杂经济学里一个很重要的概念。

5.品牌声誉

品牌分三个时代。第一个时代是传统品牌，比如耐克、阿迪达斯。但这个传统品牌大规模制造的年代已经过去了。

第二个时代是平台品牌，即电商。电商追求的就是流量为王，但是，传统品牌和电商不管怎么做，都有一个问题：只有顾客，没有用户。因为它们不知道用户体验是什么。

电商是可以有无限的选择，但用户提出一个要求，你给我定制，能做到吗？做不到。

第三个时代，就是生态品牌的时代。就是以用户体验为中心，把各方资源集中在一起，共创共赢，创造用户的最佳体验。

有人说21世纪，企业的竞争力是什么呢？就是要看谁的终身用户最多。而终身用户的本质就是：

只要你把所有的体验都满足给用户，你给用户提供服务方案，而不仅仅是产品，最后用户就可能一直跟着你。

满足你的需求，所以你肯定会成为我的终身用户。

最后的结束语，我引用詹姆斯·卡斯的一本书里的一段话。《有限与无限的游戏》这本书，出版于1987年，至今30多年畅销不衰，还被翻译成多国文字。开头第一段就是：

“世界上有两种游戏，有限的游戏和无限的游戏。有限的游戏在边界内游戏，无限的游戏以延续游戏为目的。我们现在要打破规则，有限的游戏以取胜为目的，而无限的游戏以延续游戏为目的。”

现在的企业想要成为第一，这就是以取胜为目的。而无限的游戏，是以延续游戏为目的，为用户提供最佳的个性化体验，这就永远没有头。海尔也会一直这样做下去。

而且，无限的游戏不能有重点，所以它无法重复。什么意思？

因为无限的游戏相当于是一个热带雨林，它要打造一个生态式的产品，所以它会像热带雨林一样，自己产生新的物种，这怎么可以重复呢？不是它制造一个产品，随便就能模仿。

让我们共同努力，打破现在的规则和边界，创造一个引领世界的物联网模式，谢谢！

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