呷哺呷哺组织结构图（呷哺呷哺总裁赵怡）

文 | 丹青 夏瑞编辑 | Kiki Gao，我来为大家科普一下关于呷哺呷哺组织结构图?下面希望有你要的答案，我们一起来看看吧!

呷哺呷哺组织结构图

文 | 丹青 夏瑞

编辑 | Kiki Gao

提到呷哺呷哺，每个人都会说：知道，每天都在排队的小火锅。1998 年成立的呷哺，2018 年呷哺呷哺仍然保持着 2.8 的高翻座率。在北京餐饮界，曾经流行这样的一句话：“出事找 110，肚子饿找呷哺呷哺。”

2017 年呷哺呷哺推出副品牌“凑凑”，湊湊的定位中高端网红店，通过火锅加茶饮的方式形成新消费场景，再一次延续了呷哺呷哺的日日排队成绩。

2018 年 11 月，其新的品类茶米茶在北京、上海两家店开业。

上市近 5 年，2018 年，公司新开了 168 家呷哺呷哺和 27 家湊湊，旗下餐厅总数达 950 多家。日前，呷哺呷哺公布开店计划为，2019 年门店数量达到 1000 家。

谁能想到呷哺呷哺背后有一位神秘的“数据”女推手——赵怡。

她的职场生涯从证券投资行业开始，那时的金融市场并不活跃，最终，赵怡选择加入 500 强企业。她先后进入了百事，联合利华，索尼爱立信，麦当劳，呷哺呷哺等许多家公司。

刚毕业的时候赵怡对自己说要在 40 岁时实现自由，不再被老板和工作所捆绑，所以前期的职场生涯中她很拼命，手头的工作不挑不拣。也正是因为年轻时跨行业的工作经验，为她之后积累了各种各样的职场能力。

在联合利华和索尼爱立信的时候赵怡开始往“企业策略”方向发展，赵怡是财务出身，业务能力很好，在接触了企业策略方面的训练之后，她恍然发现，站在决策高点处理财务的境界原来和之前截然不同。

当赵怡正在着手准备自主创业时，她一直非常欣赏的公司麦当劳抛来了橄榄枝。麦当劳在全球致力于发展加盟店，只有在中国，日本，新加坡等地选择直营店，这就意味着赵怡要从业务渗透到整个体系，也意味着要具备更强的推动能力。

在赵怡任职期间，麦当劳大中华区的 CEO 认为这名财务所达到的水平已经远远超过了要求具备的业务能力。

之后，赵怡决定去美国学习，当时赵怡的丈夫在美国公派，她原本想一边带儿子，一边做自己喜欢的事——在美国加盟几家麦当劳。

就在学习期间，赵怡偶然遇到呷哺呷哺董事长贺光启，贺光启邀请她担任呷哺呷哺的 CFO，带领呷哺呷哺上市，赵怡迎来了人生中的新拐点。

“我当时问了贺董三个问题：第一，呷哺未来十年的愿景是什么？从 500 强到民企，我不希望作为职业经理人只是不断地转换平台；第二，呷哺呷哺的股权复杂吗？第三，你的家族有多少人在呷哺呷哺？”

最终，贺光启说服了赵怡，她于 2012 年正式进入呷哺呷哺。

赵怡之所以接过贺光启的橄榄枝是因为，她可以将自己的经验根植于民企，带民企翻身。在赵怡零经验的基础上从未有人如此信任她去做上市。一旦她做了，便可以填补自己的空白经历。

接下来，短暂回国期间，赵怡帮贺光启检查了呷哺呷哺当时的运营系统。令赵怡惊讶的是：“他们非常信任我，所有数据都对我开放，我也在这个过程中发现了这家企业的管理，以及许多细节都做得非常好。我问贺光启他的策略是什么，他说要做中国的’麦当劳’。可能现在是做整个亚洲乃至全世界的麦当劳。”

当时，呷哺呷哺的 COO 来自麦当劳，HR 来自肯德基，这样的团队结构，让赵怡发现了贺光启的野心和工业化的管理思维，在中国吃涮肉也可以实现统一标准的高效机械化。

在与先生和家人沟通想法后，赵怡决定回国帮助呷哺呷哺上市。

她花了一年时间，帮助呷哺呷哺建立财务系统，做成共享中心。第二年，为了让呷哺呷哺的业务更加标准化，她将在麦当劳没有实现的能力在呷哺呷哺全部实践，餐饮行业要做到大体量，一定要可复制。赵怡此前在麦当劳管理了两家最大的店，为她之后在呷哺奠定了扎实的财务系统基础，比如库存管理，库存预测，人工管理等等。普通的库存预测大概需要一天，但是在麦当劳的财务体系中她只用 3 个小时便可完成。

员工的培养也很重要，往往会直接影响开店效率。面对应聘的本科生，研究生，要做到让他们上手就会，并且离职后对企业没有影响，这一切也都依赖于数据测算。在呷哺呷哺，这些数据反馈，赵怡每天都要很清楚。

赵怡和团队最终决定在香港上市。

在整个准备上市过程中赵怡一直本着两个原则：诚信，边走边学。上市就像一场高密度的快学习，上市公司是整个上市过程中的杠杆，要学会杠杆的管理，让资源最大化，且不断优化内部管理。

上市期间会遇到许多海外高级知识分子的挑战，学历和能力都要比呷哺呷哺团队强，但呷哺的优势是长期历练出的心态和管理经验，驾驭经验。赵怡发现，供应商的选拔也会为团队带来快速的成长，并且将供应商变为自己的团队成员。

赵怡发现，投行的分析师选择也十分重要，还有境内境外律师的选择，审计师的选择。分析师可以融合企业的所有素材，让上市公司的故事看起来更美，并且创造出更多卖点。

上市那一周里，赵怡每天都要逐字逐句改稿，不能出纰漏和差错，还要巡讲等等，但是哪怕只有 4 个小时睡觉时间，她也要拿出半个小时来锻炼身体。

“作为上市公司的领导者，心志一定要更坚强，我们就是要去拓荒，要去选择方法。”

呷哺呷哺在 2014 年准备上市时，找不到上市伙伴，也没有可以借鉴的对象。由于赵怡的“数据”标准让前期上市准备足够扎实，最终呷哺呷哺真正上市的时间只用了 3 个月，成为餐饮业中上市最快案例。

“与在伦敦，纽约上市不同的是，在香港上市，除了要求投资者建立信心，同时也要务实。因为最终还要拿模型说话，拿数字说话。做大于说。过往的上市公司，包括许多餐饮，在港股上市后都一一呈现出断崖式的下跌。”

会赚钱的火锅

“大家之所以看到呷哺呷哺生意很赚钱，无论中午，晚上都一直排队的原因，与企业在一开始就建立模型有关。”

呷哺呷哺一开始就将自己定位为——休闲餐饮消费，而非火锅消费。消费者在选择火锅时往往目的性很强，会提前订位，呷哺呷哺却是随机性很强的品牌，人们在选择它时不是想吃火锅了，而是想吃饭了。

现在北京的呷哺呷哺有 300 多家店，已经超过了麦当劳的数量，如果是目的性消费商业模式不可能达到这样的体量。所以，赚钱与可复制性密切相关。

赵怡说，做最赚钱的火锅，从未来扩张的预期来看，要将单店的盈利与品牌的覆盖率提高。可以理解为单店利润 x 扩张速度 = 总利润。

呷哺呷哺主要做大众火锅，这意味着消费客群更宽泛。除了扩张性，单店的利润也很少有超越呷哺呷哺的近 20% 的盈利率，尤其是上市公司。之所以有这样的利润与其精细化管理有关系。从食材成本，到人工，以及人工的标准化作业都经过了数次实验，形成系统，就连人员的培训现在都发展为可复制性的。例如，呷哺呷哺的食材出餐，和员工排班都会精细到每个小时。

要赚钱，不能满足于单一品牌发力，要创立多品牌，综合性业务链。在整个呷哺呷哺集团中，其他品牌除了能够支撑呷哺，自身也能赚钱。美国是做汉堡打天下，亚洲人饮食习惯总体而言就是味蕾的多样化。呷哺呷哺在 2016 年就向上衍生出了凑凑火锅，并且依旧执行精细化管理。”

人们为什么还没吃不腻？

“消费升级的环境下，更多消费者，尤其千禧一代的消费者从小都更会选择，也更有消费个性。所以在饮食场景中就表现为“我吃的食物我要主宰”，所以消费者也不会从头到尾只选择一种饮食模式。呷哺呷哺本身就是休闲餐饮，我们 2014 年洞察到了场景对餐饮消费的重要性之后，就更加注重环境。呷哺呷哺的设计师都是在台湾做文创设计的，保持了呷哺呷哺来自台湾的调性和 DNA，让品牌做到了体验文化的升级。

除了环境，菜品也在升级。所以呷哺呷哺在全球采购了更有质感的食材。

还有消费者看不到的 IT 系统的整合和介入。在呷哺呷哺的后厨都用了 PDS 的管理系统，消费者在下单的一刹那，假如所点的食物有 5 个品类，这张单子就会分散至 5 个档口同时配餐。IT 的精细化管理很大程度提升了效率与服务质量。

现在很多网红品牌活不长，昙花一现，主要因为大多网红餐饮不重视体系，更多人是想淘一桶金就走，只做一个概念，而不是一个事业。”

呷哺呷哺也会结合许多社会热点，比如“现在都市人的命都是奶茶给的”，呷哺呷哺推出自己的奶茶品牌。同时，主流产品不断优化，让消费者记忆中的味道得到保留。

“除此之外，呷哺呷哺’让不将就更讲究’的一人一锅，采用了下沉式无烟火锅，顾客用餐完毕走出去不会成为一个’行走的火锅’。也正因为下沉无烟的优势和创新，现在呷哺呷哺的餐厅中才得以加入下午茶系列。”

“呷哺呷哺经常观察遇到失败的餐饮企业，因为在他们遇到失败时其中酝酿着巨大的成本，这样的失败原因也许是赔了一个亿，但我们管理者学习这样的案例，成本为零，反思总结后在自己的实践中可以尽量规避风险。可以比喻为’边修车，边跑车’，快速学习和随时学习的能力。

如今的餐饮已经变为平台的竞争，而在这样的竞争中很少有 6 年的长期策略，更多的是中长期策略，大约 3～4 年，并且年年随时做调整。所以随时学习很关键，不仅是在自身行业中的学习，还有行业外的学习。”

拿养生杯的用户给我们灵感

这 2 年，火锅成为投资者的重点对象。

“中国的餐饮市场有 40000 亿，其中火锅有 4300 亿，占据了 10%。行业分析，至 2022 年，火锅行业还会呈现出双倍的增长，至 8000 亿。不难看出中国的火锅市场呈现出快速增长的态势，只要资本稍微助力，在市场上就会涌现出许多火锅品牌。这也意味着各个系统的标准要不断升级。

除了和火锅相关的市场研究，呷哺呷哺还会进行火锅之外的社会学研究。例如，如今随身携带保温杯的人，40 岁以下多过于 40 岁以上，很多年轻人都开始给水杯里泡枸杞，也被誉为“朋克养生”，对于这一批人，健身是他们生活里不可或缺的一部分，对自己身体的呵护被放在首位，就连男性消费者自己的化妆护肤品消费占据总消费的 10%。基于这些趋势，呷哺呷哺在产品的内驱力上也有许多贴合市场的改革。比如高质量食材的全球采购，每一种肉该涮几秒标注清楚等等。”

“现在呷哺呷哺除了在中国大陆各个地区大规模开店以外，最近还扩张到香港，以后也一定会企业出海。在 2008 年进行了企业第一次的四年策略，2013 年进行了 2014～2018 年的企业第二次策略，2018 年进行 2019～2023 年的策略。

在这些策略中都体现出了呷哺呷哺的扩张理念——滚轴式发展，深耕密布。

因为休闲式餐饮需要体量的支撑，所以要在一个地方开足够的店才能转移到另外一个地方。呷哺呷哺内部也会随时有数据记录，比如多少人可以养活一家火锅店，商业地产的变化趋势等等，这些精确的数据都会帮助呷哺呷哺之后的扩张做出更明智的决策。

在呷哺呷哺深圳的团队中，有很多负责传播的同事本身就是百万量级的博主。同时邀请 KOL，靠口碑的涟漪将名声传递开。

其中，我们对抖音的流量分布做了具体分析。比如，成都的抖音高发期是上午 11 点至下午 4 点，深圳的抖音高发期是晚上 6 点至次日凌晨 4 点。所以呷哺呷哺在用抖音进行传播时，选择高发期传播就可以达到想要的效果了。

其中，呷哺呷哺的传播短视频，从策划到拍摄再到演员上镜，都由呷哺呷哺的员工完成，为他们的兴趣爱好也刚好找到了载体。”

赵怡入行多年，很少有 CEO，CFO 在社交平台上发自己生活的片段，她的生活一直都是丰富多彩的，赵怡经常在朋友圈发和儿子互动的瞬间，有一次深夜抵京，疲惫地回到家，滩在沙发上没有一丝力气，恍惚中听到儿子说：“妈妈，你嗓子有些沙哑，我给你做个南瓜汤吧。”当晚有没有喝到南瓜汤已经记不清了，记忆中是模糊的厨房里锅碗瓢盆的声音，第二天早晨，在厨房冰箱看到了一盅一盅，精致可口的南瓜汤。

赵怡说这些温情才是生活中最宝贵的。

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