scrum 迭代计划会议议程（如何高效运行回顾会议）

不愿承担责任的人，自由对他就是一个负担。——王宇

一、简介

本文一共5000字左右，会涉及：

为什么敏捷的理想与现实会有较大差距；

对自组织盲目的追求与逐渐实现自组织的领导力团队手段；

受害者心态的特点与其危害；

为什么需要回顾会议；

建议的回顾会议流程。

阅读完成之后你会更有信心地高效运行回顾会议，实现改进效果。

二、如果说

只保留一个敏捷相关的会议或仪式的话，我一般会选择回顾会议。但在团队真正实施敏捷的过程之中，恰恰是最为难受和费劲的会议。而且这个会议在一般的敏捷培训之中是如此的强调与闪耀，但在现实之中又是如此的艰难和无奈。

记得很久之前有一位斯格拉姆马斯塔（ScrumMaster）向我咨询，说已经把所有回顾会议的玩法都玩过来了，但感觉还是不够到位，问我有没有更多的会议引导技巧和游戏。直觉告诉我这不是一个简单的需要更多技巧或游戏的问题，而且像这样纠结斯格拉姆马斯塔的问题，从我开始培训敏捷的第一天就持续到现在。

有一个问题萦绕在我脑海之中很久很久……

三、为何理想与现实之间的差距如此之大？

我们需要回到一个基本的概念：改进主体。不管是Scrum还是Kanban的培训，都非常明确的说明，是团队成员负责改进自己的工作。但现实之中，一般只有团队的负责人是团队改进的主体。

在学习敏捷的过程中，有一个理论从2012年接触到，但到现在我还在思考它的影响。这就是螺旋动力学：

成熟人类的心理状态是一种延伸的、发展的、摇摆的、螺旋式的进步过程。在这过程中，不仅人类所面临的存在问题不断发生变化，人类的社会行为体系亦在发生着由旧到新、由低到高的交替与变迁。人类的心理状态变化不仅臣服于这一外部系统变化，并且以其为特征。——12manage.com对螺旋动力的释义

螺旋动力描述了8种颜色，分别代表不同的交替与变迁状态：褐色、紫色、红色、蓝色、橙色、绿色、黄色、青色。在这几种状态之中，与我们有非常明确关联的是：

蓝色（为奖赏而牺牲自我，以有目的的方式服从合法的权威）

人们思考：秩序太重要了。有没有流程？我需要按照流程来。岗位是什么？我管哪些事情？

组织思考：个体守秩序，懂规则。

橙色（不影响他人的表达自我以达到目标）

人们思考：能力和创新太重要了。到底有没有能够快速达成目标的技术或方法？我还可以去学习哪些新的技能？

组织思考：个体有更强的能力，有更多新点子。

绿色（期望获得接受实现团队的和谐而牺牲自我）

人们思考：我们是平等的，我们要一起实现目标。目标可能不是最重要的，但我们更重要一些。

组织思考：个体是否认同组织的价值并融入其文化。

黄色（表达自我的欲望，但要避免伤害他人）

人们思考：我的价值是什么？我的生命意义是什么？

在我们的社会之中大部分的情况下还在以蓝色的状态对个人进行培养，对他们以橙色的要求。但敏捷很多的实践都已经逐渐偏向绿色，比如我们今天所讨论的这个回顾会议。

对于大部分追求目标的敏捷实践，包括产品梳理会议、计划会议、需求优先级排序等等，感觉应用于团队之中比较合适与自然。但对于回顾会议这样需要团队更高阶状态的实践就显得格格不入。最终就变成了，事故分析会、自我检讨会、缺陷根因分析会、执行贯彻会、茶话会等等。

关键的问题点在于企业期望每个人是流程上的一个点，而且大部分人也正是这样的。就通过这么多外包同事就能看到组织对我们的期望。他们对自己的期望也是守秩序懂规则，但团队期望他们拥有更强的能力来达到目标，回顾会议期望大家融入整体思考改进。

回顾会议的步子迈得有点大了，或者说课堂上的回顾会议步子迈得大了。

回到改进的主体，敏捷培训之中改进的主体是团队。根据上面的文字团队成为改进的主体步子有点大，退后一步来讲，其实是……

四、我们对自组织的盲目追求

在培训之中，我们被自组织的概念所震撼，我们被知识工作者与自组织结合的愿景所共鸣，我们被人性光辉的未来所感动。但有些所谓的培训师恰恰是利用这未来愿景的展望，实现工作坊中震撼的培训效果。

回到团队，我们对团队成员说：大家现在需要认领任务，而且自己要跟进自己任务的状态，每天站会的时候自己汇报进度。大部分团队成员肯定无所适从，少部分的人会觉得比较适应。

我曾经在培训课上问大家：你觉得自由是一件好事吗？学员们思考之后有不同的回答，有的说是好事，有的说不是好事。我明确和大家表明一个概念，那就是：自由不一定是一件好事，对于愿意承担责任的人来说是好事，但对于不愿意承担责任的人来说，自由对他们就是一种负担。

在中国的团队之中，又有多少人真正愿意承担责任呢？

敏捷最重要的一个概念是依赖上下文，那对于在中国的上下文就不能对自组织进行盲目的追求。但实施这方面敏捷实践的一个难点就是如何不盲目的追求，而且能够形成简单有效的实践实施手段。

我们如何逐渐的扩大愿意承担责任人员的范围，并最终实现真正的自组织状态？

五、明确领导力团队

团队之中有一些人愿意跟随，有一些人愿意引领。当所有人都愿意承担责任并引领团队的时候，我们认为这是一种整体自组织的状态。首先需要承认少部分的人是领导力团队之中的成员，随着时间的推移逐渐扩大领导力团队，最终实现整体的自组织团队。

在专业教练的学习之中教会我的是如果想改变一件事情，首先要承认它。我们期望让整个团队都处于全部都处于积极主动的状态，那我们就要首先承认不是所有人处于这种状态。

领导力团队是一个相对柔性的组织，当然一个人的话不可能称之为团队。领导力团队就是敏捷培训所描述的自组织团队的形态，他们愿意承担责任，愿意驱动团队，愿意为了整体更好的状态而改变自己的方式和方法。但他们不光单单的思考领导力团队内部的事情，他们同样思考整个团队的事情。

对于一个二三十个人的研发团队来说，领导力团队之中应该会包含产品经理、关键业务接口人、研发负责人（前后端）、测试负责人、甚至还有一些资深员工等。这个组织重要的一个职责就是推进执行与优化改进。

领导力团队的组建需要一般半公开的方式，首先明确驱动团队的人员有哪些，影响团队的人会有哪些，然后让这些人进入领导力团队之中。对其他愿意进入领导力团队的其他人也要持开放的状态，甚至是那些想要离开领导力团队的人也要开放。让人员流动起来，最终逐渐扩大领导力团队的范围。

所以回顾会议的改进主体是领导力团队。但对于领导力团队优化改进或推进落实的时候要注意……

六、避免受害者心态

在敏捷圈子里成天讨论着一个词：赋能（empowerment）。这个词很神奇，究其意义是让他人有能力，有动力，有意愿的过程。这个词其实没有严格意义的中文翻译，思考很久，猜测老祖宗就没有让我们有思考它的可能。这也侧面说明我们的文化血液之中，这方面的基因就不多。

与其让团队实现赋能的状态，不如退一步先避免成员进入受害者的状态。举例子来说，团队中有个人不太愿意说话，比较内向。在开回顾会议的时候，你强制每个人都要发言，并要求他发言。这个时候他就会浮现受害者的状态。他的心里会想：

我就不是很愿意沟通的人，你让我说话，我挺为难的。我跟着大家的讨论就好，不管什么改进和优化行动，我都绝对支持。我就不想发言……

如果你的团队有一个经常愿意表达自己观点的人，在回顾会议上不停的说啊说。你限制他发言的时间，并要求他给其他人更多发言的机会，这时候他的心里也会浮现出受害者的状态：

我就是想法多，但我承担的责任也多啊。我不把我的观点说明白了，我难受啊。我愿意为团队付出更多，但是你……

甚至在领导力团队创建的时候，团队的其他人说不定心里也会想……

看见了吗，这帮人又搞秘密组织了。

有些人就是受害者体质的，这没有办法。但在管理手段之中，不能忽略这种状态的存在。所以我们需要用多种手段来平衡受害者心态的趋势。比如用问卷调查的方式，用匿名投票的方式，收集360反馈的方式。因为我们在实施敏捷的实践和原则，就一定让团队未来更有可能实现敏捷的状态。而不是因为当下的环境不能实现自组织那我们就用统治的方式管理团队，这对于追求结果的管理者来说这是可以理解的，但是这绝对不符合未来企业管理者的要求。

所以我们看到，敏捷培训中所展望的自组织只是一个完美的愿景。如果没有平衡到位的话，在团队的会议之中就会浮现一种……

七、淡淡的尴尬

这种淡淡的尴尬有时需要慢下来才能够感知得到，一定要让团队中所有的活动和设计都顺水推舟一般，行云流水一般。这才是融入团队然后影响团队的最佳的手段。避免淡淡的尴尬其实有两个关键的手段：

1、真诚

有太多的内容需要选择一种方式进行表达，但最能够影响别人的表达方式是真诚。真诚的背后其实是透明和愿意受伤的状态。真诚的说出你的想法，你会获得所有听众的心，且毫无尴尬的感觉。

2、直接

大部分尴尬的感觉都来源于用了不恰当的方式进行表达或引领。如果是直接的方式，就能够很好的打破尴尬。甚至是直接说出：”现在好像有些尴尬啊“，都会让尴尬荡然无存。

好了，当我们形成了领导力团队，并尝试避免了大家受害者的心态以及淡淡的尴尬之后，我们就要开始关注回顾会议了……

八、为什么需要回顾会议

回顾会议是团队学习与调整的表现形式，在团队运行的过程之中我们期望团队能够学到一些内容，并根据学到的这些内容调整团队的行动方式。

为了说明回顾会议的重要性，我经常在培训之中收集学员们的三个团队主观指数，并且会要求所有人找到一个心中自己的分数，最后用匿名的方式公开统计这个分数：

1、快乐指数

如果你早上一想到上班，按奈不住心中激动的热情，想飞奔到公司，打开计算机开始一天的工作。心想我怎么能够睡3个小时呢，我应该睡一个小时就过来上班。这是五分的状态。如果你早上起床一想到今天还需要上班，死了的心都有，心想我怎么不死在床上呢。这是一分的状态。

2、纪律指数

如果你的团队成员之间的配合如钟表运作一般，有非常清晰明确的规则和纪律，且执行的非常到位。每一个岗位和岗位之间的协作条理清楚，规则明确，执行到位。这是五分的状态。如果你的团队成员之间的配合如同土匪一般，完全没有规则，团队之间的配合就看谁嗓门大，谁职位高，无比混乱。这是一分的状态。

3、节奏指数

如果团队之间的协作任何事情都有条不紊的推进，整体拥有节奏感，想要的内容和材料都已经提前准备完毕，而不是临阵抱佛脚，这种节奏感可以让团队感觉到高效和一种美感。这是五分的状态。如果团队的协作和配合毫无节奏可言，大家都是被紧急或更紧急的事情所驱动，就如同冲进火场的消防员一般。这是一份的状态。

从节奏指数也能看出来，敏捷不是想起什么就做什么，这反而使团队远离敏捷的状态。

我收集完这三个指标分数，如果平均分没有超过4分以上，这就有充分的理由召开回顾会议。如果所有的人看到收集到的平均分数，大家也就更明确回顾会议召开的意义：为了持续提升这三个指数的分值。

九、回顾会议的建议流程

有两种建议的流程，一个是应对一般回顾会议的常规方式，另一个是节约时间的极简方式。

常规方式

会议之前

发出回顾会议调查问卷（可以使用ACT的建议链接，见参考部分）

问卷可以收集那些不愿意说出自己观点的人的反馈和观察；

通过这种方式也可以沉淀一些主观度量内容，比如三个指数；

收集大家反馈内容

明确大家的痛点与思考；

如果什么反馈也没有也说明一些情况；

收集团队的数据度量相关内容

可参考《如何通过度量更好的管理技术组织》一文中的相关建议；（见附件）

领导力小组内部确认改进重点

在正式召开回顾会议之前领导力小组要有一些改进领域的思考；

会议之中

主持人宣读敏捷回顾最高指导原则

无论我们发现了什么，考虑到当时的已知情况、个人的技术水平和能力、可用的资源，以及手上的状况，我们理解并坚信：每个人对自己的工作都已全力以赴。

确认上次改进行动项的执行

根据本次收集调查的反馈内容明确改进领域（可以参考【参考一：Retromat的相关建议进行引导】）

确定行动项与实施者

会议之后

跟进行动项的执行

极简方式

领导力小组成员聚在一起花10分钟讨论一下：

有哪些学到的内容？（有哪些坑？）

有哪些需要调整的行动？（有哪些改变？）

站会时对团队进行宣讲。

十、总结

为何理想与现实之间的差距如此之大？

在学校之中我们以遵守命令岗位工人的期望对个人进行培养，在工作之中我们期望员工拥有迅速达成目标的能力，但在回顾会议之中我们又期望他们能够主动自发的承担责任。这种错位使得团队中的所有人很难承担责任。

敏捷培训之中又如此强调主动与自发的状态，所以我们有些时候对自组织有盲目的追求；

明确领导力团队

承认很多人员无法迅速达到主动自发的状态；

明确领导力团队的驱动与改进责任；

通过逐渐扩大领导力团队人员的范围来最终实现团队的自组织；

避免受害者心态

与其追求赋能不如追求尽可能的减少受害者的心态；

要留意那些受害者体质的人员；

为什么需要回顾会议

因为我们离最快乐且最高效率的团队还有距离，而且责任是团队所有人的；

回顾会议的建议流程

常规方式：收集问卷信息、领导力团队确定大概改进领域、会上大家进行确认；

极简方式：领导力团队内部讨论有哪些学习和调整的内容。

文章来源：ACT敏捷教练 作者王宇教练

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