如何将设计理论与实践相结合 以自我设计为中心

作者/王明春（上海智栈企业管理事务所创始人&首席管理学家）

1.企业管理实践的科学范式

企业在属性上相同，并不等于在具体上也相同。每个企业都是一个不同的管理对象，至少有它的个性化部分。企业设计是一个CDI工程，即认知（cognition）、设计(design)和工具化(instrumentalization)的过程[1]。管理知识只应是被作为一种知识准备而存在（见图6-1）。知识准备是知识所指的世界的主观准备（包括思维和意识），与这种主观准备空白相较，其价值和意义是显而易见的[2]；知识准备状况是管理者的主观能量态的构成。“以自我设计为中心”的含义是，在有知识准备的情况下的自我设计。良好的准备，可以让我们更快地进入轨道，可以让我们达到一种更高层次的实践水平。

不过，知识准备并非必要的。作为自我设计者的企业管理者，可以没有任何的管理知识准备，但不能没有自我意识和自我考量。企业的管理不是被“加”上去的，而是与管理对象融为一体。别人的认知的结果，并不能作为自我的认知的替代[3]。创新时代，是一个更加个性化的时代和更典型的自我设计的时代，企业更需要形成自我的管理知识体系，包括理论、模式和专门知识。

相关知识尚未产生的时候，都可以理解为是还没有知识准备的时候，这种情形下的设计，即原始性或原创性设计。其实，对于任何一家企业的管理而言，都不可能已经有了完备的知识准备，企业设计中一定或多或少会有原始性或原创性的成分。人类的知识不可能提供实践所需的全部的知识准备，虽然这种准备一直在扩大，但管理对象也一直在演进，所以这种准备总是处在相对不足的状态。企业管理总是在不断重复着从完全的自我设计到在知识的支持下的自我设计这样一个过程。越是创新发展的企业，其管理上的完全自我设计（或创新）成分越多。

没有对象意识和对对象的认知与感觉的管理方案设计，是胡乱设计。管理对象，亦是管理设计的一个输入条件，这是显而易见的——需要特别提示一下的是，管理者因素也是这个对象（系统）的构成。管理是对管理对象的管理，照搬某种规范，等于预设管理对象[4]。以自我设计为中心，是企业管理实践的基本工艺、基本方法和基本心智——基本方向和逻辑上不错，则产生出来的方案就错不到哪儿去。自我设计是主线，知识加持是辅线。形象地说，我们应该是把知识垫在脚下，而不是顶在头上。总结成一句话就是：以自我设计为中心，以功用性为原则，以知识为台阶。

就管理而论管理，会陷入莫衷一是、混乱和局限。我把经抽象而产生的管理知识，称为纯粹的管理知识。对于纯粹的管理知识的“应用”[5]，至少要经过一个与管理对象的结合的过程，或者说一个还原的过程。在具体方案的层次上，给出笼统的和一般化的东西（就算这些东西本身是正确的），显然是一种错误，在逻辑上是错位的。在企业管理上，没有多少知识准备并不是什么大不了的事，没有自我设计过程则是一个大大的错误。对具体企业而言，教科书上的方案，不能被视为自己的方案，顶多可以被作为一种方案准备——外部经验也是如此。

2.自我设计才是正途

企业与企业之间的不同，包括客观上的不同和企业创造出的不同——我又称之为主观性的不同。主观性的不同，或说个性化，本身包含的就是一种完全的自我设计。而且，这种主观性的不同，也是企业战略发展的应有之义，是一种“企业范儿”。

例如谷歌曾经以开放透明的公司内部文化而著称硅谷。谷歌成立时，它建立了一种不同寻常的企业实践：员工可以查阅公司几乎所有的内部文件。例如，从事谷歌搜索工作的程序员可以深入谷歌地图的软件框架中，复制一些代码来修复bug或调用某个功能；员工还可以查看头脑风暴会议中的笔记、项目评估结论、计算机设计文档和商业层面的战略计划。这个想法源自开源软件的开发。覆盖范围更广的编程社区通过向任何有想法的人免费提供代码来协作开发。这种理念拥有技术上的优势。谷歌有向所有员工开放的谷歌内网。

而苹果和亚马逊公司均对员工的工作范围有着严格的限制，以免敏感项目的细节泄露给竞争对手。如在苹果公司，开发手机摄像头的工程师可能不知道开发操作系统的同时在做什么，反之亦然。

如SpaceX的对成本的严格要求也体现在人员招聘上。所有应聘的工程师除了会写代码，还需要手上带活，即具备一定机械实操经验。因为他们可能会随时下车间去操作机器，调试和制造他们自己研发出来的部件和产品。

如在战略层面，比尔×盖×茨相信软件，而乔布斯更加坚信硬件和软件的结合。比尔×盖茨遵循的是个人电脑经济[6]；而乔布斯的视角是用户体验，即通过对产品的全局把控，包括从用户界面到硬件的具体色彩等，打造完美用户体验的产品，打造像麦金塔电脑这样能够激发人们创造力的产品，而且整合软件和硬件，这也一直都是苹果公司的核心优势。

再如苹果认为，他们赢的关键是创造伟大产品。在技术进步日新月异、颠覆创新比比皆是的当下，要想创造伟大产品，苹果必须拥有专业深度，其领导人需要拥有非凡的专业洞见和直觉，才能领导并果断下注、拍板决策。苹果认为，专家而不是掌管全局的总经理才能做出更加靠谱的技术和专业判断。因此他们拥有一个鲜明的口号和哲学：专家领导专家！同时他们也担心，如果保持事业部制，那些事业部总经理们很可能会为了各自事业部的短期财务指标而牺牲产品的卓越性和全局利益。苹果还认为，在考虑如何平衡产品的价值和成本方面，拥有深刻技术造诣的专业线老大，比总经理们做得更好。此外，职能型的架构方式，比较受到技术人才的青睐，因为集中化之后他们可以互相学习，向高手学习；也有利于围绕专业进行创新。苹果对高管有三大要求：1. 深度专业知识；2. 极致把握细节；3.协同合作式辩论。同时，在苹果，事实上大量出现了成千上万个专家小组，协同作战解决了无数个问题，可说是非常灵动并敏捷。

如张忠谋讲述过：1996年，我已经是台积电的董事长，总经理是一位外国人，Donald Brooks，他担任总经理已经五六年了，当时工作很累，他就和台积电提议，能不能用按事业部划分的方式来管理？我拒绝了他，因为我们的技术总是在进步，如果是以事业部的方式划分，某某技术是这个事业部，某某技术是另一个事业部，有些技术都需要用到，那么就要跟不同部门来商量。而且，技术一直在更新换代，比较高等技术的事业部过了两年后，就会开始落后，假如把新技术都给总经理，那么较为落后的技术也就慢慢缩小了，这样是不行的。

企业是企业的管理主体，高素质管理者，是企业管理问题的根本解决之道和最有效的解决方式。在对自我的认知上，自我显然是最适合的认知主体。企业管理发展的前提和重要构成是管理者发展。企业是企业的显而易见的最佳设计主体。企业应是企业的管理的主设计师——企业的个性化部分的设计，尤其难以由外部主体替代。至少，企业的关键位置上的管理者，不能是知识型管理者，而需要是素质型管理者。

功能性解决是对管理发展问题的基础性解决，高素质的管理者是这种功能的核心构成。提高企业管理者的管理素质是关键。每家企业都自带管理能力，这种能力源于人的对事物的反应和应对能力；同时，企业也总是需要不断提升这种应对的正确性和技术含量；管理者提升是这种提升的重要构成和基础性的实现方式。专职管理者会趋于模式化、僵化、教条化和事务化；而且，因为游离于管理对象，他们一般不具在管理上的有效创新和创造的可能。企业的管理，需从工业时代的相对分离和职业管理层主导回归创时代的一体化和工程师主导，即应赋予研发人员、业务人员以主导权，而不再是职能管理人员把持主导权。如纳斯达克前CEO格雷菲尔德，最早是一名软件工程师，就是我们俗称的“码农”，创建了全球第一个电子股票订单匹配系统——技术专业人士才能够领导一场专业性的创造或转型。

企业管理的一致性，仅限于其抽象的根本性设计指向的一致性，以及其基于的事物属性的同一性，而不包括具体设计本身（方案）的一致性。比如，吸引人才，但对有些企业来说，你有可能吸引到人才吗？给人才高薪，但对有些企业来说付得出高薪吗？等等。在学习者心理下，大多国内企业在管理上，总是把外来的东西当答案，不是照抄照搬别人的经验，就是照抄照搬教科书；不是去生搬硬套一些所谓的工具和方法，就是信奉某位所谓的管理大师们的观点和思想[7]等，唯独不会自我设计，而又唯独自我设计才是正途。

3.自我设计，也才能自成体系

以自我设计为中心，企业的管理也才能具有自我的整体性和系统性，即自成体系[8]。同时，在自我定义清楚了以后，自我设计就有了指向、要求和评判标准——这些东西有了，剩下的就只是逻辑性和技术性的问题了，问题的难度大大降低。举一个ZARA[9]公司的例子——ZARA的为顾客提供“买得起的快速时装”的自我定义下的自我设计。

（1）“三位一体”的设计与订单管理

ZARA自己设计所有的产品，在其公司总部有一个300人的商业团队，由设计专家、市场分析专家和采购人员组成“三位一体”的商业团队。他们一起通力合作，每年设计的新产品将近40000款，公司从中选择10000多款投放市场。与竞争对手不同，该团队不仅设计下个季度的新产品样式，同时还不断地更新当前季度的产品。公司推崇民主与创新的设计氛围(公司没有首席设计师，所有设计师的平均年龄为26岁)，也鼓励设计人员从全球任何地方获得灵感(设计师的灵感来自贸易情报、迪斯科舞厅、桥上的行人小道、时尚杂志等等)。而且全球各个连锁店也可以在设计过程提出自己的意见。女装、男装和童装的设计师们集中在总部一座现代化的建筑里，分布于各个大厅里。每个大厅都非常宽广，设计师们很容易与相邻的同事交流，设计师们通常坐在大厅的一边，市场专家坐在大厅的中间，另一边是采购和生产计划人员。在每个大厅的正中央都有一些大的圆形桌子，设计人员可以在那里召开临时会议，也可以聚在一起相互交流。大厅中间还摆放着一些舒适的椅子和堆满各种时尚杂志的书架，设计人员随时可以坐下来翻看。整个设计过程都是非正式的、开放的。

设计师首先手工画出设计草图，然后与其他同事—市场专家、生产计划和采购人员，进行充分交流。公司通过这个过程保持自己一贯的“ZARA 风格”，避免设计师的个人特点破坏了公司的整体风格。讨论之后，设计师把修改后的设计草图用CAD再画出来，进行进一步修改工作，保证款式、材料、颜色等等搭配得更好。再进行下一步工作之前，必须先估计该设计的生产成本与销售价格，在设计阶段就要避免可能的亏损。接下来，公司会派一位熟练的工人手工试制出一件小型的样品，并放在每个大厅的一角进行现场展示。在这个过程中，任何人如果有一些建议和疑问的话都可以直接走到设计师的跟前进行讨论，在现场解决问题。

ZARA的每一个市场专家都要负责管理一些连锁店，做为经验丰富的员工，他们本身通常都是一些连锁店的经理，实践让他们认识到保持与一线连锁店经理们的联系是非常重要的，市场专家都与连锁店的经理建立起了非常好的个人关系。通过电话，他们相互之间保持密切的交流，经常一起讨论销售、订单、新的款式等等。同样，各地的连锁店也是依据与市场专家的交流获得的信息来确定最终的订单。为了更好地促进这种交流、沟通，公司还特意为每位连锁店的经理配备了专门设计的手提数字设备，保证他们能够迅速传递市场最新动态的数据。设计的最后的决定，包括生产设计的选择、何时生产以及产量，都是由相关的设计团队来决定的，不仅设计师要参与，市场专家、生产计划和采购人员都要参与到其中来。设计最终定下来之后，生产计划和采购人员(他们都是非常有经验的员工)开始订单履行流程的管理：制定原材料采购计划和生产计划，监视库存的变化，分配生产任务和外包生产，跟踪货源的变化情况，要防止生产不足和生产过剩。

（2）“垂直整合”式的生产管理

ZARA公司在西班牙拥有22家工厂(其中18家位于西班牙拉科鲁尼亚或周边地区)，其所有产品的50%是通过它自己的工厂来完成的，但是所有的缝制工作都是转包商完成的。这些工厂都有自己的利润中心，进行独立管理。其他50%的产品是由400余家外部供应商来完成的，这些供应商有70%位于欧洲，其他的则主要分布在亚洲。欧洲的供应商主要分布在西班牙和葡萄牙，ZARA公司希望这样能够进行有效管理，保证供应商能对其订单的变化做出迅速的反应，这也是时装能否取得成功的一个关键之处。在亚洲，该公司主要生产一些中端的产品，销往对价格、质量敏感的地区。由于ZARA公司规模庞大，订单不仅数量大而且很稳定，因此与其合作的供应商都把它作为自己的第一选择，ZARA公司的话语权也就不言而喻了。

产品究竟由自己生产还是外包出去，这个决定也是由生产计划和采购人员做出的。选择的标准有：产品需求的速度和市场专家的意见，成本效益原则，工厂的生产能力。如果采购员不能从公司内部的工厂获得满意的价格、有效的运输和质量保证，他就可以自由选择外包商。ZARA公司自己的工厂生产产品时，原材料也尽量从Inditex集团内的厂家购买，其大约40%的布料供应来自于内部。这其中又有50%的布料是未染色的，这样就可以迅速应对夏季颜色变换的潮流。为了能更快印刷和染色，ZARA同样与集团内的其他相关公司密切合作。为了防止对某一个供应商的依赖，同时也鼓励供应商更快的做出反应，ZARA剩余的原材料供应来自于260家供应商，每家供应商的份额最多不超过4%。

ZARA自己通过CAD裁剪原材料，缝制工作全部交给转包商。转包商通过与Inditex集团下属的企业合作，自己去收集、运输裁剪后的布料。在拉科鲁尼亚附近，大约有500家这样的转包商，他们几乎都专为ZARA公司工作。ZARA公司也密切监督他们的工作流程以保证产品的质量，对劳动法的遵守以及其他的与生产进度表相关的事宜。转包商把衣服缝制好之后，再送回原来裁剪的工厂，在那里烫平并接受检查。产品最后用塑料袋包装好，贴上相应的标签，然后送到物流中心。在物流中心与拉科鲁尼亚的工厂间都有专门的运输铁路。外包的产品生产出来后，也是直接送到物流中心的。为进一步保证质量，ZARA公司还采用了抽样调查的方法进行检查。

（3）“掌握最后一公里”的配送管理

ZARA公司所有的产品都是通过拉科鲁尼亚的物流中心发送出去的，该中心有5层楼那么高，建筑面积超过50000平方米， 运用非常成熟的自动化管理软件系统——大部分是由ZARA 或者Inditex的员工开发出来的。中心的员工有1200人，每周通常运作4天，运送货物的数量依需求而定。通常，订单收到后，8个小时以内就可以装船运走，每个连锁店的订单都会独立地装在各自的箱子里。有趣的是，尽管在2001年6月份的时候，该物流中心的实际利用率大约只有50%，但是10月份的时候，集团宣布将耗资1亿欧元新建一个物流中心，而且ZARA公司的CFO也拒绝从财务角度做出评价。除了在西班牙的总部物流中心，ZARA公司还在巴西、阿根廷和墨西哥建有三个小型的仓储中心，用来应对南半球在不同季节的需求。

2001年，物流中心全年发送了13亿件产品，平均每天为40万件，其中的75%都是发往欧洲的。每年大约有30万种新品推向市场(大约1万种拥有5～6种颜色，5～7个尺码的不同样式)。时装销量占据了ZARA公司产品总量的80%，剩余的为一般的服装。在欧洲，分销商通过卡车把货物从拉科鲁尼亚的物流中心直接运送到ZARA在欧洲的各个连锁店。

物流中心的运输卡车的依据固定的发车时刻表，不断开往各地(就像公交车一样)。例如，在荷兰的连锁店可以知道发货的卡车是在周四的上午6∶00离开拉科鲁尼亚的物流中心的，同样总部也很容易计算出货轮从中国返回到鹿特丹港口的具体时间。该公司还有两个空运基地，一个在拉科鲁尼亚，另一个大一点的在智利的圣地亚哥。通常，欧洲的连锁店可以在24小时以内收到货物，美国的连锁店需要48小时，日本的在48～72小时之间。ZARA特别强调速度的重要性，正如该公司的一位高级经理说的那样：“对于我们来说，距离不是用千米来衡量的，而是用时间来衡量的”。相对于行业中的小企业来说，ZARA公司是不可思议的：出货正确率达到了98.9%，而出错率不足0.5%。

（4）“一站式购物”的销售管理

连锁店通常每周向总部发两次订单，产品也每周更新两次。订单必须在规定的时间之前下达：西班牙和南部欧洲的连锁店通常是每周三下午3∶00之前，每周六下午6∶00之前，其他地区是每周二下午3∶00之前和周五下午6∶00之前。如果连锁店错过了最晚的时间，那么只有等到下一次了，公司对这个时间限制的管理非常严格，订单必须准时。所有产品在连锁店里的时间不会超过2个星期，公司在每个季节开始的时候只会生产最低数量的产品，这样可以把过度供给的风险控制在最低的水平，一旦出现新的需求，ZARA可以通过其有效的供应链管理迅速组织生产。在存货方面，行业的通常做法是，季度末的时候一般会储存下个季度出货量的45%～60%，而ZARA公司的该项指标最大不会超过20%，它的供应链依靠更加精确的预测和更多更即时的市场信息，反应速度比一般的公司要快得多。

在ZARA的连锁店里如果有产品超过2～3周的时间还没销售出去的话，就会被送到所在国的其他连锁店里，或者送回西班牙。通常，这样的产品数目被控制在总数的10%以下。在实际运作当中，通常只有不合常规的比例数的产品会被送回到西班牙。这样一来，连锁店的产品更新速度相当快，而且有些款式的衣服是不会有第二次进货的，顾客也就会受到刺激从而在现场就做出购买的决定，因为他们知道一旦错过之后就有可能再也买不到了。从上面我们可以看出，ZARA公司每种款式的存货水平都比竞争对手低，并且季节末期的时候需要打折出售的产品也相对地少。而且，即使打折销售，行业的平均水平是6～7折，而ZARA公司却能控制在8.5折以上。

（5）IT和通信技术使ZARA的供应链速度更快

ZARA在信息共享和利用方面表现卓越，使得ZARA的供应链拥有惊人的速度，快速收集市场信息、快速决策、控制库存并快速生产、快速配送的运作模式在ZARA得以实现。

对ZARA来说，服装款式直接来源于其分布在世界各地品牌专卖店源源不断的电子邮件和电话。从一开始，ZARA就真正做到从顾客的需求出发，及时对顾客的需求做出反应，而不是去预测一个遥远可能的将来。根据顾客的需求，ZARA的生产、运营管理者和设计师们聚在一起共同探讨将来流行的服装款式会是什么样子，用什么样的布料，大致成本以及售价等等问题，并尽快形成共识。然后，设计师们快速地绘出服装的样式，给出详细的尺寸和准备好技术要求。因为布料和衣服上的小装饰品在ZARA的仓库中是现成的，制成样品只需要很少的时间。同时因为整个团队都在同一个地方办公，讨论、审核、批准也是同样的快。一旦设计款式得到批准通过，生产指令马上出来，立刻按要求裁剪布料。裁剪是在ZARA自己高度自动化的剪裁设备上完成的。裁剪好的布料被运送到由一些小型工厂组成的制作网络中进行缝合。而这些小工厂几乎都位于加利西亚省或葡萄牙北部，约有400个。ZARA为这些小工厂提供了一系列容易执行的指令，这使得他们能快速地缝好衣服并不断地将缝制好的衣服送到ZARA的成衣和包装部门。

因此，在其他公司需要几个月时间的工作，ZARA在几天之内就能完成。最后，ZARA高技术含量的分销系统确保各种款式的服装都不会在总部停留太久，服装在分销中心被快速地分捡，装车并送往专卖店，在24～48小时内就能到达专卖店。每一个专卖店每星期收到两次供货，因此生产完成后，服装在最长的运输途中也不会超过一个星期。

信息和通讯技术是ZARA供应链运作模式的核心，IT系统的应用将ZARA的产品设计、生产、配送和销售迅速融为一体，让ZARA的供应链“转”得更快。正是因为在信息应用方面表现卓越，才使得ZARA拥有如此惊人的速度。它的卓越性主要表现在四个方面：

在新产品设计过程中，密切关注潮流和消费者的购买行为，收集顾客需求的信息并汇总到西班牙总部的信息库中，为设计师设计新款式提供依据，以快速响应市场需求。关于时尚潮流趋势的各种信息每天源源不断地从各个ZARA专卖店进入总部办公室的数据库。设计师们一边核对当天的发货数量和每天的销售数量，一边利用新信息来产生新的想法以及改进现有的服装款式，再与生产、运营团队一起决定，一个具体的款式用什么布料、如何剪裁以及如何定价时，设计师必须首先访问数据库中的实时信息。

在信息收集过程中，ZARA的信息系统更强调服装信息的标准化，为新产品设计和生产提供决策支持。对一个典型的服装零售商来讲，不同的或不完全的尺寸规格，不同产品的有效信息通常需要几个星期，才能被添加到它们的产品设计和批准程序中。但是在ZARA的仓库中，产品信息都是通用的、标准化的，这使得ZARA能快速、准确地准备设计，对裁剪给出清晰生产指令。

在ZARA的供应链上，借助ZARA借助自主开发的信息系统对产品信息和库存信息进行管理，控制原材料的库存，并为产品设计提供决策信息。卓越的产品信息和库存管理系统，使得ZARA的团队能够管理数以千计的布料，各种规格的装饰品，设计清单和库存商品。ZARA的团队也能通过这个系统提供的信息，以现存的库存来设计一款服装，而不必去订购原料再等待它的到来。

值得一提的是，ZARA信息系统对分销过程中的物流配送进行跟踪管理。ZARA的分销设施非常先进，运行时需要的人数非常少。大约20公里的地下传送带将商品从ZARA的工厂运到位于西班牙ZARA总部的货物配送中心。为了确保每一笔订单准时到达它的目的地，ZARA没有采取浪费时间的人工分检方法而是借用了光学读取工具，这种工具每小时能挑选并分捡超过60000件的衣服。在ZARA总部还设有双车道的高速公路直通配送中心。由于其高快速、高效的运作，这个货物配送中心实际上只是一个服装的周转地，而不是仓库。

ZARA的IT应用卓越的表现是IT与业务有效结合的产物。ZARA的IT基础架构不是一年两年就建好的，我们现在看到的ZARA的IT应用成果是多年来ZARA不断投资建设的组合的结果，是一个功能领域一个功能领域逐渐完善的效果，是IT系统与业务流程有效结合的成功表现。也就是说，这些卓越成果的取得是业务需求与IT有效结合、积累的产物。正如我们所看到的，ZARA的盈利能力是随着信息系统支撑的组织结构、业务流程和业务模式的不同而发生巨大的变化。

以门店管理为例，ZARA将IT系统部署到每个门店去，每个店自己有自己的货单，但法国店的货单就和意大利店的不一样。这是一种非常个性化的做法。而门店经理则负责查看店中的货品销售情况，然后根据下一周的需求向总部订货。总部通过互联网把这些信息汇总，发给西班牙的工厂，以最快的速度生产和发货。门店经理自己决定应该进什么货；ZARA对门店经理的考核，则是看该店的销售有没有上升，如果出现货品积压，那么就由门店经理为这些库存买单。ZARA使用IT对其组织形态、业务流程进行了设计，并且效果卓著：所有的技术人员完全是业务部门的口气，所有的业务人员就像技术部门那样言谈。

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[1]三者的顺序不能改变。

[2]当然，这也要求这些知识首先必须是对的，否则，则是在将其受众误导入一个错误的观念世界，包括扭曲他们对企业和管理的看法，使其持有原本可能没有的信念，做本来不可能做的事，拥有原本可能没有的感觉或过滤掉他们本该有的感觉等，从而适得其反。

[3]认知的形成不是以接受为条件，而是以体认为条件。这需要以一种主观上的能力和准备为前提。不具有一种前提，就不可能真正建立起某种认知。概念只是一个符号，没有相应的主观准备的人，其实读不出多少东西。

[4]因此，外部管理专家（无论是管理咨询顾问还是管理大师）不能是教练，而只应是专业支持者。教练的意思是你照着我教的做，支持者的意思是我帮你进行自我实现。管理学者们可以做理论研究、实践研究、经验总结和方案开发，但不应该有对任何企业的经营和管理的指手画脚的心态，去教条式地告诉企业应该怎么做和不应该怎么做。

[5]事实上，在对管理知识的利用上，我是反对使用“应用”一词的。已有的知识，对具体企业的管理者而言，就只是一种准备，而不是一个要将其在企业身上“变现”的东西。即便抛开这种管理知识的正确性不说，这也等于颠倒了管理与管理对象的关系。

[6]个人电脑经济理论认为，鉴于这个产业已经将个人电脑中的硬件商品化，那么赚钱的方式将不再是供应商把电脑与操作系统卖给客户这样一种垂直供应关系。相反，经营焦点变成了水平方向的一种选择：让操作系统在别人家的硬件上也能运行。公司应该竭尽所能，通过渗透进电脑产业链的每一个环节，如服务器、打印机、台式机、笔记本电脑等扩大市场份额。

[7]中国企业在管理上的学习者心理，也为PPT式的管理咨询顾问提供了机会，并制造了对所谓的管理大师们和一些管理观点、工具和方法的过度崇拜。

[8]而实践中，很多企业都把自身的管理做成了各式所谓的管理思想、观点、工具、方法和模块的“装备”和“拼盘”。

[9]资料来源：MBA智库百科。

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文章摘自《战略性生长——该如何经营企业》一书，2022年7月第1版，企业管理出版社出版。作者：王明春，1969年出生，经济学硕士。20多年的管理咨询顾问生涯。上海智栈企业管理事务所创始人和首席管理学家。企业管理的科学主义者和实践主义者。理论管理学的奠基人。对企业管理进行系统性的基础研究的第一人。著有《管理即企业设计》和《战略性生长——该如何经营企业》。

2021年3月第1版，经济管理出版社/2022年7月第1版，企业管理出版社

来源：上海智栈企业管理事务所

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