任正非的大局观（任正非的灰度观）

• 演讲 / 吴春波，著名管理学家，中国人民大学教授、博导，华为资深管理顾问，华夏基石领衔专家
• 根据2018年10月27日第六届华夏基石十月管理高峰论坛吴春波教授《基于灰度观对企业经营管理的认知》主题演讲整理（未经本人审核）
• 来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

今天我本意想谈谈对人力资源管理的认知，不过看到今天管理大咖们的认知都是从宏观的角度出发的，于是更换了个题目：基于灰度观认知企业经营管理。

一、以灰度认知管理世界和未来

以灰度认知管理世界和未来，并不是简简单单的事，因为我们有很多疑问：黑天鹅什么时候出现？灰犀牛到底在哪里？蝴蝶效应的触发点在哪里？诸如此类的事，在现实中确实是混沌状态。我们对未来的把握，只有一点——不确定性。我认为，认知既包括对过去的认知，也包括对当下的认知和未来的认知。

1.未来认知的形态

怎样认知未来？现在对未来的新的认知层出不穷，看完令人胆战心惊。这种认知包含各行各业，比如：

农业：100%机械人耕作。提出这个认知的人肯定没有去过农村，没到过田间，不知道联产承包以后，大面积土地被分割成“井田制”了，阡陌交错机械根本进不去。

金融：纸币、银行卡都将消失，货币将变为基于区块链技术的数字智能货币。这是难以置信的，而且是违法的。人民币是法定支付货币，而支付宝之类的只能是选择项。

汽车：会倒闭60%，制造能力强的公司留下来做AI公司的承包商，人们不再需要汽车，停车场变公园，汽车保险也随之消失。

工作：60%—80%的工作会消失，包括医生、律师、全科医生、银行柜员、司机、模特、经纪人、个体商户，教师这个职业也在消失的“黑名单”里。据李开复的预测，部分保姆、司机、保安等工作，甚至一些非常高端的放射科医生的工作，都会在未来的五到十年之内被取代。50%的人类工作在未来十年将被取代。

还有极端的认知——我们将进入无人时代。无人驾驶汽车、无人飞机、无人零售、无人银行、无人餐厅，这些都变“无人”了。可是无人销售哪能算是新的事物，村里的老太太在集市上把自产自种的菜放在那里，旁边放个钱箱，那就是无人销售呀。还有无人飞机，你上了飞机以后，如果乘务长向乘客宣布：“本架飞机是无人驾驶飞机”，你敢放心大胆地飞吗？我看过一个资料，飞机驾驶员，尤其是飞国际航班的飞机驾驶员，机长1/3时间在喝咖啡，1/3时间和空姐聊天，1/3时间在睡觉，基本上操心就是在一起一落的时候。现在高铁也基本上是无人状态了，似乎真地进入了无人时代。在学校经常会看到一个无人送快递的小车，名字叫“小蜗”，遗憾的是，这个“小蜗”不比蜗牛爬得快，后面还跟着两个人。

我们现在能看到多少工作被取代了？据说未来“无人”化管理与服务会达到90%以上，而且都是大概率事件。这些认知给我第一感觉是，“吓死宝宝了”！

2.伪认知（预测）的基本特征

这些所谓的认知、预测，有几个基本特征：

• 不做任何假设、前提条件和约束条件的认知。
• 无限拉大认知（预测）时间的认知。把预测的时间拉得越长越保险，就不需要承担预测和认知责任。最难的预测是短时间周期的，谁能预测出一小时后彭老师总结发言的时候，会黑哪位老师？谁能预测出来谁就是神。有了时间约束，很多预测都不敢进行下去。
• 不是基于数据、事实和基本常识的认知。
• 基于新概念、新名词的认知。这些概念和名词根本没有定义。
• 基于个别案例、个别现象和小样本的认知。比如说哪个企业有新动作，就用这个案来替代普遍现象是很可怕的。
• 出于认知者个人认知偏差的认知。在中国这个浮躁的社会，为了自己的声名与利益，谁说得越出格，谁的号召力越大、粉丝越多。
• 出于认知者自身价值的认知。
• 出于认知者所属组织商业利益的认知。我们需要去判断，这些企业大佬们的所谓预测是否是基于其商业利益的预测或认知？

基于这样的特征，我对这种认知（预测）持质疑态度。因为一项技术从发明到创新，到使用，再到普遍使用需要很长时间。现在总是预测AI时代会怎样怎样，我反其道而行之，回顾过去，同样能看到现在。我列几组时间对比，大家看一看其中的差距：

• 1889年，爱迪生发明了电力,1983年，我们家正式通电；
• 1886年奔驰发明了第一台汽车，2005年我才买了第一台车；
• 1903年莱特兄弟发明了飞机，1989年我才第一次坐飞机；
• 1925年苏格兰人贝尔德发明了电视机，1986年我们家才有了第一台电视机；
• 1946年美国军方定制世界上第一台电子计算机，1994年我才开始用计算机；
• 1964年日本的新干线开始运行，时速达到了210公里。50年后才坐上国产高铁。

从发明、创新，到新产品成为日常的消费和每个消费者相联系，需要很长时间。有人会辩解这是因为中国经历了特殊的历史时期，发生了战争，经历了文革等等，所以发展速度延缓了。未来，会不会出现这些类似的事？也有可能，谁能保证不会出现类似的事呢？我这里用了华为2018年云大会上的一张PPT，题目是“回首人类文明，我们居然只做了26件事？”列举如下：

• 公元前9000~公元后1000年：驯化植物、动物驯养、冶炼矿石、轮子、写作、青铜、铁、水轮；
• 15~18世纪：三帆帆船、印刷、工厂体系、蒸汽机；
• 19世纪：铁路、铁轮船、内燃机、电力；
• 20世纪：汽车、飞机、大规模生产、电脑、精益生产、互联网、生物技术；
• 21世纪：商业虚拟、纳米技术、人工智能。

我们可以看到这是有规律、有演进过程的。我特别不喜欢“颠覆”这个词，也不喜欢“革命”这个词。

3.“理论”从“认知”再到“实践”也需要漫长的过程

再来看看理论层面的认知。从认识到理论，再到实践，有一个漫长的过程，1789年马尔萨斯发表了《人口论》，距今已有229年。现在看来这个理论好像是有问题的，依据马尔萨斯《人口论》和马寅初的观点制定的中国计划生育政策，延续了三十年后也调整了。1911年泰勒发表了《科学管理》，已经把科学管理的基本原则讲清楚了，但是看看中国的现实，有多少企业做到了科学管理？我们很多还是粗放式管理。1924年斯隆完成了事业部制，现在很多企业都叫事业部，但只是一个名字，是一个壳，根本没有事业部的运作机理。1924年梅奥的霍桑实验，开始关注工作中的人、关注人的感受，重视人的感受和劳动生产率的关系，距今94年了。1953年大野耐一创立了丰田管理模式，距今65年。1973年德鲁克出版了《管理：任务、责任、实践》，提出的管理模式到现在45年了。

可以看出，这些认知、这些理论，成为实践还有漫长的过程。那么以下这些理论什么时候能够变成管理实践？所谓少年不识愁滋味，为赋新词强说愁，现在社会的极速变化逼得管理学家没招了就造词：互联网思维、生态型企业、生态型组织、平台 生态化组织模式、基于互联网思维的分享制、事业合伙人制、人才众筹制、赋能型组织与赋能型领导、去中心化，平台运作模式，量子管理学与量子管理”。

这些新词，且不论合不合适、对不对，关键是太多了。任总说过，布谷鸟和啄木鸟都是益鸟，乌鸦也是益鸟，可以发出危险的警报，赞美是一种正能量，批评也可能是正能量。所以我要发出一个疑问：它们什么时候能够变成我们普遍的管理实践？这是一个很重要的问题。比如现在很多企业都提出做生态型组织，这不就是让业务像森林一样长大，但谁在研究这些“树”的组织模式是什么？每块业务组织模式是直线制、事业部制、矩阵结构，还是直线职能制？生态模式没有错，但是内部的各个业务模式，各个BG的运营是采取什么样的组织形式？这些理论还是有完善的空间。

二、任正非的“灰度认知”

1.企业管理的正确思想从实践中来

毛泽东有一段话非常经典：人的正确思想是从哪里来的？是从天上掉下来的吗？不是。是自己头脑里固有的吗？不是。人的正确思想，只能从社会实践中来，只能从生产斗争、阶级斗争和科学实验这三项实践中来。人们的社会存在，决定人们的思想。而代表先进阶级的正确思想，一旦被群众掌握，就会变成改造社会、改造世界的物质力量。人们在社会实践中从事各项斗争，有了丰富的经验，有成功的，有失败的。无数客观外界的现象通过人的眼、耳、鼻、身这五个官能反映到自己的头脑中来，开始是感性认识。这种感性认识的材料积累多了，就会产生一个飞跃，变成了理性认识，这就是思想。

这一段话讲清了人的正确思想从哪里来的，也就是人的认知以及认知结论来自于哪里。那么任正非的正确思想从哪儿来的？按毛泽东这段话可知，是从“实践”中来的，是从“感性”飞跃为“理性”。

我曾经在一篇文章写了四句话，总结了任总的认知来源：

其一，读万卷书。读万卷书是一个认知过程。

其二，行万里路。行路也是一个认知的过程。

其三，与万人谈。吸取别人的能力。

其四，干一件事。做事情要聚焦，就是干一件事。

任总认为总结的还可以，但是他跟我说，这四句话不要给基层员工讲，基层员工不能读“万卷书”，基层员工要读“万遍书”。

2. 企业不产生理论，但是企业家必须有思想

正确的认知也需要一个重要的过程，“企业不产生理论，但是企业家必须有思想”，这个思想就是你的价值观、世界观，就是你对于未来，对你企业的经营管理、人力资源、企业中的人的一个把握。任总有一段很经典的话：

“方向大致正确，来自于企业家的思想正确；企业家的思想正确，来自于对企业的正确认知；没有正确的假设，就没有正确的方向；没有正确的方向，就没有正确的思想；没有正确的思想，就没有正确的理论；没有正确的理论，就不会有正确的战略。”——《任总与Fellow座谈会上的讲话》（2016）

从这段话可以看出他的思想、思想的延伸以及思想的最后形成，是一个从理论到实践的过程。

“管理是实践的艺术”，但是这种实践需要指导。指导有可能是来自于理论指导，或可能来自于教科书的某种理论指导，或者咨询公司的指导，还有可能是来自于企业家自身思想的指导，然后就有一个化风为雨的过程。把思想的云变成实践的雨，来经营管理我们这个社会、管理我们的企业。

3.任正非用灰度认知管理的世界

很难概括任总是一个什么样的人，我眼中的任正非，是游走在黑与白之间一个灰度的人：既脾气暴躁，又能静水潜流；既铁骨铮铮，又柔情似水；既嫉恶如仇，又宽容妥协；既用兵狠，又爱兵切；既霹雳手段，又菩萨心肠；既悲天悯人，又收放自如；既恪守中庸之道，又明辨是非善恶；既霸气霸道，又谦卑谦虚；既爱财如命，又挥金如土；既内向羞怯，又外向张扬；既冲动，又自律；既成熟老练，有稚气顽劣；既低调内敛，又高调霸气；既简朴，又奢华；既不修边幅，又注意仪态仪容；既保守守旧，又紧随潮流；既胆识过人，又心存敬畏；既固守原则，又豁达变通；既实用主义，又理想主义。

我不知道用心理学的性格如何认知他，但毋庸置疑的是，他是一个很有特点、很有个性的人。作为企业家，他既这样又那样的，这就是灰度。他用灰度认知管理的世界，所谓的灰度，既是他的世界观，也是他的思维方式，同时也是他的方法论，三者构成了任正非的灰度管理哲学。他以此作为认识世界与改造世界的“思想工具”，并付诸于华为的经营管理实践，这就是任正非的灰度管理，或称为“灰度管理哲学”。

灰度哲学，既来自于华为的经营管理实践，并在实践中丰富和提升，又反过来指导华为的经营管理实践，同时接受华为经营管理实践的验证。灰度是任正非的世界观和思维方式，据此任正非发育了一套系统的管理哲学、管理体系和管理的方法论，这就是任正非的“灰度管理理论”。以华为为平台，任正非将其付诸于华为的经营管理实践，而华为的经营管理实践也验证了任正非灰度管理理论。

4.任正非的灰度观

其实这个世界本来就是灰的，这个世界确实五彩斑斓，但是基本色调是灰，纯黑和纯白是两个极端，在纯白和纯黑之间稍微加一点黑或者白就变成了灰，而灰是一个充满活力的广阔的空间，纯白纯黑是两个极端，这就是灰度的基本来源。

也有资料表明，我们这个世界平均的灰度是18%，但是我们在日常教育中，凡事都要问是非、凡人都要问黑白，在我们儿童时期，认知方式上就接受了一个导向，就是好人坏人、对的事和错的事。因此我们看人有时候可能就会陷入认知误区。在这里改写余光中的一首诗：

在淡化了黑与白意义的日子里，自由的颜色是灰的，黑色与白色之间，你是第三种绝色。灰是一种高贵。

灰对于我们来说很难，“知白易，守白不易；知黑易，守黑不易，守黑之白尤其不易。黑简单，白亦简单，黑白不简单，黑之白，谓之灰。”因为我们本来都是一个复杂的人，但是现实中我们是爱憎分明，我们充满了红卫兵精神，要不就是无限热爱，要不就是踏上一只脚遗臭万年。

任正非的灰度观最基本的思想，是在一篇文章里面。那篇文章是集大成的，讲了领导人素质、方向、开放与灰度、妥协与灰度、假设与灰度的关系。其中讲到：

• 一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。
• 一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，而方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰，并不是非白即黑，非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间的和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。
• 没有妥协就没有灰度。妥协其实是非常务实，通权达变的丛林智慧，凡是人性丛林里的智者，都懂得恰当时机接受别人妥协，或向别人提出妥协，毕竟人要生存，靠的是理性而不是意气。
• 灰度是常态，黑与白是哲学上的假设，所以，我们反对在公司管理上走极端，提倡系统性思维。
• 或许我们还不知道什么是正确的，但是我们一定要知道什么是错误的，在错误的边界之外，我们就一定走向正确的方向。

三、任正非的六个灰度管理的应用

第一，灰度看人性，就必须摒弃非黑即白、爱憎分明、一分为二的认知方式与思维模式。

任正非用他的灰度价值观、灰度方式看人。他讲华为的干部政策应该灰色一点，路归路，桥归桥，不要把功和过搅在一起，不要嫉恶如仇，不要黑白分明，也不要排斥一些假积极。他有一个重要的观点：在华为能够假积极五年就是真积极，真积极固然值得肯定，假积极更值得同情，夹着尾巴做人更难。

最近我写了一篇文章谈任正非的英雄观。三十年成长中，华为看待英雄有三个阶段：1987年-1997年，是“呼唤孤胆英雄”，这时期任总有篇文章标题就是《呼唤英雄》。1998年-2013年，1998年是基本法定稿之年，2003年华为在消灭英雄，一直在提倡“无为而治”。“英雄”这个词在这个阶段消失了。但是从2014年一直到现在，华为又在呼唤群体英雄，“遍地英雄下夕烟，六亿神州尽舜尧”，强调英雄背书，特别强调集体主义下的个体英雄主义。

第二，以灰度洞察未来，制定战略和目标。

未来到底怎么样谁也无法预测，但是任正非通过自己的灰度哲学得出了一个重要的结论——方向大致正确，组织充满活力。这个结论我延展了一下：面对黑天鹅，面对白犀牛，面对蝴蝶效应，不盲目悲观，也不盲目乐观。有灰度，方能视野开阔，把握不确定性，看清未来方向，认清未来发展的战略目标，以实现“方向大致正确”。未来不确定，现在也不确定，两个不确定走在一起怎么办？总得确定一头。对任总的“方向大致正确、组织充满活力”，有的人质疑“大致”这两个字。我想说明一下，“大致”蕴含的是一种谦虚，华为的战略方向基本上都是正确的，当然有犯错误的地方，只要我们保持大致正确的方向，组织充满活力就可以应对。华为能够长期保持战略方向的“大致正确”，重要的原因是任正非的灰度管理哲学，“坚定不移的正确方向来自于灰度、妥协与宽容”。以内部规则的确定性应对外部环境的不确定性、以过程的确定性应对结果的不确定性、以过去和当下的确定性应对未来的不确定性、以组织的活力应对战略方向的混沌。

第三，以灰度看待企业中的矛盾关系。

在企业经营管理中存在着大量相互矛盾和相互制衡的关系，如激励与约束，扩张与控制，集权与扩权，内部与外部，继承与创新，经营与管理，短期利益与长期利益，团队合作与尊重个性等等。这些矛盾关系构成了黑白两端，对企业来讲像绞索一样在折磨着企业家，逼迫企业作出极端的选择。

任正非以灰度观来看待和处理这些关系，不走极端，不玩平衡，对内外部关系作出智慧的决策，其核心就是依据灰度理论，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，抓住牛鼻子，将这些矛盾变为公司的发展动力。这就是灰度处理办法。在华为发展历程中，任正非一直强调的“乱中求治”与“治中求乱”，是其灰度发展观的体现；而“深淘滩，低作堰”则是处理内外部关系的灰度准则。

第四，以灰度培养选拔干部，培养领导力，把灰度作为高层管理者的任职资格。

“开放、妥协、灰度是华为文化的精髓，也是一个领导者的风范，领袖就是掌握灰度。”这句话很经典，华为一直讲要宽容“歪瓜裂枣”。《华为人报》曾把“裂枣”写成“劣枣”，被任总坚决地纠正过来了。“公司要宽容歪瓜裂枣的奇异思想——你怎么知道他们就不是这个时代的梵高，这个时代的贝多芬？”他强调对事旗帜鲜明，对人宽容妥协，高调做事，低调做人。干部放下了黑白是非，就会有广阔的视野和胸怀，就能够海纳百川，心存高远。

第五，以灰度把握企业管理的节奏。

任总一直强调，作为高级管理者在企业经营管理过程中，必须紧紧盯住三个关键点：方向、节奏与人均效率。当企业的方向大致正确之后，经营管理的节奏的把握就成为领导力的关键。着急和等不及，与不着急和等得及的节奏把握，就是任正非灰度管理的最好体现。

方向与节奏是战略问题，人均效率是人力资源。华为的第一CHO就是任正非，华为的CEO是华为的人力资源部，把握方向、节奏与人均效率。华为各个部门的考核表考核内容都不一样，但永远有两个指标是相同的，一个是人均效率、一个是客户满意度。考核任总一共七个指标，其中也包括人均效率、客户满意度。关于节奏的问题，就是要别着急、等得及。现在中国就是浮躁，也体现了中国积极向上的态势，比如说赶超、颠覆、弯道超车、变道超车、造道超越，这都是着急的表现，是机会主义的表现。“别着急，沿着正确的方向一点一点进，别折腾”。

我特别喜欢毛泽东给抗日军政大学的题词，“坚持正确的政治方向，艰苦朴素的工作作风，灵活激动的战略战术。”对企业而言，就是坚持大致正确的方向，随外部而变，随市场而变、随技术的变革而变、随客户而变。

第六，以灰度洞察外部商业环境。

对于外部商业环境，任总是以灰度的视角洞察的。他从来不抱怨外部商业环境的险恶，总是以乐观主义的态度评价宏观层面的问题。10年前，华为就把竞争对手称为“友商”，并把“与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益”，作为公司的战略之一。

妥协是灰度的前提，没有妥协，就没有灰度。任总自称是“拉宾的学生”：“以土地换和平”。“投降没有出路，从来亡国奴就是任人蹂躏。华为整个公司嗷嗷叫，不怕谁。我们有能力自己站起来，不做亡国奴。”华为不想做亡国奴，但是有的企业不得不做了亡国奴。

四、任正非坚守的是三维灰度

任正非的灰度管理并不适用于企业经营管理的所有领域，而主要体现为上述六大领域。在其他方面，确实不适用灰度管理思想。比如华为的拒绝机会主义，自我批判，压强原则，变革过程的七大反对，坚持研发与人力资源的高投入、高绩效的企业文化，核心价值观的坚守等方面，任总始终是旗帜鲜明，决不和稀泥，决不捣浆糊。

在公司经营管理实践中，灰度管理理论不是放之四海而皆准的，不能灰度一切。“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”不能灰度；华为的战略路径“厚积薄发、压强原则”不能灰度；“自我批判、保持熵减”不能灰度；“力出一孔，利出一孔”也不能灰度。对人讲灰度，对事讲绩效，讲流程。也就是说，与企业核心价值观、机制与运作、业务与流程、工作与效率等企业本源层面的问题不适合灰度管理；基层员工也不适合强调灰度思维。

1.任正非坚守的是三维灰度

华为内部人说我们看不到任总的灰度，只看到任总的强烈地走极端的一面，强烈地走实施的一方面。从某一时期看，任总的经营管理思想确实不讲灰度，而喜欢走极端，但是如果在其思想演变过程中，加入时间轴，加入空间轴，加入结构轴，则灰度凸显。极端只是表象，灰度才是其核心与本质。

（1）时间轴灰度

人们普遍认为任正非充满了忧患意识，从“华为的冬天”“华为的红旗到底能打多久？”“20年后的华为是坟墓”“唯有惶者才能生存”等等，无一不说明任正非是一个悲观主义者。

但转换一个时空，任正非摇身一变又成为乐观主义者，“北国之春”、“除了胜利，无路可走”、“无人区”、“我们走在大路上，意气风发，斗志昂扬，没有什么能阻挡我们前进”。

1998年任总见吴敬琏的时候，吴敬琏问华为的战略是什么？任正非回答“活下去”。“活下去”是企业的硬道理，把生存作为华为的底线，但时空转换，20年后，他又把“活下去”由华为的最低纲领，上升为华为的“最高纲领”。一面是忧患重重，一面是信心满满；一面是悲观，一面是乐观；一面是海水，一面是火焰。假以时间轴综合起来，灰度毕现。他认为决策的过程是灰色的，所以决策层必须有开放的大脑，妥协的精神，这样才能集思广益，但越朝下越要强调执行。高层决策忌快，慢一些才会不出错，基层决策讲究速度，讲究效率。

（2）空间轴灰度

给华为的灰度管理加上空间轴，整个的管理图景是非常丰富多姿的。外部来看，方向大致正确；内部表现，组织充满活力。华为新近还提出“技术创新 客户需求”双轮驱动。对于研发：主张“板凳要坐十年冷” “是金子总会发光的”，甘于平淡，耐得寂寞，默默奉献，厚积薄发。对于市场：强调狼性，“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，常提的名词是“上甘岭”“枪林弹雨”“一线呼唤炮火”“班长的战争”。对于HR：未来人力资源总的体系的整体定位是为公司找英雄，找领袖，鼓励员工冲锋的。管缺点的是道德遵从委员会，管坏人坏事的是审计部。

对人力资源和总干部部，如果加入空间的概念，也有灰度。华为成立了总干部部是企业今年的一件大事，很多企业特别关心华为的总干部部，也想学华为建立总干部部。我的建议是悠着点，认知完成以后，想清楚了之后再做，华为做了你不一定也得做。华为的设计是，人力资源政策管理和干部管理都是推动公司前进的动力，人力资源体系要从权力中心变为服务支持中心，人力资源改革首先是强调深入战场，人力资源的价值就是要懂业务，做好业务的助手，多一些适应业务的构想。

（3）结构轴灰度

从内部结构来看，任正非的认知也是灰度的。例如：高层要有使命感、中层要有责任感、基层保持饥饿感。比如高层任人唯亲，亲就是文化认同，中基层任人唯贤。要砍掉高层的手脚，他只能干一件事：仰望星空，仰望星空就是战略，就是对未来的认知。砍掉中层的屁股，别老坐在那里。砍掉基层的头脑，别胡思乱想了，把你的工匠精神充分发挥。再如：眼睛盯着客户，屁股对着老板。比如说实体组织的配置，主官 专家 职员。这也是一个维度的问题。

2.不要误读任正非的灰度

关于灰度有各种说法，大家很关注，也有很多人写了很多文章，我也认真的研究了。我检索了一下文献，灰度这个词是在2007年，任总与美国一个高官谈话过程中首次提出来，有一个较长的演变过程。

外界对于灰度的认知也存在一些提法，我认为灰度不是中庸，尽管灰度和中庸有相似之处。中庸其实是很难的，往往和折中、平衡有关。灰度也不是没有原则的妥协。一切讲到灰度就感觉是虚无、消极，实际上灰色不是软弱、逃避或者退缩。灰度不是追求平衡与稳定，因为灰度的空间太大了，我们可以积极地游走在灰度空间中。

灰度不是悲观主义，灰度里面有求真务实、理想主义、实用主义、乐观主义。灰度不是文化，有人专门写文章说华为的灰度文化，我觉得这种认知是错误的。灰度并不玄妙，因为我们现实就是灰度，

灰度本质不是妥协也不是宽容开放，因为妥协宽容和开放是灰度的手段和工具。灰度是很难把握的，有灰度的人很痛苦，这也是任总经常讲的一句话。他说：企业家不是人，你要把自己的自然属性去掉，企业经营好了不能高兴，你一高兴大家都猫在那里了，企业遇到冬天了你不能悲伤，你一悲伤大家就更悲伤。这是管理艺术。

五、华为对现代人力资源管理的新认知

今年3月份华为发布了《人力资源管理纲要2.0》，把华为三十年发展最基本的东西说明白了，这是华为对于它自身的认知。公司董事会是从2017年12月份开始审定的。《人力资源管理纲要2.0》来自于1.0，八年前华为就开始在整理了，用了八年的时间，说明华为真的不着急，思想的问题也不能着急。

《人力资源管理纲要2.0》由整理到以PPT的方式公开发布，经历了很长的过程。思想是需要发酵、需要沉淀、需要争论、需要慢慢思考的。其中有两句话是画龙点睛之作。第一句话是“在坚持中优化”，这是总结过去的成功。第二句话是“在继承中发展”，华为没有讲变革、创新、颠覆。PPT中有两张让我震撼，第一张PPT是“人力资源管理是商业成功和公司发展的关键驱动要素”，这是华为对自己过去三十年的认知，驱动华为的是人力资源管理，一个是驱动它商业成功，一个是驱动它持续发展，并且是没有之一。这是华为对过去的很重要的认知。第二张PPT只有这几个字：“让组织始终充满活力---”，尽管只有这几个字，但给人力资源管理提出了新的课题，包括人力资源理论，也包括人力资源的实践。这个新课题、新愿景、新使命、新挑战是让组织始终充满活力。怎样能做到？这确实是很大的挑战，因为中国改革开放四十年的发展，很多企业都走向了持续成功，但是持续成功之后能否还保持当年那股劲。这也是华为后三十年要解决的问题。

关于未来的认知，我们还是要做好当下。前一阵我看《南渡北归》，战争期间一群教授研究战争问题，在学校广场上开研讨会，底下学生露天坐着听，某教授讲了四点说苏德不会开战，讲到两点中场休息的时候，外面卖报纸的就喊，苏德开战了。我的意思是：少谈点遥远的未来，还是把当下做好，做确定了，以应对未来的不确定性。未来真的挺可怕的，新理论我们要听，关键是要实践，做好当下，应对不确定的未来。

华为发展已经三十年了，我利用这一段时间做了资料整理，送大家个彩蛋。这是任正非的三十篇必读文章（文章名附文后）。这些文章给我留下了深刻印象，因此我把华为任总所有文章检索了一遍，形成了这三十篇必读文章，建议大家抽空阅读。要认知任正非和华为，先从这三十篇文章开始。

以上是我的分享，谢谢各位。

【华为三十年之任正非三十篇必读文章】

1.《赴美考察散记》1992

2.《不要忘记英雄》1997

3.《我们向美国人民学习什么？》1997

4.《建立一个适应企业生存发展的组织和机制》1997

5.《华为的红旗到底能打多久？》1998

6.《小改进大奖励》1998

7.《创新是华为发展的不竭动力》2000

8.《活下去，企业的硬道理》2000

9.《一个职业管理者的责任与使命》2000

10.《为什么要自我批判》2000

11.《华为的冬天》2001

12.《北国之春》2001

13.《我的父亲母亲》2001

14.《致新员工书》2005

15.《上甘岭上不会自然产生将军但将军都曾经是英雄》2006

16.《要快乐的度过充满困难的一生》2007

17.《从泥坑里爬出来的人就是圣人》2008

18.《谁来呼唤炮火 如何及时提供炮火支援》2009

19.《深淘滩 低作堰》2009

20.《开放、妥协与灰度》2009

21.《干部要担负起公司价值观的传承》2010

22.《一江东水向东流》2012

23.《最好的防御就是进攻》2013

24.《用乌龟精神追上龙飞船》2014

25.《在蓝血十杰表彰会上的演讲稿》2015

26.《决胜取决于坚如磐石的信念，信念来自专注》2016

27.《华为的胜利也是人力资源政策的胜利》2017

28.《方向要大致正确，组织要充满活力》2017

29.《一杯咖啡吸收宇宙能量，一桶浆糊粘接世界智慧》2007

30.《在攀登珠峰的路上沿途下蛋》2018

（文章整理/编辑 张晓倩 刘雪莉）

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